Главная | Обратная связь | Поможем написать вашу работу!
МегаЛекции

долгосрочные краткосрочные




В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управление, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня.

Цели стратегического управления:

Цели роста организации - отражают соотношение темпа изменения объёма продаж и прибыли организации, темпа изменения объёма продаж и прибыли по отрасли в целом.

Цель сокращения-ставится тогда, когда по целому ряду причин организация вынуждена развиваться более медленными темпами, чем отрасль в целом, либо даже в абсолютном выражении сокращать своё присутствие на рынке.    

 

Цель быстрого роста-если для достижения данной цели есть все предпосылки, то следует отдать предпочтение именно ей, хотя она очень сложна для достижения, необходимы большие умения и усилия руководства.  

 

Цель стабильного роста-предполагает, что при её достижении организация развивается примерно таким же темпом, как и отрасль в целом.    



 

При формировании целей следует исходить из того, что цели должны быть:

1. чётко сформулированными и реалистичными – нельзя допускать их двойственного толкования;

2. понятными для сотрудников, а ещё лучше – соответствующими их личным устремлениям;

3. помогающими определить желаемое направление действий и вознаграждаемый тип поведения;

4. выражаемыми количественно и измеримыми, чтобы впоследствии легко можно было оценить достигнутые результаты;

5. одинаково понимаемыми («разделяемые») «верхами» и «низами».

Существует также понятие «достойные цели». Им должны быть присущи следующие признаки:

-значительность; -общественная полезность; -новизна; -конкретность; -практичность;

-независимость от наличия больших ресурсов.

Процесс установление целей в различных организациях проходит по разному. В один организациях установление целей полностью централизовано, в других же организациях может быть полная децентрализация. Есть организации, в которых процесс установления целей носит промежуточный характер. Каждый из данных подходов имеет свою специфику, свои преимущества и недостатки.

С точки зрения логики осуществления действий, выполняемых при установлении целей, можно считать, что процесс целеполагания в организации состоит из трёх последовательных стадий:

1) осмысление результатов анализа среды;
2) выработка соответствующей миссии;
3) непосредственная выработка целей организации.

Правильно организованный процесс выработки целей предполагает прохождение четырёх фаз:

1.Выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении.
2.Установление целей для организации в целом.
3.Построение иерархии целей.
4.Установление индивидуальных целей.

 

29. Задачи и виды внутрифирменного планирования.
Сущность внутрифирменного планирования состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка и проявляется в конкретизации целей развития всей фирмы и каждого подразделения в установленный период; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Задачи (функции)планирования в рамках системы менеджмента

Обеспечение целенаправленного развития организации в целом и всех ее структурных подразделений.

  • Перспективная ориентация и раннее распознавание проблем развития. План намечает желаемое в будущем состояние объекта и предусматривает конкретные меры, направленные на поддержку благоприятных тенденций или сдерживание отрицательных.
  • Координация деятельности структурных подразделений и работников организации. План намечает желаемое в будущем состояние объекта и предусматривает конкретные меры, направленные на поддержку благоприятных тенденций или сдерживание отрицательных.
  • Создание объективной базы для эффективного контроля. Наличие планов позволяет производить объективную оценку деятельности предприятия путем сравнения фактических значений параметров с планируемыми по принципу “факт-план”.
  • Стимул (мотивация) трудовой активности рабочих. Успешное выполнение плановых заданий – объект особого стимулирования и основание для взаимных расчетов, что создает действенные мотивы для продуктивной и скоординированной деятельности всех участников.
  • Информационное обеспечение работников организации. Планы содержат важную для каждого участника информацию о целях, планах, прогнозах, альтернативах, сроках, ресурсных и административных условиях проведения работ.

Цели планирования. По целям планирования различают
стратегическое (долгосрочное)
и оперативное планирование:

  • стратегическое планирование заключается в определении миссии организации на каждой стадии ее жизненного цикла, формировании системы целей деятельности и стратегий поведения. Ориентировано, как правило, на период пять и более лет.
  • оперативное планирование заключается в поиске и согласовании наиболее эффективных путей и средств реализации принятой стратегии развития организации. Оперативное планирование имеет своей задачей реализацию потенциала организации в форме достигнутой прибыли, доходов, объемов реализации и проч

По периодам планирования (по горизонту планирования) различаются:

  • долгосрочные – более 5 лет; в ходе долгосрочного планирования определяют общие цели фирмы и стратегию.
  • среднесрочные – от 1 до 5 лет; основная задача среднесрочного планирования – выбор средств для выполнения намеченных целей. В этих планах определяется общая кадровая политика, общая производственная стратегия, общая финансовая политика, общая финансовая стратегия.
  • краткосрочные – до года; краткосрочное, или текущее, планирование с детализацией по кварталам и месяцам имеет несколько форм. Одной из форм является процесс разбивки среднесрочных планов на краткосрочное, с более детализированными отрезками. При этом обычно на год составляются производственный и финансовый планы, по маркетингу.

Другой формой текущего планирования является разработка политики и механизмов регулирования в случае возникновения возможных ситуаций в будущем.
Третей формой текущего планирования является бюджетное планирование. Бюджет представляет собой финансовый план, который служит руководством и средством контроля над будущими операциями.

По содержанию различается:

  • продуктово-тематическое планирование заключается в формировании плана развития организации, определяющего мероприятия по обновлению продукции, совершенствованию технологии и организации производства. На производственной стадии этот вид планирования предусматривает разработку и оптимизацию производственных программ предприятий и цехов;
  • ресурсное планирование включает расчеты материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения номенклатурно-тематических заданий, а также оценку экономических результатов и эффективности деятельности организации. Этот вид планов включает финансовое планирование, составление бизнес – планов, бюджетное планирование и т.п.;
  • объемно-календарное планирование заключается в планировании объемов работ, загрузке подразделений и исполнителей, построении календарных графиков проведения работ по отдельным исполнителям, подразделениям, проектам и всей совокупности планируемых работ, графиков загрузки оборудования и исполнителей, распределения работ по отдельным календарным периодам.

 

30. Основные этапы процесса планирования.

Процесс планирования состоит из нескольких этапов.
1. Сбор, оценка и анализ информации, которая включает экономические, правовые, социальные и политические факторы; перспективы роста и конкуренции на существующих и потенциальных рынках; финансовые перспективы в основных секторах экономики; слабые и сильные стороны банка.
2. Формулировка основной цели деятельности банка и конкретных задач, которые охватывают общие направления продвижения на рынке, корпоративные финансовые результаты, методы управления банком, приоритетные рынки и виды банковских операций.
3. Принятие решения и формулирование программы действий: установление конкретных количественных показателей - доходы, расходы, объем кредитов, убытки по кредитам, структура активных операций, структура депозитной базы и т.д.; конкретизация путей их достижения; перечень необходимых мероприятий; принятия решений по приобретению и использованию ресурсов, расширение или изменения организационной структуры банка; кадровое обеспечение.
4. Документирование: письменное оформление планов в такой последовательности - стратегия, тактический план, бюджет, полный баланс и финансовый отчет на уровне подразделений и банка в целом.
5. Координирование и утверждение планов: общий обзор, переговоры, координация отдельных планов, утверждение плана на уровне Правления банка.
6. Контроль за выполнением планов: анализ доходов, расходов, результатов и эффективности планов; проверка соблюдения сроков выполнения по мере выявления значительных разногласий - анализ причин и разработки корректирующих мероприятий; обеспечение руководства банка информации о ходе выполнения плана и полученные результаты.

 

31. Сущность и задачи организации в системе управления.

Ф-ция орг-ции – это рациональное сочетание процессов живого труда с материальными элементами произ-ва в пространстве и времени. Таким образом. ф-ция решает 2 задачи: организовать экономически рациональное сочетание элементов произв. процесса в пространстве; организовать экономически рациональное сочетание элементов произв. процесса по всем видам ресурсов во времени. Ф- ция орг-ции – это процесс создания множества структур предприятия.

Структура - это одномоментное, многовариантное отображение системы. При формировании структуры предприятия решаются три задачи: задача определения структурного состава, задача специализации элементов структуры, задача взаимосвязи э-тов струк. Основные виды структур: производств. (-это состав основных, вспомогат. и обслужив. структурных единиц, их специализация, взаимосвязи (движение материальных потоков), осн. хар-ка тип произ-ва), стр. управления, организация стр. (совокупность произв. и управленческих структур предпр.)

 

32.Достоинства и недостатки основных структур управления предприятиями.

Ст-ры управл. – состав управленческих подразделений (служб, бюро, отделов, конкретных рук-лей), их специализации и взаимосвязи (хар-ся движением информ. потоков). Весь управленческих труд основ на понятиях лин. и функц. связей. Лин. связи выражают прямое непосредств. обязат. подчинение одних стр-р другим. Функцион. связи реализуют отдельные специализир. ф-ции управл.

Лин. ст-ра хар-ся скалярной цепью команд.

+: ст-ра проста, имеется четкая система подчиненности, полностью реализуется принцип единоначалия, имеет место высокая гибкость управл

.-: чрезвычайно широкий диапазон выполняемых рук-лем ф-ций, исключ. возм-ть концентрации однородных видов управленч. работ в масштабе фирмы, коммуникации переполнены инф-цией, слабая мотивация раб-ков к самост. принятию решения.

Линейно-функцион. ст-ра:

+: сочетание лин. и функц. ст-ры, большая венность ст-ры, высокая нормативная проработка управленч. решнений;

-: различие целей и структурных ед., слабая увязка и отв-ть за реш. комплекса задач и достижение цели фирмы, сложность в операт. управл. по ф-циям, высокий уровень принятия реш, плохая восприимчивость нового.

 

33. Хар-ка дивиз. структуры.

Различают 3 осн. вида: продуктовая, ориентированная на потребителя, региональная

 

Преимущества Недостатки
  • концентрация внимания на потребителе (продукте, регионе)
  • высокая адаптация к рыночным изменениям
  • разграничение оперативного и стратегического управления
  • децентрализация принятия оперативных управленческих решений
  • улучшение коммуникаций
  • развитие широты мышления, гибкости, и предприимчивости руководителей дивизионов
  • увеличение вертикали управления
  • противопоставление интересов дивизионов и линейных структур
  • невысокая координация деятельности отделений, возникновение межотделенческих конфликтов
  • неэффективное использование ресурсов в связи с их закреплением за подразделениями
  • увеличение затрат на содержание аппарата управления вследствие дублирования функций
  • затруднение осуществления контроля
  • многоуровневая иерархия в рамках отделений, действие в них недостатков линейно-функциональной структуры
  • возможное ограничение профессионального развития специалистов подразделений

 

34. Хар-ка функц. структуры.

Применяется в однопродуктовых предпр., средних узкоспециализированных предпр., научно-иссл. и проектно-конструкторских орг-циях, крупных специализ. Предприятиях

 

Преимущества Недостатки
  • сокращение звеньев согласования
  • исключение дублирования и параллелизма
  • освобождение линейных менеджеров от решения ряда специальных вопросов
  • высокая компетентность функциональных менеджеров
  • стандартизация, формализация и программирование процессов
  • уменьшение потребности в специалистах широкого профиля
  • неоднозначное распределение ответственности
  • возникновение эффекта «группового эгоизма»
  • трудности в поддержании взаимосвязей между функциональными подразделениями
  • затруднённые коммуникации
  • длительная процедура принятия решений
  • невысокая адаптивность структуры

 

35. Хар-ка матричной структуры.

Применяется в предприятиях холдингового типа, союзах и объединениях предпр. с централизованных

инфраструктурой, в многопрофильных предприятиях со значительным объемом НИОКР

 

Преимущества Недостатки
  • быстрая реакция и адаптация к изменениям внешней и внутренней среды
  • активизация творческих возможностей персонала
  • сокращение оперативной нагрузки на руководителей
  • повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и за её составляющие
  • рациональное использование профессионализма кадров
  • увеличение мотивации персонала за счёт демократизации управления
  • усиление контроля над решением отдельных задач
  • усложнённая структура подчинения, «пересечение» линейных и функциональных полномочий
  • необходимость периодического переформирования структурных подразделений
  • нарушение принципа единоначалия вследствие двойного подчинения специалистов
  • трудности в адаптации и приобретении навыков для работы по новой программе
  • тенденции к обособлению групп, возможность возникновения конфликтов
  • необходимость постоянного контроля над соотношением сил по разным проектам

36. Хар-ка проектной структуры.

Применяется при создании нового предпр., освоении новых инновационных продуктов, учреждении дочерней фирмы или филиала, проведении масштабных НИОКР, во временной организации, создаваемой для решения отдельной задачи

Преимущества Недостатки
  • концентрация усилий компании на получение высококачественных результатов по определённому проекту
  • интегрированный подход к реализации проекта
  • высокая гибкость и креативность
  • реализация преимуществ команд в рамках проектных групп
  • повышение профессионализма и личной ответственности исполнителей
  • дробление ресурсов при наличии нескольких организационных проектов
  • частичное дублирование функций
  • двойственность подчинения членов проектных групп
  • трудности с перспективным использованием узких специалистов проектов
  • возникновение эффекта «группового эгоизма» в рамках проектных групп

37. Виды и основные принципы рационализации производственных процессов.

Производственный процесс – комплекс трудовых и естественных процессов, направленных на изготовление продукции заданного качества, количества и в установленные сроки. Результат производственного процесса – готовая продукция, реализуемая предприятием на рынке.
Производственный процесс на промышленном предприятии состоит из основных, вспомогательных и обслуживающих процессов. Основными называются процессы, которые выполняются непосредственно для изготовления изделий основного производства. Основной процесс обычно состоит из трех стадий:

- заготовительная стадия включает процессы воздействия на исходные материалы для изготовления заготовок, подвергающихся в дальнейшем обработке и сборке (поковка, отливка и т.п.)

- обработочная стадия, в процессе которой заготовки и материалы преобразуются в готовые детали

- сборочная стадия, в процессе которой из готовых деталей и комплектующих изделий собираются готовая продукция предприятия.
К вспомогательным относят процессы изготовления и восстановления изделий вспомогательного производства. К ним относятся изготовление и ремонт производственного оборудования, ремонт зданий и сооружений, изготовление и ремонт технологического оснащения, производство и передача всех видов энергии и др.
К обслуживающим относят процессы, связанные с обслуживанием основного и вспомогательного производства. К ним относят складские, транспортные и контрольные работы.

Основными принципами рациональной организации любых процессов являются:

- специализация

- пропорциональность

- непрерывность

- параллельность

- прямоточность

- ритмичность

- гибкость

Принцип специализации заключается в повышении производительности на основе закрепления однородных частей производственного процесса за отдельными элементами производственной системы. Принцип позволяет снизить производственные издержки путем повышения производительности работников (эффект кривой обучения) и концентрации производства.

Пропорциональность – принцип, выполнение которого обеспечивает равную пропускную способность различных операций производственного процесса.

Непрерывность – принцип, обеспечивающий непрерывную (без простоев) работу оборудования и рабочих, и непрерывную (без пролеживания) обработку деталей в процессе производства.

Параллельность – принцип, обеспечивающий совмещение операций во времени. Предусматривает одновременность выполнения всех операций по изготовлению изделия одного или нескольких наименований на различных рабочих местах.

Прямоточность – принцип, предусматривающий наикратчайшие маршруты движения предметов труда в процессе производства (по рабочим местам, участкам, цехам).

Ритмичность – принцип, характеризующий равномерность и повторяемость отдельных элементов производственного процесса во времени.

Гибкость – способность производственной системы быстро и экономично переходить на производство новой продукции.
Надежность – принцип, обеспечивающий бесперебойную работу производственной системы в определенный промежуток времени.

Поделиться:





Воспользуйтесь поиском по сайту:



©2015 - 2024 megalektsii.ru Все авторские права принадлежат авторам лекционных материалов. Обратная связь с нами...