Ограничения и условия функционирования организации

Ограничения - внешняя среда организаций (среда прямого воздействия, среда косвенного воздействия).

Условия - внутренняя среда (внутренние переменные) организации

Организация как система

Общая характеристика внешней среды:

• взаимосвязанность факторов внешней среды;
• сложность внешней среды;
• подвижность (изменчивость) внешней среды;
• неопределенность внешней среды.

Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации, которые в основном являются контролируемыми и регулируемыми. Существуют различные варианты определения состава основных внутренних переменных организации.

19. Типы менеджеров, решаемые ими задачи в организации

Типы менеджеров
Когда говорят о менеджерах одной организации, то имеют в виду систему менеджеров как общее единство, включающее пирамиду, а также функциональных и обслуживающих менеджеров.
Под «пирамидой» менеджеров, как наиболее важной части системы, как правило, понимают линейных руководителей, т.е. тех, которые имеют подчиненных и отвечают за управление основными видами ресурсов (люди, время, финансы, техника и технология, сырье, товары и/или услуги).
Деление менеджеров на функциональных и обслуживающих достаточно условно.
К функциональным менеджерам принято относить тех, которые отвечают за отдельные, специальные функции, такие как, например, управление персоналом (кадрами), финансами, торговлей, маркетингом или рекламой и другими видами деятельности.
Когда речь идет об обслуживающих менеджерах, то имеют в виду тех руководителей, которые отвечают за предоставление определенных видов услуг. К ним чаще относят услуги в информационном, транспортном, технологическом и других видах обеспечения деятельности фирмы (организации).
Всю систему менеджеров (линейных, функциональных, обслуживающих) принято делить по должностям на три иерархических уровня (рис. 3).

Менеджеры высшего уровня – самая малочисленная, но наиболее влиятельная категория. Они определяют общие направления функционирования и развития организации и ее крупных подразделений, принимают ключевые решения по стратегии развития и текущим делам, наделены полномочиями для приобретения производственных мощностей, найма работников и т.д. Деятельность этих менеджеров характеризуется масштабностью и сложностью, приоритетом стратегической и перспективной деятельности, наиболее тесными связями с внешней средой, разнообразием принимаемых решений, напряженным темпом работы.
Менеджеры среднего уровня координируют и контролируют работу руководителей низового уровня. В их действиях преобладает решение тактических задач, что не исключает их участия в разработке стратегических проблем. Значительный удельный вес в рабочем времени этих менеджеров занимает общение с менеджерами среднего (горизонтальная координация работ) и низового уровня (вертикаль иерархии управления).
Менеджеры низового уровня составляют самую многочисленную управленческую группу в организации. Они отвечают за выполнение производственных заданий и использование ресурсов. Их работа связана с решением преимущественно тактических и оперативных проблем. она характеризуется разнообразием выполняемых действий, частыми переходами от одной задачи к другой, коротким временным периодом реализации принимаемых решений, постоянным общением с непосредственными исполнителями (работниками), производственным персоналом.

 

 

20 Качество менеджеров и предпринимателей.

Основные кач-ва м-ра: -инициативность и постоянный поиск новых деловых возможностей – видит раньше других и использ. в практике нов. деловые возм- ти раньше, чем его вынудят обстоят-ва; -целеустремленность – имеет долгосрочное видение, ясно выражает цели, четко формулирует тактические задачи и постоянно их корректирует; -упорство и настойчивость – меняет стратегию и тактику, чтобы достичь цели; готов к неоднократным усилиям, чтобы преодолеть препятствия; -готовность к взвешенному (оправданному) риску; -ориентация на эф-ть и кач-во – м-т всегда стремится к совершенству, должен стремится к миним. затратам, но не за счет качества товара;

-ответственность – всегда готов принять на себе отв-ть за удовлетворит. решение какой-то проблемы; -систематич. планирование и эффективный контроль; -стремление быть информированным; -способность убеждать;

-независимость и уверенность в себе

21. Функции и роли менеджера

Менеджер – это человек, занимающий постоянную управленческую должность и наделенный полномочиями принимать решения по определенным видам деятельности организации, функционирующей в рыночных условиях. Менеджеры занимают различные позиции в организации (директор, руководитель группы, организатор определенного вида работ, начальник, заведующий и т.д.), выполняют разные функции. Они:

* устанавливают связи между операциями в организации;

* обеспечивают выполнение организацией ее предназначения;

* разрабатывают стратегию деятельности организации;

* отвечают за результаты деятельности организации;

* обеспечивают связи организации с внешней средой;

* представляют организацию в различных мероприятиях.

Функции менеджера разнообразны, тем не менее можно выделить три основные функции:

* первая – менеджер определяет основные задачи организации, решает вопросы распределения ресурсов, при этом несет ответственность за последствия принятого решения;

* вторая – менеджер собирает информацию о внутренней и внешней среде, распространяет ее и разъясняет цели организации;

* третья – менеджер руководит формированием отношений внутри и вне организации, мотивирует членов организации, координирует их усилия, выступает в качестве представителя организации.

1.Межличностные роли: 1)Образец для подражания- символ.глава, в обяз-ти кот. входит выполнение обычных обяз-ей правового или соц. хар-ра (хар-р деят-ти -церемониалы, действия, обязываемые положением); 2)Лидер- ответ-ый за мотивацию и активи-зацию подчиненных, ответст. за набор, подготовку работников и связ. с этим обяз-ти (факт. все управл. действия с участием подчиненнх); 3)Интегратор – обеспечивает работу самораз-вив. сети внешних контактов и источников инф-ии, кот. предоставляют инф-ию и оказывают услуги

(переписка, участие в совещаниях на стороне, другая работа с внешним орг- иями и лицами).

2. Информационныеые роли: 4)Собиратель инф-ии - разыскивает и получает разнообраз-ную инф-ию (в осн. текущую) спец. хар-ра, которую, понимая орг- ию и внешние условия, успешно использует в интересах своего дела; выступает как нервный центр внешн. и внутр. инф-ии, поступ. в орг-ию (обработка всей почты, осущ.контактов, связ. преимущ. с получение инф-ии (период. издания, ознаком. поездки); 5)Распределение инф-ии – передает инф-цию, полученную из внешних источников или от других подчин., членам орг-ии, часть этой инф-ии носит чисто факт. хар-р, другая требует интерпретации отд. фактов для формирования взглядов орг-ии (рассылка почты по орг-ям с целью получения инф-ии, вербальные контакты для передачи инф-ии подчиненным;

6)Представитель – передает инф-ию для внешних контактов орг-ии относ. планов, политики, действий, рез-тов работы орг-ии, действует как эксперт по вопросам данной отрасли (участие в заседаниях, обращение через почту).

3. Роли, связанные с принятием решений: 7)Предприниматель – изыскивает возм- ти внутри самой орг-ии и за ее пределами, разрабатывает и запускает проекты по соверш-ию, приносящие изменения, контролирует разработку опред. проектов

(участие в заседаниях с обсуждением стратегии, обзоры ситуации, включ. планирование или разработку проектов усоверш. деят-ти); 8)М-р кризисных ситуаций – отвечает за корректировочные действия, когда орг-ия оказывается перед необх-тью важных и неожиданных нарушений (обсуждение стратег. и текущих вопросов, включая проблемы и кризисы); 9)Распределитель ресурсов

-ответст. за распред-ие всевозм. ресурсов орг-ии, что факт. сводится к принятию или одобрению всех знач. решений орг-ии (составление графиков, запросы полномочий, всякие действия, связ. с составлением и выполнением бюджетов, программирование работы подчиненных); 10)Ведущий переговоры – отвеств. за предста-вительство орг-ии на всех значит. и важных переговорах.

22. Понятие эффективности менеджмента и способы её измерения.

Эффективность менеджмента - это результативность функционирования системы и процесса управления как взаимодействия управляемой и управляющей систем, то есть интегрированный результат взаимодействия компонентов управления.

В более упрощенном варианте данное определение можно представить следующим образом: эффективность менеджмента - это сопоставление потребленных ресурсов с полученным результатом.

Критерием оценки управленческого труда является эффективность управленческого труда. Для определения экономической эффективности управленческого труда используются различные способы: по показателям предприятия, организации и функционированию труда управленческого персонала, объему передаваемой информации; по качеству и быстроте принимаемых решений; по выполнению функций управленческих звеньев. К показателям, характеризующим труд в сфере управления, относятся: снижение трудоемкости обработки управленческой информации; сокращение управленческого персонала, сроков обработки информации; сокращение потерь рабочего времени управленческого персонала за счет улучшения организации труда; механизации и автоматизации трудоемких операций в сфере управления. Это количественно измеряемые показатели. Такие показатели в сфере управления, как повышение квалификации управленческого персонала, качества работы, улучшение условий труда, обоснованность управленческих решений, культура управления и другие, не измеряются вообще или измеряются неполно.

23. Признаки и пути достижения эффективного менеджмента.(+22)

Пути повышения эффективности управления

Повышение эффективности управления является необходимой составляющей успешной деятельности любого предприятия.

В настоящее время существует множество способов повышения эффективности менеджмента, каждый из которых направлен или на самого руководителя, его личные и профессиональные качества, или на какой-либо элемент управленческой деятельности.

Работа над повышением эффективности управления может начинаться с любого элемента, того, совершенствование которого является для организации наиболее актуальным. Важно лишь иметь при этом в виду взаимосвязь элементов друг с другом.

Рассмотрим наиболее общие пути повышения эффективности управления:

1. Совершенствование структуры управления, максимальное ее упрощение, децентрализация большинства функций, определение полномочий руководства с учетом квалификаций и личных качеств.

2. Выработка стратегии развития организации на основе анализа ее сильных и слабых сторон, разработка философии и политики организации, охватывающей все ее функциональные области.

3. Разработка информационной системы организации, обеспечивающей эффективную коммуникационную связь между сотрудниками и подразделениями.

4. Разработка системы принятия решений, правил и процедур управления, системы стимулирования.

5. Система постоянного повышения квалификации работников на основе обучения, переподготовки, развития инициативы, творчества.

6. Разработка системы подбора, обучения, оценки и перемещения руководящих кадров, планирование карьеры руководителей, применение стиля руководства, адекватного внутренним и внешним факторам, воздействующим на организацию.

7. Применение наиболее эффективных методов подбора персонала, его оценки, формирование работоспособного, совместимого состава работников, создание максимально благоприятного социально-психологического климата.

8. Работа по созданию культуры организации, выработке совместных ценностей, признаваемых и одобряемых сотрудниками

24. Системы менеджмента в организациях: сущность и основные элементы.

Система менеджмента - это система управления ресурсами (человеческими, финансовыми, техническими и пр.) для достижения предопределённых целей. Современные системы менеджмента в организациях состоят из наборов систем управления по определённому признаку, например, по типу управляемой системы. Разделение системы менеджмента организации на несколько составных систем управления производится с целью уменьшения комплексности общего управления и повышения управляемости образовавшихся подсистем. Качество управления всей организацией нередко зависит от степени взаимодействия данных (раздельных) систем управления при достижении общих целей.

Система управления (система менеджмента) целой организации разрабатывается с учётом специфики организации. Ключевыми аспектами при разработке систем управления являются следующие:

1. Миссия и ви́дение организации
2. Оперативные, тактические и стратегические цели (задачи) организации (системы управления)
3. Правильный выбор ключевых показателей эффективности (KPI) для мониторинга и анализа процесса достижения поставленных стратегических задач
4. Структура процессов производства продукции или услуги (см. также категории производства, типы производства и виды производства)
5. Организационная структура сотрудников и подразделений (дивизионов...)
6. Наличие и качество систем информационного обеспечения (см. также бухгалтерский учёт, управленческий учёт, контроллинг)
7. Знания соответственных методов теории принятия решений и исследования операций
8. Учёт специфики управления персоналом
9. Соблюдение финансового равновесия организации (см. финансовое равновесие в затратах)

Современные системы менеджмента не мыслимы без ЭВМ, сопутствующей сетевой архитектуры и необходимого программного обеспечения. Зачастую современное программное обеспечение специализировано на нескольких системах менеджмента. И производителями постоянно предпринимаются попытки создать универсальное программное обеспечение для всех существующих систем менеджмента, но такого не существует. При этом, более дорогие программные продукты обладают бо́льшим функционалом, чем более дешёвые, но, одновременно, более сложны в настройке под конкретные нужды менеджмента. Более дешёвые программные продукты легко настраиваются под конкретные потребности менеджмента, но зачастую предприятиям приходится финансировать разработку практически нового программного продукта.

25. Система функций менеджмента.

Функции менеджмента определяют устойчивый состав специфических видов управленческой деятельности, характеризующихся однородностью целей, действий или объектов их приложения.

Они характеризуют общие задачи и направления управленческих работ, состав и содержание которых в наименьшей степени зависят от специфики конкретной организации (ее отраслевой принадлежности, размера, организационно-правовой формы и т. п.).

При системном рассмотрении можно выделять три группы функций менеджмента (рис. 2.1), являющихся наиболее общими для всех видов организаций и любых условий функционирования:

• общие функции менеджмента;
• социально-психологические функции менеджмента;
• технологические функции менеджмента.

Общие функции менеджмента отражают содержание основных стадий процесса управления деятельностью организации на всех иерархических уровнях.

Успешный менеджмент в любой организации должен предусматривать осуществление следующих общих функций:

• формирование целей;
• планирование;
• организация;
• контроль.

Социально-психологические функции менеджмента связаны в основном с характером производственных отношений в коллективе. Они содержат две разновидности функций: делегирование и мотивацию.

Технологические функции менеджмента выделяют два основных вида деятельности, составляющих содержание технологии труда менеджера любого уровня иерархии – решения и коммуникации.

Общие, социально-психологические и технологические функции, взаимно дополняя друг друга, создают целостную систему менеджмента, позволяющую дифференцировать методы и приемы управленческого воздействия на деятельность организации, специализировать органы управления и труд отдельных менеджеров.

26. Взаимосвязь общих функций менеджмента, основные решения по функциям

Общие функции менеджмента отражают содержание основных стадий процесса управления деятельностью организации на всех иерархических уровнях.

Успешный менеджмент в любой организации должен предусматривать осуществление следующих общих функций:

• формирование целей;
• планирование;
• организация;
• контроль.

Планирование - это базовая, стартовая функция менеджмента. Именно с составления плана начинается деятельность любой фирмы или компании.

Планирование - процесс определения целей и приоритетных направлений развития организации, а также программы действий по их достижению.

Существует несколько разновидностей планов:

1. Стратегические (долгосрочные) планы составляются на период от 3 до 5 лет. Сроки этих планов напрямую зависят от стабильности в экономической, политической и других сферах. Чем стабильнее ситуация, тем на более длительный срок формируются эти планы.

2. Среднесрочные планы - составляются на период от 1 до 3-5 лет. Содержат вполне конкретные цели и количественные характеристики.

3. Краткосрочное планирование - планы составляются на период в пределах одного года (квартала, месяца и т.д.).

Опытные менеджеры в своей деятельности обычно применяют все три вида планирования. Умение сочетать их, заботясь не только об интересах фирмы и ее персонала, но и об интересах клиентов, деловых партнеров, общества в целом, напрямую связано с их профессионализмом.

Необходимость в составлении планов требует от менеджера не только способности мыслить в перспективе, одновременно совершая практичные действия, но и, пожалуй, более главного навыка - умения выделять цели.

При постановке целей менеджер должен выяснить:

1. В каком состоянии находится фирма?

2. В каком состоянии она хочет находиться?

3. Что для этого необходимо сделать?

Определив, таким образом, перечень целей, менеджер также должен осознавать степень значимости каждой из них и уметь выделять:

- главные цели (ГЦ);

- важные цели (ВЦ);

- промежуточные цели (ПЦ);

- низшие цели (НЦ).

Управление по целям подразумевает, что руководители будут формулировать на своем уровне цели, с тем чтобы довести их до своих подчиненных. Те, в свою очередь, будут формулировать свои цели, руководствуясь целями руководителей

Организация как функция менеджмента включает в себя две составляющие:

- организационное проектирование;

- организацию процесса работы,

Организационное проектирование - деление организации на блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации целей организации. Этот процесс предполагает установление полномочий различных должностей, определение должностных отношений конкретных лиц.

Организация процесса работы включает в себя обеспечение нормального функционирования и взаимодействия различных подразделений организации при достижении запланированных целей.

Контроль - это наблюдение за достижением организацией своих целей и корректировка отклонений от них. Контроль обеспечивает достижение целей

организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными.

Контроль связывает воедино все функции управления, так как позволяет менеджерам поддерживать приемлемое положение дел и корректировать неверные шаги путем перепланирования, реорганизации или переориентации.

Существует три разновидности контроля:

1. Предварительный контроль

Предварительный контроль позволяет проверить готовность фирмы к началу работы

2. Текущий контроль

Основным видом контроля считается текущий. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет, и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником.

3. Заключительный контроль

Заключительный (итоговый) контроль связан с оценкой выполнения фирмой своих планов. Он требует всестороннего анализа сильных и слабых сторон деятельности организации за истекший период с целью получения необходимой информации для последующих этапов планирования. Заключительный контроль осуществляется, когда работа уже закончена.

 

27. Задачи стратегического управления и его этапы.

Термин «стратегическое управление» был введён в обиход на стыке 60-70-х гг. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне управления. Необходимость проведения такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях осуществления бизнеса. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нём изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.

Стратегическое управление – такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяют организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

В случае стратегического управления в каждый данный момент фиксируется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение и условия жизни организации будут изменяться, т.е. при стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают один из другого.

 

 

 

 

Анализ среды- исходный процесс стратегического управления, т.к. он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей.
Определение миссии и целей -один из процессов стратегического управления, состоящее их трёх подпроцессов: определение миссия фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, её предназначения; подпроцесс определения долгосрочных целей; подпроцесс определения краткосрочных целей.
Анализ и выбор стратегии -сердцевина стратегического управления: с помощью специальных приёмов организация определяет, как она будет достигать своих целей и реализовывать миссию.
Выполнение стратегий -критический процесс стратегического управления, т.к. именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей.
Оценка и контроль выполнения стратегий -логически последний процесс, осуществляемым в стратегическом управлении; данный процесс обеспечивает устойчивою обратную связь между тем, как идёт процесс достижения целей, и собственно целями организации.

 

28. Значение и виды целей организации.

Цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для неё желательным и на достижение которых направлена её деятельность.

 

Существует два типа целей с той точки зрения, какой период времени требуется на их достижение.

 

 

⇐ Предыдущая1234Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: