 |
Разработка программы стратегии маркетинга.
|
|
|
|
Определение миссии [5,98]— первый шаг в снижении неопределенности представлений о фирме прежде всего у собственников, руководства и персонала, а затем у всех тех, кто имеет и хотел бы (или вынужден) иметь с ней дело. Это инструмент стратегического управления, способ выделения данной фирмы среди конкурентов, способ распознавания фирмы потребителями ее продукции. Неопределенность снимается при постановке целей и разработке стратегии. Однако многообразие форм выражения ("кредо руководства", "философия фирмы", "принципы", "правила", "кодекс фирмы" и др.) вызывает трудности в использовании такого нового для нас инструмента, как "миссия".
Предлагаем выделить следующие страты, последовательно раскрывающие роль предприятия в обществе:
- миссия-предназначение — узкое, но конкретное понимание и обозначение вида деятельности, характера продукции и услуг и круга их потребителей; первое представление о причине возникновения и смысле существования предприятия;
- миссия-ориентация — широкое развернутое представление о системе ценностей, которых придерживается руководство и персонал фирмы, что хотя бы в самых общих чертах позволяет судить о ее поведении, об отношении к потребителям и партнерам;
- миссия-политика — концентрация главных целей и более четкое представление о поведении фирмы в ближайший период и на перспективу, т. е. "видение" будущего состояния фирмы.
Предлагаем следующие варианты миссии для компании производителя сока Rich:
«Компания «Мултон» производит товары, которые помогают людям понять ценность качества и почувствовать прелесть жизни».
Цели маркетинга:
· добиться узнаваемости марки
|
|
|
· сформировать имидж товара «премиум класса»
· донести информацию о качестве товара
· привлечь максимальное количество потребителей из целевой группы
· сохранить и увеличить существующие темпы продаж
SWOT –анализ: [1,87]
Рассмотрим сильные и слабые стороны предприятия производителя сока Rich ЗАО «Мултон», а так же возможности и угрозы внешней среды.
К возможностям относится:
1. Расширение ассортимента
2.Незначительное снижение цены
3.Увеличение мест сбыта
4.Развитие транспортной базы для увеличения географии распространения.
К опасностям относятся:
1. Появление нового конкурента с более высоким уровнем качества товара
2.Ухудшение благосостояния населения
3. Появление моды на свежевыжатый сок
4. Активная деятельность конкурентов «по копированию» имиджа сока Rich
| Сильные стороны | Возможности | Опасности | Всего | ||||||||
| Итого | Итого | ||||||||||
| 1. Ввысоке качество | +3 | +1 | +2 | +1 | +5 | +1 | +1 | +3 | +3 | +6 | +11 |
| 2. Богатый ассортимент | +3 | +1 | +3 | +1 | +8 | +1 | +1 | +1 | +1 | +6 | +14 |
| 3. Развитая оптовая и дилерская сеть | +2 | +2 | +3 | +3 | +9 | +1 | +3 | +1 | +6 | +15 | |
| 4. Действенный маркетинг | +2 | +3 | +1 | +2 | +5 | +2 | +2 | +2 | +3 | +11 | +16 |
| Слабые стороны | |||||||||||
| Итого | итого | ||||||||||
| 1.Высокая цена | -1 | -3 | -3 | -7 | -3 | -3 | -2 | -2 | -9 | -16 | |
| 2. Наличие большого числа конкурентов на рынке | -1 | -2 | -1 | -1 | -5 | -1 | -2 | -1 | -1 | -4 | -9 |
| 3. Мало мест продаж | -2 | -3 | -2 | -7 | -1 | -1 | -2 | -4 | -11 | ||
| 4. Высокие издержки | -1 | -3 | -1 | -5 | -2 | -2 | -1 | -5 | -10 | ||
| ИТОГО | +5 | +1 | +3 | +3 | +12 | -1 | -1 | +15 |
На нижней итоговой строке матрицы показывается общий размер возможностей под влиянием сильных и слабых сторон предприятия, а так же общая сумма усиления и ослабления рыночных опасностей под влиянием тех же факторов.
В основу разрабатываемой стратегии возьмем стратегическую модель: классической матрицы БКГ. [17]
|
|
|
Матрица БКГ[18] содержит четыре квадранта в координатах скорость роста отрасли - относительная доля рынка, контролируемая фирмой.
Мултон имеет следующие СХЗ по маркам:Rich, Добрый и NICO
«Дикая кошка». (NICO). Дикая кошка». Быстрый рост рынка делает эти СЗХ привлекательными. Но их относительная доля на рынке низка и рождает вопрос, удастся ли реализовать потенциально высокую прибыль. Поэтому фирма должна решить, следует ли ей инвестировать капитал в СЗХ, расположенные в этом квадранте.
БКГ утверждает, что имеются две наилучшие возможности действий в этой ситуации:
-агрессивная стратегия роста для реализации возможностей быстрого роста;
- «раздевание» в случае, если стоимости усиления позиций на рынке при агрессивной стратегии роста перевесят потенциальные выгоды и финансовый риск.
Следование стратегии быстрого роста всегда предпочтительнее, если СЗХ характеризуются эффектом снижения издержек производства за счет его масштаба. При этом увеличение контролируемой доли рынка позволяет занять позицию конкуренции по более низкой стоимости, далее опять увеличить контролируемую долю рынка. Таким образом, корпоративная стратегия предписывает для СЗХ, находящихся в этом квадранте бизнеса: «раздевать» наиболее слабые и не имеющие шансов выбиться в лидеры за счет масштабов производства СЗХ и инвестировать привлекательные СЗХ с целью превращения их в «звезды».
«Звезды».(«Добрый») Это, конечно, самая лучшая позиция для бизнеса. Но «звезды» обычно требуют больших инвестиций для поддержки экспансии продукции и увеличения производственных мощностей. Но они также могут генерировать свои собственные внутренние потоки инвестиций вследствие преимуществ низких издержек при больших масштабах производства. Те СЗХ в этой области, которые долго существуют и приближаются к зрелости, поддерживают сами себя – это сок «Добрый», а юные СЗХ часто требуют существенных инвестиций «Rich».
«Дойные коровы». Бизнес в этом секторе с относительно большой контролируемой частью рынка и при лидирующих позициях в отрасли обеспечивает достаточно притягательную прибыль, но вследствие слабого роста отрасли в целом нет необходимости реинвестировать капитал для поддержания позиции СЗХ на рынке, а потоки инвестиций целесообразно направить в другие секторы.
|
|
|
Многие из сегодняшних «дойных коров» вчера были «звездами». Они должны «доиться» для выплаты дивидендов корпорацией и для финансирования новых предприятий: юных «звезд» и «диких кошек» с целью их превращения в «звезды».
Слабые «дойные коровы» становятся кандидатами для «раздевания», если в отрасли, достигшей зрелости, создаются неблагоприятные конкурентные условия.
«Собаки» - наименее привлекательный сектор вследствие непередовых позиций на рынке и малых прибылей по сравнению с лидерами, которые пользуются преимуществами масштаба производства. Таким образом, эти СЗХ, как правило, кандидаты к ликвидации.
Сок Rich сочетает в себе признаки свойственные, как «звезде», так и «трудному ребенку», это связанно с тем, что несмотря на высокие темпы роста, сок Rich не имеет большой доли рынка сока, ведь он позиционируется как товар премиум класса, а потому предназначен только для достаточно узкой целевой аудитории.
Итак, матрица БКГ дает наглядное представление о портфеле СЗХ фирмы ЗАО «Мултон», позволяет сформулировать основные направления ее стратегий, направление развития каждой СЗХ, представить потоки инвестиций в фирме, их приоритеты. ЗАО «Мултон» имея в своем активе такую «звезду» как сок «Добрый» имеет возможность инвестировать получаемые от этой СХЗ значительную прибыль в развитие двух других СХЗ с целью перевести их в разряд «звезд».
Модель Портера [19]
В данной модели выделяются глобальные конкурентные преимущества, которые могут быть присуще любому бизнесу вне зависимости от его специфики: более низкие, чем у конкурентов издержки, способность производить дифференцированный продукт и возможность сконцентрироваться на достаточно узком специализированном спросе.
ЗАО «Мултон» использует стратегию дифференциации, которой присуще следующее черты: предприятие направляет все свои действия на создание товара, который обладает большой пользой для потребителя по сравнению с аналогичными товарами конкурентов. При этом затраты не являются первоочередной поблемой. Другая важная переменная величина, определяющая позицию в отрасли,— сфера конкуренции, или широта цели, на которую ориентируется фирма в пределах своей отрасли. Фирма должна решить для себя, сколько разновидностей товаров она будет выпускать, какими каналами сбыта пользоваться, какой круг покупателей обслуживать, в каких районах мира продавать свою продукцию и в каких родственных отраслях она будет конкурировать. ЗАО «Мултон» имеет широкую конкурентную сферу, так как выпускает соки марок, «добрый», Rich, NICO, предназначенных для разных целевых сегментов, которые в совокупности образуют широкий круг потребителей.
|
|
|
Условия использования этой стратегии:
1. Престиж предприятия изготовителя
2. Высокий потенциал НИОКР
3. Использование материалов высокого качества
4. Полный учет всех требований потребителя
| Конкурентное преимущество | |||
| Сфера конкуренции | Меньшие издержки | Дифференциация | |
| Широкая цель | Лидерство за счет экономии на издержках | Дифференциация 
| |
| Узкая цель | Сосредоточение на издержках | Сфокусированная дифференциация |
Матрица МакКинсей [20]
Сравнение СЗХ производится с помощью матрицы МакКинсей (рис. 15) аналогично матрице БКГ.Матрица МакКинсей разделена на девять ячеек. СЗХ в трех из них характеризуются как "победители" или наиболее желательные сферы бизнеса. Три ячейки характеризуются как проигрывающие, которые наименее желательны для бизнеса (относительно слабая конкурентная позиция в непритягательных отраслях).
Матрица МакКинсей
| Привлекательность отрасли | конкурентная позиция | ||
| хорошая | средняя | слабая | |
| высокая | Победитель | Победитель | Знак вопроса |
| низкая | Победитель | Сред. бизнес | |
| слабая | Производитель прибыли | Проигрывающий | Проигрывающий |
Одна ячейка обозначена "знак вопроса" (аналог "дикой кошки" матрицы БКГ). Это неопределенное, но перспективное положение в бизнесе. При поддержке эти СЗХ превращаются в "победителей", однако есть и риск их превращения в "проигрывающие". Одна ячейка называется "производитель прибыли" (аналог "дойных коров" матрицы БКГ).
ЗАО «Мултон» производит товар для рынка соков, который является наиболее быстрорастущим в России – эта отрасль наиболее привлекательна для бизнеса. ЗАО «Мултон» имеет средние конкурентные позиции в данной отрасли, уступая компании «Вимм-Биль-Дан» и в некоторых позициях ЗАО «Лебедянский». На пересечении данных позиций в матрице МакКинсей стоит «победитель».
|
|
|
Матрица возможностей Ансоффа [2,54]
Для каждого товара (услуги) требуется разработка специфической стратегии. Однако можно отметить четыре базовые стратегии роста объема продаж и прибыли:
- проникновение на рынок;
- разработка продукта;
- расширение рынка;
- диверсификация товара (услуг).
Они связаны так называемой матрицей Ансоффа:
ЗАО «Мултон» выходило на уже существующий рынок сока, с разновидностью такого уже существующего товара как сок.
|
|
|
