 |
Матрица Mckinsey/General Electric
|
|
|
|
| Критерии конкурентоспособности | Вес фактора | Оценка выраженности фактора от 1до 10 | Итоговая оценка (продажа комп. техники) | Итоговая оценка (починка компьютеров) | |
| 100% | Продажа комп. техники | Починка компьютеров | 7,45 | 5,73 | |
| Товар (услуга) компании имеет уникальное преимущество (уникальные свойства, технологии) | 35% | 2,8 | 1,05 | ||
| Товар (услуга) компании удовлетворяет потребности целевой аудитории от использования товаров | 22% | 1,98 | 2,2 | ||
| Сила бренда, под которым реализуется товар сопоставима или выше, чем у конкурентов (бренд имеет хороший имидж, высокий уровень знания, лояльность аудитории) | 15% | 1,35 | 0,6 | ||
| Компания обладает достаточными ресурсами для функционирования на новом рынке (финансовые, трудовые, временные, квалификация) | 12% | 0,6 | 0,84 | ||
| Компания является гибкой и может быстро адаптироваться к рыночным изменениям | 8% | 0,48 | 0,64 | ||
| Уровень конкуренции в сегменте низкий (игроки малоактивны, рынок не насыщен и не поделен) | 6% | 0,18 | 0,3 | ||
| Медленная реакция со стороны конкурентов на деятельность компании | 2% | 0,06 | 0,1 |
| Критерии привлекательности | Вес фактора | Оценка выраженности фактора от 1до 10 | Итоговая оценка (Продажа комп. техники) | Итоговая оценка (Починка компьютеров) | |
| 100% | Продажа комп. техники | Починка компьютеров | 6,68 | 5,82 | |
| Объем продаж сегмента высокий | 27% | 2,43 | 1,08 | ||
| Темпы роста сегмента высокие | 12% | 0,48 | 0,84 | ||
| Количество игроков в сегменте незначительно | 8% | 0,32 | 0,32 | ||
| Инвестиции в рекламу в сегменте отсутствуют или находятся на низком уровне | 2% | 0,08 | 0,1 | ||
| Существуют возможности для расширения ассортимента в сегменте | 20% | 1,6 | 1,4 | ||
| Прогнозируется долгосрочный рост сегмента | 22% | 1,32 | 1,54 | ||
| Риски влияния внешних факторов минимальны | 9% | 0,45 | 0,54 |
|
|
|
| Привлекательность сегмента | Высокая (8-10 баллов) | Высокая привлекательность | Высокая привлекательность | |
| Средняя (4-7 баллов) | Низкая привлекательность |  Продажа комп. техники,
починка компьютеров
| Высокая привлекательность | |
| Низкая (0-3) | Низкая привлекательность | Низкая привлекательность | ||
 0
| Низкая (0-3) | Средняя (4-7 баллов) | Высокая (8-10 баллов) | |
| Конкурентоспособность сегмента |
По результатам матричного анализа можно говорить о том, что наша фирма конкурентоспособна и привлекательна для потребителей (находится на среднем уровне). Это означает, что у неё есть шансы занять лидерские позиции на рынке.
Матрица «Базисные стратегии завоевания конкурентных преимуществ»
При выборе базисных стратегий фирмы необходим постоянный анализ своей позиции относительно конкурентов.
| Диапазон рыночной деятельности |  Наименьшие издержки (1)
| Наибольшая ценность для потребителя (2) | |
| Широкий (2) | Лидерство в области издержек | Получение дифференцированного преимущества | |
| Узкий (1) |  Фокусировка на издержках
| Фокусированная дифференциация |
Стратегия «Фокусировка на издержках» заключается в концентрации продаж на целевых потребителях при строго ограниченном ассортименте услуг. Эта стратегия отличается от других сознательным выбором узкой конкурентной среды внутри отдельной ниши рынка. Ориентация на предоставлении большей пользы для потребителя предполагает продажу ему товаров высокого качества с высоким уровнем сопутствующих услуг.
2.11 
Матрица Шелл
| Удвоить объемы производства или свернуть бизнес |   Стратегия усиления конкурентных преимуществ
| Лидер вида бизнеса | |
| Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывание | Продолжать бизнес с осторожностью | Стратегия роста | |
| Стратегия свертывания бизнеса | Стратегия частичного свертывания | Стратегия гениратора денежной наличности | |
 0
|
|
|
|
Стратегия усиления конкурентных преимуществ – предприятие занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Необходимо инвестировать, чтобы переместиться в роста.
SWOT-анализ
SWOT-анализ предполагает возможность оценки фактического положения и стратегических перспектив компании, получаемых в результате изучения сильных и слабых сторон компании, ее рыночных возможностей и факторов риска.
| ООО «Технодром» | Возможности: 1) увеличение доли рынка; 2) повышение объемов продаж за счет удачной рекламы; 3) рост клиентов за счет удачной рекламы; 4) усовершенствование технологической базы | Угрозы: 1) сильные конкуренты; 2) снижение платежеспособности потребителей; 3) падение спроса; 4) снижение объемов продаж за счет усиления конкурентов |
| Сильные стороны: 1) хорошее качество товара; 2) большой ассортимент товаров; 3) хорошее облуживание клиентов; 4) дополнительные услуги; 5) удобное месторасположение | открытие филиалов по городам Кем. обл. | привлечение потенциальных покупателей с помощью внедрения рекламы в СМИ |
| Слабые стороны: 1) большое кол-во конкурентов; 2) малая известность; 3) короткий срок нахождения на рынке | 4) открытие сервисного центра; 5) обучение персонала | привлечение потенциальных покупателей за счет снижения цен на товары, которые имеются у конкурентов |
Среди наших преимуществ следует отметить опытный персонал, хорошее качество товара, большой ассортимент товаров, хорошее облуживание клиентов, дополнительные услуги, удобное месторасположение и конкурентные цены. Именно это помогает нам держаться на рынке несмотря на большое количество конкурентов, малую известность и относительно короткий срок нахождения на рынке.
Чтобы преуспеть над конкурентами и зарекомендовать себя как успешная фирма нам необходимо реализовать свои возможности (увеличение доли рынка, повышение объемов продаж за счет удачной рекламы, рост клиентов за счет удачной рекламы и усовершенствование технологической базы). Однако нанести серьезный ущерб нашей деятельности способны сильные конкуренты, снижение платежеспособности потребителей, падение спроса и снижение объемов продаж за счет усиления конкурентов.
|
|
|
Анализ проблем
Задача анализа проблем: становление с помощью дерева проблем причинных связей между разнообразными проблемами.
Цель анализа проблем: получение общего представления о ситуации путем увязывания проблем в форме дерева проблем.
Дерево проблем
 | |||||||
 |  | ||||||
 | |||||||
 |
Наиболее значимые проблемы: отсутствие постоянных покупателей, относительная доля рынка, слабая рекламная деятельность и нехватка компетентного персонала.
Анализ целей
Исходя из выявленных проблем можно предложить следующие цели (решения проблем):
- чтобы обзавестись постоянными клиентами, необходимо довести до совершенствования маркетинговую политику;
- необходимо определить долю рынка компьютерного салона по отношению к доли рынка конкурентов;
- чтобы повысить рекламную деятельность, необходимо запустить рекламу в СМИ;
- чтобы обзавестись более квалифицированным персоналом, необходимо проводить собеседования перед устройством на работу и подать заявление в службу занятости.
Дерево целей
SMART-цели
Specific (конкретный) – определиться в направлении первоначального движения.
Measurable (измеримый) – задать единицы его измерения.
Achievable (достижимый) – сопоставить с реалиями дня и окружения.
Realistik (реалистичный/прагматичный) – иметь последующее применение данного достижения.
Timed (определенный по времени) – определить дату/период достижения.
| Цели | S | M | A | R | T |
| Увеличение доли постоянных покупателей на 25% по сравнению с предыдущим годом за счет повышения доли рынка на 10% (1 год) |
Из SMART-анализа можно сделать вывод, что наша цель является вполне конкретной, достижимой и реалистичной. Однако её трудно измерить по абсолютным значениям и определить во времени.
|
|
|
Проектная часть
Стратегии ООО «Технодром»
Анализ миссий
1. ООО «Технодром» удовлетворяет потребности общества путем продаж компьютерной техники, оборудования и комплектующих и оказанию услуг по их починке;
2. Клиенты: граждане возрастной категории от пяти лет и старше любого пола;
3. ООО «Технодром» обладает широким спектром товаров и услуг высокого качества, высококвалифицированным персоналом;
4. У ООО «Технодром» среднерыночный уровень цен;
5. У ООО «Технодром» приемлемые цены, которые устраивают наших клиентов;
6. Главный принцип: максимально удовлетворить потребности покупателей, оставить о себе хороший отзыв и впечатление, проконсультировать своих клиентов;
7. Наш персонал высокой квалификации, разбирается в компьютерной технике и способен найти подход к любому клиенту.
Миссия: удовлетворение потребностей общества путей продажи компьютерной техники, оборудования и комплектующих и оказания услуг по их починке.
| Товарно-рыночная стратегия | ||
| На 1 год (тактика) | На 3 года | На 5 лет |
| 1) закупка оборудования 2) увеличение объема продаж | 1) разворачивание сервисных услуг 2) увеличение объемов продаж 3) увеличение ассортимента товаров | 1) освоение новых сегментов рынков 2) увеличение объемов продаж 3) предоставление новых услуг |
| Ресурсно-рыночная стратегия | ||
| 1) поиск постоянных поставщиков 2) контроль за качеством товара | 1) увеличение количества поставщиков | 1) увеличение сбытовой сети по продаже товаров |
| Социальная стратегия | ||
| 1) поиск квалифицированных работников | 1) увеличение числа работников 2) рассмотрение уровня заработной платы | 1) повышение заработной платы персоналу 2) увеличение числа работников в связи с открытием филиалов |
| Финансово-инвестиционная | ||
| 1) увеличение уставного капитала | 1) выход на новые рынки; 2) погашение кредитов и займов | 1) мобилизация инвестиционных ресурсов; 2) погашение долговых обязательств |
Матрица «Конкурентоспособность – Стадия жизненного цикла» показала, что мы занимали слабую позицию конкурентоспособности, т.к. при анализе конкурентов наша фирма заняла 3 место из 4, а стадия жизненного цикла – зарождение, поскольку мы были на рынке новичками. Но в настоящий момент мы продвинулись до прочной позиции: мы находимся на стадии жизненного цикла рост и наши конкурентные позиции немного выросли. Исходя из этого ООО «Технодром» придерживается осторожного селективного развития.
Ближе всего для ООО «Технодром» стратегия оптимального размера «Премудрый пескарь», т.к. ООО «Технодром» малое предприятие, прибыль невелика по масштабам крупных фирм, высокие расходы и имеются препятствия для роста фирмы.
|
|
|
Стратегия развития рынка: проникновение на рынок со старым товаром посредством потребительского спроса и цен.
Стратегия «Фокусировка на издержках» заключается в концентрации продаж на целевых потребителях при строго ограниченном ассортименте услуг. Эта стратегия отличается от других сознательным выбором узкой конкурентной среды внутри отдельной ниши рынка. Ориентация на предоставлении большей пользы для потребителя предполагает продажу ему товаров высокого качества с высоким уровнем сопутствующих услуг.
Стратегия усиления конкурентных преимуществ – предприятие занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Необходимо инвестировать, чтобы переместиться в роста.
Комплекс маркетинга 4Р
| Товары и услуги - компьютерная техника; - комплектующие; - ремонт компьютеров; - товары высокого качества; - все товары упаковываются перед передачей во владение покупателю; - поддержка и уровень сервиса; - гарантированный срок службы товара 3 лет | Место - компьютерный центр в Центральном районе г. Кемерово; - сервисные центры г. Новокузнецк и г. Кемерово; - филиалы, расположенные по городам Кем. обл. |
| Цена - фиксированные цены; - учет цен конкурентов; - принцип вариативной цены | Продвижение - подписание контракта с рекламным агентством; - размещение рекламы в СМИ - pull- стратегия - персональная работа с особым клиентом |
На основании комплекса маркетинга 4Р можно указать, что у нас удобное месторасположение; широкий ассортимент высококачественных товаров и большой спектр услуг; выгодные цены, которые устроят покупателей; высокий уровень продвижения и особый подход для работы на рынке.
|
|
|
