долгосрочные краткосрочные

В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управление, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня.

Цели стратегического управления:

Цели роста организации - отражают соотношение темпа изменения объёма продаж и прибыли организации, темпа изменения объёма продаж и прибыли по отрасли в целом.

Цель сокращения-ставится тогда, когда по целому ряду причин организация вынуждена развиваться более медленными темпами, чем отрасль в целом, либо даже в абсолютном выражении сокращать своё присутствие на рынке.

 

Цель быстрого роста-если для достижения данной цели есть все предпосылки, то следует отдать предпочтение именно ей, хотя она очень сложна для достижения, необходимы большие умения и усилия руководства.

 

Цель стабильного роста-предполагает, что при её достижении организация развивается примерно таким же темпом, как и отрасль в целом.

 

При формировании целей следует исходить из того, что цели должны быть:

1. чётко сформулированными и реалистичными – нельзя допускать их двойственного толкования;

2. понятными для сотрудников, а ещё лучше – соответствующими их личным устремлениям;

3. помогающими определить желаемое направление действий и вознаграждаемый тип поведения;

4. выражаемыми количественно и измеримыми, чтобы впоследствии легко можно было оценить достигнутые результаты;

5. одинаково понимаемыми («разделяемые») «верхами» и «низами».

Существует также понятие «достойные цели». Им должны быть присущи следующие признаки:

-значительность; -общественная полезность; -новизна; -конкретность; -практичность;

-независимость от наличия больших ресурсов.

Процесс установление целей в различных организациях проходит по разному. В один организациях установление целей полностью централизовано, в других же организациях может быть полная децентрализация. Есть организации, в которых процесс установления целей носит промежуточный характер. Каждый из данных подходов имеет свою специфику, свои преимущества и недостатки.

С точки зрения логики осуществления действий, выполняемых при установлении целей, можно считать, что процесс целеполагания в организации состоит из трёх последовательных стадий:

1) осмысление результатов анализа среды;
2) выработка соответствующей миссии;
3) непосредственная выработка целей организации.

Правильно организованный процесс выработки целей предполагает прохождение четырёх фаз:

1.Выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении.
2.Установление целей для организации в целом.
3.Построение иерархии целей.
4.Установление индивидуальных целей.

 

29. Задачи и виды внутрифирменного планирования.
Сущность внутрифирменного планирования состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка и проявляется в конкретизации целей развития всей фирмы и каждого подразделения в установленный период; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Задачи (функции)планирования в рамках системы менеджмента

Обеспечение целенаправленного развития организации в целом и всех ее структурных подразделений.

• Перспективная ориентация и раннее распознавание проблем развития. План намечает желаемое в будущем состояние объекта и предусматривает конкретные меры, направленные на поддержку благоприятных тенденций или сдерживание отрицательных.

• Координация деятельности структурных подразделений и работников организации. План намечает желаемое в будущем состояние объекта и предусматривает конкретные меры, направленные на поддержку благоприятных тенденций или сдерживание отрицательных.

• Создание объективной базы для эффективного контроля. Наличие планов позволяет производить объективную оценку деятельности предприятия путем сравнения фактических значений параметров с планируемыми по принципу “факт-план”.

• Стимул (мотивация) трудовой активности рабочих. Успешное выполнение плановых заданий – объект особого стимулирования и основание для взаимных расчетов, что создает действенные мотивы для продуктивной и скоординированной деятельности всех участников.

• Информационное обеспечение работников организации. Планы содержат важную для каждого участника информацию о целях, планах, прогнозах, альтернативах, сроках, ресурсных и административных условиях проведения работ.

Цели планирования. По целям планирования различают
стратегическое (долгосрочное)
и оперативное планирование:

• стратегическое планирование заключается в определении миссии организации на каждой стадии ее жизненного цикла, формировании системы целей деятельности и стратегий поведения. Ориентировано, как правило, на период пять и более лет.

• оперативное планирование заключается в поиске и согласовании наиболее эффективных путей и средств реализации принятой стратегии развития организации. Оперативное планирование имеет своей задачей реализацию потенциала организации в форме достигнутой прибыли, доходов, объемов реализации и проч

По периодам планирования (по горизонту планирования) различаются:

• долгосрочные – более 5 лет; в ходе долгосрочного планирования определяют общие цели фирмы и стратегию.

• среднесрочные – от 1 до 5 лет; основная задача среднесрочного планирования – выбор средств для выполнения намеченных целей. В этих планах определяется общая кадровая политика, общая производственная стратегия, общая финансовая политика, общая финансовая стратегия.

• краткосрочные – до года; краткосрочное, или текущее, планирование с детализацией по кварталам и месяцам имеет несколько форм. Одной из форм является процесс разбивки среднесрочных планов на краткосрочное, с более детализированными отрезками. При этом обычно на год составляются производственный и финансовый планы, по маркетингу.

Другой формой текущего планирования является разработка политики и механизмов регулирования в случае возникновения возможных ситуаций в будущем.
Третей формой текущего планирования является бюджетное планирование. Бюджет представляет собой финансовый план, который служит руководством и средством контроля над будущими операциями.

По содержанию различается:

• продуктово-тематическое планирование заключается в формировании плана развития организации, определяющего мероприятия по обновлению продукции, совершенствованию технологии и организации производства. На производственной стадии этот вид планирования предусматривает разработку и оптимизацию производственных программ предприятий и цехов;

• ресурсное планирование включает расчеты материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения номенклатурно-тематических заданий, а также оценку экономических результатов и эффективности деятельности организации. Этот вид планов включает финансовое планирование, составление бизнес – планов, бюджетное планирование и т.п.;

• объемно-календарное планирование заключается в планировании объемов работ, загрузке подразделений и исполнителей, построении календарных графиков проведения работ по отдельным исполнителям, подразделениям, проектам и всей совокупности планируемых работ, графиков загрузки оборудования и исполнителей, распределения работ по отдельным календарным периодам.

 

30. Основные этапы процесса планирования.

Процесс планирования состоит из нескольких этапов.
1. Сбор, оценка и анализ информации, которая включает экономические, правовые, социальные и политические факторы; перспективы роста и конкуренции на существующих и потенциальных рынках; финансовые перспективы в основных секторах экономики; слабые и сильные стороны банка.
2. Формулировка основной цели деятельности банка и конкретных задач, которые охватывают общие направления продвижения на рынке, корпоративные финансовые результаты, методы управления банком, приоритетные рынки и виды банковских операций.
3. Принятие решения и формулирование программы действий: установление конкретных количественных показателей - доходы, расходы, объем кредитов, убытки по кредитам, структура активных операций, структура депозитной базы и т.д.; конкретизация путей их достижения; перечень необходимых мероприятий; принятия решений по приобретению и использованию ресурсов, расширение или изменения организационной структуры банка; кадровое обеспечение.
4. Документирование: письменное оформление планов в такой последовательности - стратегия, тактический план, бюджет, полный баланс и финансовый отчет на уровне подразделений и банка в целом.
5. Координирование и утверждение планов: общий обзор, переговоры, координация отдельных планов, утверждение плана на уровне Правления банка.
6. Контроль за выполнением планов: анализ доходов, расходов, результатов и эффективности планов; проверка соблюдения сроков выполнения по мере выявления значительных разногласий - анализ причин и разработки корректирующих мероприятий; обеспечение руководства банка информации о ходе выполнения плана и полученные результаты.

 

31. Сущность и задачи организации в системе управления.

Ф-ция орг-ции – это рациональное сочетание процессов живого труда с материальными элементами произ-ва в пространстве и времени. Таким образом. ф-ция решает 2 задачи: организовать экономически рациональное сочетание элементов произв. процесса в пространстве; организовать экономически рациональное сочетание элементов произв. процесса по всем видам ресурсов во времени. Ф- ция орг-ции – это процесс создания множества структур предприятия.

Структура - это одномоментное, многовариантное отображение системы. При формировании структуры предприятия решаются три задачи: задача определения структурного состава, задача специализации элементов структуры, задача взаимосвязи э-тов струк. Основные виды структур: производств. (-это состав основных, вспомогат. и обслужив. структурных единиц, их специализация, взаимосвязи (движение материальных потоков), осн. хар-ка тип произ-ва), стр. управления, организация стр. (совокупность произв. и управленческих структур предпр.)

 

32.Достоинства и недостатки основных структур управления предприятиями.

Ст-ры управл. – состав управленческих подразделений (служб, бюро, отделов, конкретных рук-лей), их специализации и взаимосвязи (хар-ся движением информ. потоков). Весь управленческих труд основ на понятиях лин. и функц. связей. Лин. связи выражают прямое непосредств. обязат. подчинение одних стр-р другим. Функцион. связи реализуют отдельные специализир. ф-ции управл.

Лин. ст-ра хар-ся скалярной цепью команд.

+: ст-ра проста, имеется четкая система подчиненности, полностью реализуется принцип единоначалия, имеет место высокая гибкость управл

.-: чрезвычайно широкий диапазон выполняемых рук-лем ф-ций, исключ. возм-ть концентрации однородных видов управленч. работ в масштабе фирмы, коммуникации переполнены инф-цией, слабая мотивация раб-ков к самост. принятию решения.

Линейно-функцион. ст-ра:

+: сочетание лин. и функц. ст-ры, большая венность ст-ры, высокая нормативная проработка управленч. решнений;

-: различие целей и структурных ед., слабая увязка и отв-ть за реш. комплекса задач и достижение цели фирмы, сложность в операт. управл. по ф-циям, высокий уровень принятия реш, плохая восприимчивость нового.

 

33. Хар-ка дивиз. структуры.

Различают 3 осн. вида: продуктовая, ориентированная на потребителя, региональная

 

Преимущества

Недостатки

концентрация внимания на потребителе (продукте, регионе) высокая адаптация к рыночным изменениям разграничение оперативного и стратегического управления децентрализация принятия оперативных управленческих решений улучшение коммуникаций развитие широты мышления, гибкости, и предприимчивости руководителей дивизионов

увеличение вертикали управления противопоставление интересов дивизионов и линейных структур невысокая координация деятельности отделений, возникновение межотделенческих конфликтов неэффективное использование ресурсов в связи с их закреплением за подразделениями увеличение затрат на содержание аппарата управления вследствие дублирования функций затруднение осуществления контроля многоуровневая иерархия в рамках отделений, действие в них недостатков линейно-функциональной структуры возможное ограничение профессионального развития специалистов подразделений

 

34. Хар-ка функц. структуры.

Применяется в однопродуктовых предпр., средних узкоспециализированных предпр., научно-иссл. и проектно-конструкторских орг-циях, крупных специализ. Предприятиях

 

Преимущества	Недостатки
сокращение звеньев согласования исключение дублирования и параллелизма освобождение линейных менеджеров от решения ряда специальных вопросов высокая компетентность функциональных менеджеров стандартизация, формализация и программирование процессов уменьшение потребности в специалистах широкого профиля	неоднозначное распределение ответственности возникновение эффекта «группового эгоизма» трудности в поддержании взаимосвязей между функциональными подразделениями затруднённые коммуникации длительная процедура принятия решений невысокая адаптивность структуры

 

35. Хар-ка матричной структуры.

Применяется в предприятиях холдингового типа, союзах и объединениях предпр. с централизованных

инфраструктурой, в многопрофильных предприятиях со значительным объемом НИОКР

 

Преимущества

Недостатки

быстрая реакция и адаптация к изменениям внешней и внутренней среды активизация творческих возможностей персонала сокращение оперативной нагрузки на руководителей повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и за её составляющие рациональное использование профессионализма кадров увеличение мотивации персонала за счёт демократизации управления усиление контроля над решением отдельных задач

усложнённая структура подчинения, «пересечение» линейных и функциональных полномочий необходимость периодического переформирования структурных подразделений нарушение принципа единоначалия вследствие двойного подчинения специалистов трудности в адаптации и приобретении навыков для работы по новой программе тенденции к обособлению групп, возможность возникновения конфликтов необходимость постоянного контроля над соотношением сил по разным проектам

36. Хар-ка проектной структуры.

Применяется при создании нового предпр., освоении новых инновационных продуктов, учреждении дочерней фирмы или филиала, проведении масштабных НИОКР, во временной организации, создаваемой для решения отдельной задачи

Преимущества	Недостатки
концентрация усилий компании на получение высококачественных результатов по определённому проекту интегрированный подход к реализации проекта высокая гибкость и креативность реализация преимуществ команд в рамках проектных групп повышение профессионализма и личной ответственности исполнителей	дробление ресурсов при наличии нескольких организационных проектов частичное дублирование функций двойственность подчинения членов проектных групп трудности с перспективным использованием узких специалистов проектов возникновение эффекта «группового эгоизма» в рамках проектных групп

37. Виды и основные принципы рационализации производственных процессов.

Производственный процесс – комплекс трудовых и естественных процессов, направленных на изготовление продукции заданного качества, количества и в установленные сроки. Результат производственного процесса – готовая продукция, реализуемая предприятием на рынке.
Производственный процесс на промышленном предприятии состоит из основных, вспомогательных и обслуживающих процессов. Основными называются процессы, которые выполняются непосредственно для изготовления изделий основного производства. Основной процесс обычно состоит из трех стадий:

- заготовительная стадия включает процессы воздействия на исходные материалы для изготовления заготовок, подвергающихся в дальнейшем обработке и сборке (поковка, отливка и т.п.)

- обработочная стадия, в процессе которой заготовки и материалы преобразуются в готовые детали

- сборочная стадия, в процессе которой из готовых деталей и комплектующих изделий собираются готовая продукция предприятия.
К вспомогательным относят процессы изготовления и восстановления изделий вспомогательного производства. К ним относятся изготовление и ремонт производственного оборудования, ремонт зданий и сооружений, изготовление и ремонт технологического оснащения, производство и передача всех видов энергии и др.
К обслуживающим относят процессы, связанные с обслуживанием основного и вспомогательного производства. К ним относят складские, транспортные и контрольные работы.

Основными принципами рациональной организации любых процессов являются:

- специализация

- пропорциональность

- непрерывность

- параллельность

- прямоточность

- ритмичность

- гибкость

Принцип специализации заключается в повышении производительности на основе закрепления однородных частей производственного процесса за отдельными элементами производственной системы. Принцип позволяет снизить производственные издержки путем повышения производительности работников (эффект кривой обучения) и концентрации производства.

Пропорциональность – принцип, выполнение которого обеспечивает равную пропускную способность различных операций производственного процесса.

Непрерывность – принцип, обеспечивающий непрерывную (без простоев) работу оборудования и рабочих, и непрерывную (без пролеживания) обработку деталей в процессе производства.

Параллельность – принцип, обеспечивающий совмещение операций во времени. Предусматривает одновременность выполнения всех операций по изготовлению изделия одного или нескольких наименований на различных рабочих местах.

Прямоточность – принцип, предусматривающий наикратчайшие маршруты движения предметов труда в процессе производства (по рабочим местам, участкам, цехам).

Ритмичность – принцип, характеризующий равномерность и повторяемость отдельных элементов производственного процесса во времени.

Гибкость – способность производственной системы быстро и экономично переходить на производство новой продукции.
Надежность – принцип, обеспечивающий бесперебойную работу производственной системы в определенный промежуток времени.

⇐ Предыдущая1234

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: