Главная | Обратная связь
МегаЛекции

Совершенствование системы управления качеством на предприятии





В результате проведенного анализа системы поощрения персонала ОАО «Горизонт» было выяснено, что на предприятии стимулирование труда осуществляется на основании положения о премировании руководителей, специалистов и служащих структурных подразделений ОАО «Горизонт». В соответствии с этим положением вознаграждение работников проводится только путем выплат премий.

Кроме того, следует уделить большое внимание моральному стимулированию работников предприятия. Так, в газете «Горизонт» следует ежемесячно отмечать успехи структурных подразделений и отдельных работников в области повышения качества, разработки новых технологических характеристик продукции, снижения затрат на ее производство.

Для повышения материальной заинтересованности рабочих, технических специалистов, руководителей в улучшении качества выпускаемой продукции предлагается усовершенствовать существующую систему материального стимулирования. В данной связи рекомендуется выплачивать материальное вознаграждение по двум показателям:

1. отпуск и контроль телевизоров, которые не имели
дефектов, выявленных на этапах сборки, приемки и инспекционного контроля;

2. за производство телевизоров, которые не имели дефектов, повлекших рекламации в течение гарантийного срока эксплуатации.

Материальное вознаграждение за производство и контроль телевизоров, которые не имели дефектов, выявленных на этапах сборки, приемки и инспекционного контроля предлагается выплачивать в следующем месяце за расчетным. Сумма материального вознаграждения 8] рассчитывается по формуле:

                                            (3.1.)

где 0,01 — коэффициент;

 — количество телевизоров i-ой модели, произведенных за расчетный месяц;

 — количество телевизоров i-ой модели, произведенных за расчетный месяц, с учтенными дефектами в расчетном месяце;

 — количество телевизоров i-ой модели с дефектами, обнаруженными при хранении на складе готовой продукции;



 — чистая прибыль, полученная от продажи телевизора i-ой модели;

m — количество телевизоров разных моделей, принимаемое для расчета.

Сведения по величинам согласно методике, предлагаются отделом технического контроля, сведения по величинам  представляются бухгалтерией.

Материальное вознаграждение за производство и контроль телевизоров, которые не имели дефектов, повлекших рекламации в течение гарантийного срока эксплуатации, рекомендуется выплачивать в следующем месяце после окончания срока гарантийной эксплуатации данных телевизоров. Сумма материального вознаграждения  рассчитывается по формуле:

                                                   (3.2.)

где 0,03 — коэффициент;

 — количество телевизоров i-ой модели, произведенных за расчетный месяц;

 — количество телевизоров i-ой модели, на которые поступили рекламации в течение гарантийного периода;

 — чистая прибыль, полученная от продажи телевизора i-ой модели;

m — количество телевизоров разных моделей, принимаемое для расчета.

Информацию о величине  предоставляет отдел управления качеством и Маркетинг-центр, сведения по величинам  представляются бухгалтерией.

Для реализации предлагаемой системы материального стимулирования работников предприятия за повышение уровня качества выпускаемой продукции дефекты телевизоров, выявленные на этапах сборки, приемки и инспекционного контроля, целесообразно учитывать в компьютерной системе контроля движения телевизоров.

Их дефекты телевизоров необходимо подразделить на три категории:

- первая категория — дефекты, не требующие для своего устранения существенных материальных ресурсов и разборки телевизора;

- вторая категория — дефекты, требующие для своего устранения частичной разборки телевизора;

- третья категория — дефекты, для устранения которых требуются замены
микросхем, плат или кинескопа.

Для каждой из групп дефектов важно установить подразделения завода, принимающие непосредственное участие в производстве и контроле продукции, на которое относится данный дефект.

Общая сумма материального вознаграждения  распределяется между подразделениями пропорционально их штатной численности в соответствии со следующими требованиями:

- для подразделения, по вине которого произошел дефект третьей категории, материальное вознаграждение не начисляется;

- по дефектам первой и второй категории опытно-статистическим методом необходимо задать уровни дефектов, превышение которых также приводит к лишению данных подразделений материального вознаграждения.1

- сумма материального вознаграждения, приходящаяся на подразделение, согласно предлагаемой методике переходит в фонд руководителя подразделения и распределяется среди рабочих подразделения, принимавших непосредственное участие в обеспечении качества выпускаемых телевизоров.

Информацию о рекламациях на телевизоры в течение гарантийного периода необходимо учитывать в компьютерной системе, связанной с системой контроля движения и продаж телевизоров. Каждый из дефектов по данным рекламациям относится к одной из трех категорий, указанных выше. Для каждого из дефектов определяется подразделение, ответственное за данный дефект. Общая сумма материального вознаграждения за производство и контроль телевизоров, которые не имели дефектов, повлекших рекламации в течение гарантийного срока эксплуатации  распределяется между подразделениями пропорционально их штатной численности аналогично распределению материального вознаграждения за производство и контроль телевизоров, которые не имели дефектов, выявленных на этапах сборки, приемки и инспекционного контроля.

Применение приведенной методики поощрения работников предприятия позволит повысить уровень качества выпускаемой продукции, а, следовательно, и уровень ее конкурентоспособности.

Предполагается снижение уровня дефектов, выявленных на этапах сборки, приемки и инспекционного контроля на 25%, уменьшение количества рекламаций на 30%.

Для определения экономической эффективности предложенных мероприятий по повышению конкурентоспособности и качества продукции необходимо рассчитать затраты, которые понесет предприятие и результаты, которые будут получены при их реализации.

Затраты и результаты определим отдельно по каждому мероприятию. Для расчета используем следующие данные: чистая прибыль предприятия в 2002 году составила — 121543,38 $, а объем реализации — 43152000 $.

Расчет эффективности по развитию системы управления маркетинговыми исследованиями.

В дипломной работе предлагается разработать программу маркетинговой информационной системы, основной задачей которой является систематизация данных и ускорение процесса маркетингового исследования с целью быстрого реагирования на изменение конъюнктуры рынка.

Затраты по этому мероприятию составят:

1) на разработку программы - 1000$;

2) увеличение заработной платы маркетолога, который будет заниматься
сбором и систематизацией полученных данных на 10%.

80$/мес*0, 1*12=96$;

3) налоги на заработную плату 40%

96$/год*Д4 = 38,4$/год;

4) увеличение времени работы в сети ведет к дополнительным
расходам, связанным со стоимостью времени нахождения в Internet.

Спутниковый Internet -350$

Абонентская плата- 150$/год

Итого по мероприятию: 1634,4$.

Реализация вышеперечисленного предложения в области
маркетинговых исследований увеличит объем входящей маркетинговой
информации, а ее систематизация позволит быстро находить интересующие данные. Это поможет грамотно реагировать на изменение конъюнктуры рынка (например, на повышение или понижение цен конкурентов). В целом это будет способствовать уменьшению степени риска продажи товаров, не отвечающих требованиям потребителей. Тот факт, что предприятие не обеспечивает 100%-ную реализацию своей продукции объясняется наличием множества рисков: транспортным (порча продукции при транспортировке), сбытовым (ошибка определения емкости рынка), финансовым (неплатежеспособность заказчика) и др. Специалисты считают, что 1-2% выручки предприятие недополучает в результате выпуска продукции, не отвечающей запросам потребителя. Проведение дополнительных маркетинговых исследований позволяет осуществить профилактику риска. Считаем, что профилактика уменьшает плотность риска в три раза. Результаты расчета представлены в табл. 3.3.

Таблица 3.3.

Определение величины недополучаемой выручки

Прогноз Объем реализации, $ Процент выручки, недополучаемой предприятием, % Величина недополучаемой выручки, $ Величина недополучаемой выручки после профилактики риска, $
Оптимистический 43152000 1 431520 143840
Пессимистический 43152000 2 863040 287680

 

Таким образом, данное мероприятие обеспечило размер недополучаемой выручки на 575360 $ (863040 $ - 287680 $) — пессимистический прогноз.

В табл. 3.4 приведен расчет чистой прибыли.

Таблица 3.4.

Расчет чистой прибыли (без учета дополнительных затрат на внедрение мероприятий)

Показатель Ставка, % Величина, $
Выручка от реализации   575360
Себестоимость   431520
Налоги от выручки   12456,0
- в том числе    
— НДС 18 103564,8
— Отчисления в республиканский фонд 2,0 9435,9
— Целевые сборы в местные бюджетные фонды 2,5 11558,9
Прибыль предприятия   24740,48
Налоги из прибыли, всего   6877,8
- в том числе    
— Налог на прибыль 24 5937,7
— Транспортный налог 5 940,1
Чистая прибыль   17862,7

 

Дополнительная чистая прибыль от внедрения маркетинговых мероприятий составит 17862,7 – 1634,4 = 16227,8 $.

Расчет эффективности по совершенствованию методов повышения уровня качества изделий.

В работе предложены мероприятия по совершенствованию методов улучшения качества продукции. Для повышения квалификации контролеров потребуется направить их на специальные курсы. После окончания курсов загруженность контролеров увеличится, поэтому планируется их материально поощрить, увеличив им заработную плату на 10%.

Затраты по мероприятию составят:

1)  стоимость курсов для 5 контролеров

75$*5=375$;

2)  увеличение заработной платы работников на 10%

80$/мес*0,1* 12=96$;

3)  налоги на заработную плату 40%

96$/год * 0,4 = 38,4$/год;

Итого: 509,4$/год

По предположительной оценке специалистов в результате внедрения данного мероприятия коэффициент дефектности снизится с 0,06 до 0,05 и предприятие будет экономить до 5 % чистой прибыли или 6077,169 $ (121543,38 $ *5/100). Таким образом, дополнительная чистая прибыль от внедрения этого мероприятия составит 5567,77 $ (6077,169 $ - 509,4 $).

Эффективность мероприятий по совершенствованию планирования цен на новые изделия

Третье мероприятие предполагает внедрить систему скидок для клиентов. Затраты на ее разработку составят 100 $. Специалисты считают, что в результате применения такой системы объем реализации возрастет на 5% или 2157600 (43152000*0,05) и составит 453096009.

Расчет чистой прибыли от внедрения системы скидок приведен в табл.3.5.

Таблица 3.5.

Расчет чистой прибыли при внедрении системы скидок

Показатель Ставка, % Величина, $
Выручка от реализации   2157600
Себестоимость   1701590
Налоги от выручки   467098,8
- в том числе    
— НДС 18 388368,0
— Отчисления в республиканский фонд 2,0 35384,5
— Целевые сборы в местные бюджетные фонды 2,5 43346,2
Прибыль предприятия   9386,8
Налоги из прибыли, всего   2609,5
- в том числе    
— Налог на прибыль 24 2252,8
— Транспортный налог 5 356,7
Чистая прибыль   6777,3

 

Таким образом, дополнительная чистая прибыль от внедрения системы скидок составит 86773 (6777,3-100)-6677,3.

Расчет эффективности по улучшению организации сбыта продукции.

 Это мероприятие предусматривает организацию розыгрыша призов среди покупателей телевизоров «Горизонт». Оно включает расходы на организацию и формирование призового фонда.

1) Расходы на организацию включают:

- стоимость ящика для шаров — 10 $;

- стоимость шаров с номерами (560 шт.) — 560шт. * 0,05$/шт. = 28 $;

2) Расходы на формирование призового фонда:

- радиоприемники — 20шт. * 23$/шт. = 460 $;

- телевизоры     — 10шт. * 150$/шт. = 1500 $;

- часы                      — 40шт. * 5$/шт. =200 $;

- кепки                     — 50шт. * 5$/шт. = 250 $;

- фирменные календари   — 90шт. * 1,5$/шт. = 135 $;

 - ручки                   — 150шт. * 1$/шт. = 150 $;

- пакеты                   — 200шт. * 0,06$/шт. = 12 $.

Итого по внедрению мероприятия — 2745 $.

По оценкам специалистов применение данных мероприятий позволит повысить объем реализации на 1 % или на 4315209 и составит 435835209. расчет чистой прибыли от внедрения мероприятий по совершенствованию системы сбыта продукции представлен в табл.3.6.

Таблица 3.6.

Расчет чистой прибыли при внедрении мероприятий по совершенствованию системы сбыта продукции

Показатель Ставка, % Величина, $
Выручка от реализации   431520
Себестоимость   323640
Налоги от выручки   94783,0
- в том числе    
— НДС 18 77673,6
— Отчисления в республиканский фонд 2,0 8475,1
— Целевые сборы в местные бюджетные фонды 2,5 8634,3
Прибыль предприятия   35662,56
Налоги из прибыли, всего   9914,2
- в том числе    
— Налог на прибыль 24 8559,0
— Транспортный налог 5 1355,2
Чистая прибыль   25748,4

 

Таким образом, дополнительная чистая прибыль от внедрения мероприятий составит 23003,4 $ (25748,4-2745).

Затраты по разработке и внедрению предложенной системы составят 100$.

По предположительной оценке специалистов в результате предложенного мероприятия коэффициент дефектности снизится на 0,005 и составит 0,045. Предприятие будет экономить до 2,5 % чистой прибыли или 3038,58 $ (121543,38$ * 2,5/100). Таким образом, дополнительная чистая прибыль от внедрения этого мероприятия составит 2938,58 $ (3038,58$ - 100$). Результаты расчетов предложенных мероприятий сведены в табл.3.7.

Таблица 3.7.

Эффективность предложенных мероприятий.

Комплекс мероприятий Дополнительная выручка, $ Дополнительные затраты на мероприятия, $ Дополнительные затраты (без учета затрат на мероприятие), $ Дополнительная чистая прибыль, $
Развитие системы управления маркетинговыми исследованиями 575360 1634,4 431520 16227,8
Совершенствование методов повышения уровня качества изделий 509,4 5567,77
Совершенствование планирования цен на новые изделия 2157600 100 1701590 6777,3
Улучшение организации сбыта продукции 431520 2745 323640 25748,4
Совершенствование системы стимулирования работников предприятия за повышение уровня качества изделий 100 2938,58
ИТОГО 3164480 5088,8 2456760 57259,85

 

В результате реализации предложенных мероприятий дополнительная выручка составит 3164480 $, а дополнительная чиста прибыль — 57259,85 $, что безусловно окажет влияние на повышение конкурентоспособности продукции и предприятия.


Заключение

Каждое предприятие выбирает определенную рыночную стратегию и использует ее в своей деятельности для получения преимуществ над конкурентами. Для оценки результатов использования выбранной рыночной стратегии необходимо периодическое проведение анализа конкурентоспособности предприятия и особенно в его рамках анализа конкурентоспособности продукции.

 Конкурентоспособность включает три основные составляющие. Одна из них жестко связана с изделием как таковым и в значительной мере сводится к качеству. Другая - связана как с экономикой создания сбыта и сервиса товара, так и с экономическими возможностями и ограничениями потребителя. Наконец, третья отражает все то, что может быть приятно или неприятно потребителю как покупателю, как человеку, как члену той или иной социальной группы и т. д.

Как известно, каждый рынок характеризуется «своим» покупателем. Поэтому изначально неправомерна идея о некой абсолютной, не связанной с конкретным рынком, конкурентоспособности.

Для завоевания конкурентного преимущества на рынке предприятию необходимо учитывать ряд составляющих конкурентоспособности.

Качество продукции и услуг;

Качество продукции и услуг;

Наличие эффективной стратегии маркетинга и сбыта;

Уровень квалификации персонала и менеджмента;

Технологическийуровень производства;

Налоговая среда, в которой действует предприятие;

Доступность источников финансирования.

Конкурентоспособность самой фирмы можно частично определить с помощью экономических и финансовых показателей, которые показывают прибыльность, производительность, оборачиваемость, деловую активность, ликвидность. Но при этом, как уже отмечалось выше, необходимо оценивать конкурентоспособность продукции. Так как, если объем продаж позитивен, то в большинстве случаев экономические параметры говорят о хорошем положении дел.

На ОАО «Горизонт» большое внимание уделяется качеству и конкурентоспособности продукции.

Вся деятельность предприятия осуществляется с учетом состояния рынка. В современных условиях, когда для фирм первостепенной проблемой становится обеспечение сбыта готовой продукции, использование концепции маркетинга единственно возможный путь создания условий для роста производства товаров. Благодаря ей может быть достигнуто увеличение прибыли, что является основой для дальнейшего развития и основной целью деятельности организации.

Что же касается качества и выпускаемой продукции, то вся она соответствует ГОСТу и ИСО-9000. Уровень конкурентоспособности товара зависит работы предприятия, продвижения товара и стимулирования продаж, рекламной деятельности. Немаловажную роль играет упаковка товара. Оценка конкурентоспособности продукции является исходным моментом для принятия управленческих решений в хозяйственной деятельности предприятия.

В результате проведенного анализа в дипломной работе предлагается ряд мероприятий по повышению конкурентоспособности продукции:

повышение качества выпускаемой продукции;

использование современных технологий и НИОКР;

проведение активной рекламной компании;

снижение себестоимости произведенной продукции;

стимулирование продажи, с помощью проведения различных розыгрышей и лотерей;

организация качественного гарантийного и послегарантийного обслуживания.





Рекомендуемые страницы:

Воспользуйтесь поиском по сайту:
©2015- 2020 megalektsii.ru Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.