Тема 8. Классификация менеджмента

8.1. Применение параметров Хофстеде для классификации менеджмента

 

Чтобы показать влияние куль­турной среды на формирование индивидуальных ценностей, установок и потреб­ностей, и связь этих закономерностей с поведением людей в организациях, был проведен целый ряд исследований голландским ученым Г. Хофстеде.

Подход, названный эмпирическим, заключается в выделении перемен­ных («культурных измерений») эмпирически, путем анализа различий в установ­ках работников и менеджеров, а уже затем попытке связать выделенные переменные с теми или иными объективно наблюдаемыми национальными или культурными различия­ми (ВНП надушу населения, географическое положение и т. п.).

Им были обоснованы пять параметров для измерения и сопо­ставления национальных культур — дистанция власти, избегание неопределен­ности, соотношение мужественности и женственности, соотношение индиви­дуализма и коллективизма, толерантность по отношению к риску.

Г. Хофстеде исходил из того, что культура как «коллективное духовное програм­мирование» определяет установки и поведение людей. Сама культура изменяется очень медленно. Она имеет тенденцию воплощаться, кристаллизироваться в создаваемых людьми общественных институтах. В свою очередь, общественные институты в определенной степени как ограничивают, так и стимулируют различные методы мышления. Г. Хофстеде исследовал различия в ценностях, связанных с работой, с целью показать влияние культуры

При анализе данных Г. Хофстеде уделил ответам на вопро­сы, связанные с рабочей обстановкой. Эти вопросы касались организации рабо­ты, климата в коллективе, а также ценностей в терминах желаемого и желатель­ного. Восприятие организации работы связывалось со степенью, в которой начальники консультировали подчиненных. Восприятие организационного кли­мата отражалось как создаваемые работой стрессы. Желаемое понималось как некоторая идеологическая ориентация работника. Желательные ценности выражали важ­ность различных аспектов работы.

Окончательный анализ проводился по 32 вопросам, выбранным и сгруппиро­ванным на основании теоретических соображений и выявленных статистических закономерностей. Факторный анализ, в котором каждая страна представляла со­бой единицу анализа, а переменными были средние значения показателя по стра­не, показал наличие 5 культурных измерений (индексов). С помощью этих индексов объяснялось 50% расхождений между стра­нами по поводу ценностей.

По средством разнообразия значений индексов Хофстеде определяют отличительные особенности различных систем, моделей и форм менеджмента в разных странах, основными характеризующими параметрами являются (таб. 8.): дистанция власти- от 11 (Австрия) до 68 (Франция), соотношение индивидуализма и коллективизма -от 27 (Португалия) до 89 (Великобритания), соотношение мужественности и женственности- от 5 (Швеция) до 79 (Австрия), избегание неопределенно­сти- от 23 (Дания) до 112 (Греция).

Таблица 8. Классификация менеджмента стран по параметрам Хофстеде

Страна	Дистанция власти	Индивидуализм / коллективизм	Мужественность / женственность	Избегание неопреде­ленности	Средняя толерантность по отношению к риску
Австрия (AUT)
Германия (GER)
Швейцария (SWI)
Бельгия (BEL)
Дания (DEN)
Финляндия (FIN)
Норвегия (NOR)
Швеция (SWE)
Франция (FRA)		61-71
Италия (ITA)
Португалия (POR)
Испания (ESP)
Нидерланды (NET)		64-80
Греция (GRE)
Ирландия (IRE)
Великобритания (GBR)		69-89
Индия (IND)
Малайзия (MAL)		26-38
Филиппины (PHI)
Мексика (MEK)
Турция (TUR)
Япония (JPN)
Ю.Корея (KOR)		18-32
Китай
Арабские страны (ARA)
Австралия (АUL)
Израиль (ISR)
Канада (KAN)		59-77
Индонезия (INS)
США (USA)		67-91

1. Индекс «дистанция власти» (PD) отражает степень неравномерности распределения власти в организации. Мерой этой неравномерности выступают централизация власти руководителя, автократичность и восприятие власти рядовыми работниками. (табл.8.1)

В обществах, где дистанция власти велика, под­чиненные стремятся к зависимости или взаимозависимости.

В стра­нах, с низким индексом, подчиненные предпочитают консуль­тативный стиль руководства.

Табл.8.1 Значение и ндекса «дистанция власти» (PD)

Высокое значение индекса PD означает: большую централизацию власти, большое количество уровней иерархии, значительную долю управленческого персонала, большую дифференциацию заработной платы, желание сотрудников подстроиться под мнение руководителя, большее уважение к умственному труду, чем физическому, низкую квалифика­цию низко статусных работников, низкий образовательный уровень общества способом изменения социальной системы является смена людей у власти (переворот, революции, монархическая смена неследника ) (Филиппины, Малайзия, Мексика, Индия, Тунис, Египет, Арабские страны, Бахрейн, Иран, Ближний Восток).

Низкое значением PD наиболее значим принцип: равенства, поощряется демократический подход, высокообразованное общество отстаивание собственной точки зрения на поставленную задачу способом изменения со­циальной системы является перераспределение власти.   (Австрия, Скандинавские страны, Дания, Австралия, Израиль, Нидерланды, США, Япония, Франция, Германия, Англия)

Для лучшего понимания смысла этого индекса приведем те социальные ассо­циации, которые и легли в основу его формирования. Значительная дистанция власти связана со следующими моментами. В мире существует неравенство, причем каждый должен занимать свое законное место. Высокий и низкий ста­тус защищены установленным порядком. Лишь немногие люди могут быть не­зависимыми, большинство должны быть зависимыми. Иерархия означает су­ществование неравенства. Начальство рассматривает подчиненных как людей другого сорта. В свою очередь, подчиненные также рассматривают начальство как нечто отличное от себя. Начальство недоступно. Власть является базовым общественным явлением, которое предшествует рассуждениям о добре и зле. Вопрос о легитимности власти здесь ни при чем. Отметим, что для культур с маленькой дистанцией власти использование последней должно быть узако­нено и служит предметом суждения, является ли это благом. То есть законность предшествует использованию власти и служит основанием для нее. Носители власти обладают привилегиями (при малых значениях индекса — все имеют равные права). Носители власти должны выглядеть настолько важными персо­нами, насколько это возможно. Проигравший (подчиненный) виноват. (В куль­турах с низким значением PD справедливо противоположное утверждение — виновата система.) Способом изменения социальной системы является смена людей у власти. (В культурах с низким значением PD способом изменения со­циальной системы является перераспределение власти.) Окружающие являют­ся потенциальной угрозой для власть предержащих, и им редко можно дове­рять. Существует скрытый конфликт между теми, кто у власти, и теми, кто ее лишен. Трудно осуществлять кооперацию между не имеющими власти людьми, так как господствует норма недоверия к людям.

2. Избежание неопределенности (UA). Этот индекс измеряет степень, до которой общество рассматривает себя находящимся под угрозой из-за неопределенной или двусмысленной ситуации. Отношение общества к неизвестным аспектам своего будущего.

Низкие значения свидетельствует в пользу работы связанной с высоким риском и ориентированности на вертикальную карьеру (Дания, Гонконг, Израиль, Канада, Сингапур, Ирландия, Англия)

Страны с высокими показателями обеспокоены своим будущим, активно избегают риска и с помощью технологий, законов, социальных планов и программ пытаются усилить ощущения собственной управляемости, формируют потребность в безопасности. (Франция, Бельгия, Испания, Турция, Греция, Япония, Португалия,)

Чем больше этот индекс, тем больше стремление избежать рисковой ситуации за счет большей стабильности в карьере, создания формальных правил, нетерпимости к инакомыслию и девиантному поведению, вере в наличие абсолютных истин. В таких обще­ствах высок уровень тревожности и агрессивности, что создает сильное внутрен­нее стремление к упорному труду.

Самое значительное влияние этот индекс ока­зывает при распределении функций между сотрудниками. Отли­чия модели менеджмента в странах с высоким и низким значением индекса UA отражены в табл. 8.2.

Таблица 8.2. Влияние индекса «избежание неопределенности» на организационное поведение

Низкое значение индекса UA Меньшее структурирование деятельности, Меньше письменных правил Работники с более универсальным образованием, характерен общий или дилетантский подход, допускается плюрализм мнений Менеджер уделяет больше внимания стратегическим вопросам Менеджеры в большей степени ориентированы на внутригрупповое взаимодействие, меняют стиль руководства в зависимости от обстоятельств Менеджеры охотнее принимают индивидуальные и рискованные решения Высокий уровень текучести рабочей силы Более амбициозные работники Более низкий уровень удовлетворения Меньше власти благодаря контролю неопределенности Менее ритуализированное поведение   С низким значением индекса UA, приоритет в потребности в карьерном росте, релаксация имеет пассивный характер, проявле­ние эмоций не поощряется (США, Гонконг, Япония, Канада, Сингапур, Китай).

Высокое значение индекса UA Большее структурирование деятельности Больше письменных инструкций Большее число узких специалистов, все должно быть унифицировано (стандартизировано), насколько это возможно Менеджеры уделяют больше внимания деталям Менеджеры в большей степени ориентированы на задачи и менее склонны менять свой стиль руководства Менеджеры неохотно принимают индивидуальные решения и решения в условиях риска Низкая текучесть рабочей силы Менее амбициозные работники Более высокий уровень удовлетворения Больше власти благодаря контролю неопределенности Более ритуализированное поведение   В странах с высоким значением индекса UA тре­вожность снимается с помощью проявления эмоций, агрессивности (Франция, Бельгия, Ирландия, Греция, Турция, Испания, Португалия).

В странах с высоким значением индекса тре­вожность снимается с помощью проявления эмоций, агрессивности.

В культурах с низким значением индекса UA релаксация имеет пассивный характер, проявле­ние эмоций не поощряется. В таких культурах толерантность выше.

С высокими значениями индекса избежания неопределенности связаны следу­ющие социальные ассоциации:

• неопределенность в жизни воспринимается как постоянная угроза, с кото­рой надо бороться;

• характерны значительная тревожность и сильные стрессы;

• время — деньги;

• существует внутреннее стремление к упорному труду;

• собственное агрессивное поведение (как, впрочем, и окружающих);

• предпочитается открытое проявление эмоций;

• конфликт и конкуренция могут спровоцировать агрессию и должны избе­гаться;

• строгая необходимость в консенсусе;

• девиантные личности и идеи опасны, соответственно низкий уровень толе­рантности;

• распространен национализм;

• молодые люди подозрительны;

• много внимание уделяется вопросам безопасности;

• ведется поиск чистой, абсолютной правды и вечных ценностей;

• ощущается потребность в письменных правилах и инструкциях;

• если правило не удается выполнить, то люди ощущают себя грешниками и должны раскаяться;

• доверяют экспертам и их знаниям;

• обычные граждане некомпетентны по сравнению с властями.

3. Индивидуализм (IN)/коллекти­визм. Это измерение имеет во многих культурах явно выраженную морально-этиче­скую окраску.

Индивидуализм - тенденцию индивида заботиться о себе и семье.

Коллективизм предполагает принадлеж­ность к группе как основную ценность и соответственно взаимную заботу членов группы (коллектива) в обмен на лояльность.

Более высокие значения индекса IN имеют наиболее развитые страны (с большим ВНП на душу населения).

Движение в сторону индивидуализма означает тенденцию индивида заботиться в первую очередь о себе самом и своей семье

В США индивидуализм рассматривается как замечательная черта национального характера, способствующая величию страны. В Японии, Китае индивидуалист будет подвергнут строгому осуж­дению. Командный дух характерен для стран с высоким значением индекса IN.

Таблица 8.3. Характеристики индекса IN

Индивидуализм (Высокий индекс) Каждый член общества должен заботиться о себе и своей семье Имеет влияние индивидуальное сознание Идентичность основывается на личных качествах человека Не существует эмоциональной зависимости от организаций и институтов Причастность к организации основывается на рациональных мотивах Акцент делается на частную инициативу и достижения, идеалом является лидерство Каждый имеет право на личную жизнь и собственное мнение От социально-экономической системы требуется автономия личности, разнообразие, удовольствие и индивидуальная финансовая безопасность Ощущается потребность в особенных (личных) дружеских отношениях Доверием пользуется индивидуальный процесс принятия решений Ценности и нормы носят универсальный характер (универсализм)

Коллективизм (Низкий индекс) Члены общества принадлежат сложной семье / клану, которые заботятся о них Имеет влияния коллективное сознание Идентичность основывается на принадлежности к социальной группе Существует эмоциональная зависимость человека от организаций и институтов Причастность к организации основана на морали Акцент делается на принадлежность к организации; идеалом является членство вней Личная жизнь человека контролируется организациями или кланами, к которым он принадлежит Индивид получает от организации или клана экспертные знания, порядок обязанности и безопасность Дружеские связи определяются стабильными социальными отношениями, но ощущается потребность в престиже в рамках этих отношений Доверием пользуется коллективное принятие решений Поведение внутри и вне группы регулируется различными ценностями и нормами (партийность)

Индивидуализм растет при распаде в обществе сложных семей и переходе к простым.

Таблица 8.4. Изменение организационного поведения в зависимости от степени индивидуализма

Высокое значение IN (Индивидуализм) Причастность к организации основана на рациональных мотивах (калькулируется) Работники не ожидают, что организация будет заботиться о них «с колыбели до могилы» Организации оказывают умеренное влияние на жизнь и благополучие своих членов Работники готовы сами защищать свои собственные интересы Политика и организационные практики должны допускать частную инициативу Выдвижение на вакантную позицию людей как изнутри организации, так и извне, но с учетом рыночной оценки работника (космополитизм) Менеджеры стараются быть на уровне современных требований и реализовывать новейшие управленческие идеи Политика и организационные практики применяются ко всем одинаково (универсализм)   Для наиболее развитых стран (с большим ВНП на душу населения) с высоким значением индекса IN, коллективизм более рационален, «просчи­тан» (Англия, Италия, Канада, США)

Низкое значение IN (Коллективизм) Причастность к организации определяется морально-этическими соображениями Работники ожидают, что организация будет заботиться о них, как семья, и могут почувствовать себя отвергнутыми, если организация не оправдает их ожиданий Организации оказывают большое влияние на жизнедеятельность и благополучие своих членов Работники ожидают, что организация защитит их интересы Политика и методы действия в организации основываются на лояльности и чувстве долга Продвижение внутри организации с учетом старшинства, как правило, стажа работы (местничество) В организации не очень озабочены внедрением модных управленческих идей Политика и организационные практики меняются в зависимости от отношения к работникам (партийность)   В странах, где силен коллективизм, вовлеченность людей в дела организа­ции базируется в основном на корпоративных нормах (Япония, Иран, Тайвань, Китай, Колумбия).

4. Мужественность / женственность (маскулинизм – феминизм) Р азличия в значениях этого индекса объясняются историей и традициями стран. По­следствия различий в уровне этого показателя отражены в табл. 8.5.

Мужественность (Маскулинизм) - доминирование в обществе традиционных мужских ценностей - успех, стремление людей к признанию, свершениям, реализации сложных задач, преодоле­нию трудностей, достижению финансовых и материаль­ных устремлений. Австрия, Англия, Германия, Венесуэла, Италия, Япония).

Женственность (феминизм) доминирование тра­диционных женских ценностей - забота о других, качество жизни, требует создание хорошей рабочей атмосферы, внимания к людям, групповой кооперации, равноправие полов. (Скандинавские страны, Таиланд, Испания, Дания, Нидерланды)

Наблюдается корреляция между этим индексом и географическим положением. Чем ближе страна к экватору, тем выше индекс маскулинизма, и соответственно, приближаясь к полюсам, он снижается. Г. Хофстеде объяснял этот факт необходимостью владения комплексными навы­ками в суровых климатических условиях. Были выявлены и некоторые другие статистические закономерности (негативная корреляция маскулинизма с ростом населения в богатых странах и положительная корреляция этой пары показателей для бедных стран). Представляется, что различия в значениях этого индекса объясняются историей и традициями стран. С организационной точки зрения индекс маскулинизма показывает важность для представителей национальной культуры высоких доходов, признания, достижений и вызовов. По­следствия различий в уровне этого показателя отражены в табл. 8.5. Сам индекс описывается факторами, связанными с оценкой важности трудовой деятельно­сти (табл.8.6).

Такие показатели, как достижения и доходы, имеют положи­тельную корреляцию с индексом маскулинизма, в то время как социальные и эко­номические показатели — отрицательную. Отсюда вытекает, что представления о хорошем рабочем месте и гуманном характере труда не совпадают у представите­лей разных культур. В «маскулинных» культурах преобразование характера тру­да должно учитывать стремление людей к признанию, достижениям, преодоле­нию трудностей. «Женские» культуры требуют сосредоточения на создании хорошей рабочей атмосферы, групповой кооперации.

Таблица 8.5. Последствия различий в значениях индекса маскулинизма

С низким значением индекса маскулинизма Молодые работники стремятся к карьерному росту, другие — нет Невмешивательсьво в личную жизнь сотрудников Больше женщин на рабочих местах, требующих большей квалификации и лучше оплачиваемых Женщины на рабочих местах, требующих большей квалификации, не особенно важничают Меньше профессиональных стрессов Меньше производственных конфликтов Привлекательна реструктуризация рабочих мест, увеличивающая групповую сплоченность

С высоким значением индекса маскулинизма От молодых людей ожидают карьерного роста, те, кто не продвигаются по службе, рассматривают себя в качестве неудачников Интересы организации — законная причина для вмешательства в личную жизнь Меньше женщин на рабочих местах, требующих большей квалификации и лучше оплачиваемых Женщины на рабочих местах, требующих большей квалификации, очень важничают Больше профессиональных стрессов Больше производственных конфликтов Привлекательна реструктуризация рабочих мест, дающая возможность добиться индивидуальных результатов

Сам индекс описывается факторами, связанными с оценкой важности трудовой деятельно­сти (см. табл. 8.6).

Такие показатели, как достижения и доходы, имеют положи­тельную корреляцию с индексом маскулинизма,

Социальные и эко­номические показатели имеют отрицательную

Таблица 8.6. Характеристики индекса маскулинизма

«Женская» культура Мужчины не должны быть агрессивны, они могут выполнять воспитательные функции Половые роли в обществе более расплывчаты Предполагается равенство полов Важно качество жизни Работать, чтобы жить Важны люди и окружающая среда Идеалом является взаимозависимость Сервис обеспечивает мотивацию Неудачливые пользуются сочувствием Маленькое и медленное красиво Идеалом является унисексуальность и человечность   (Скандинавские страны, Таиланд, Дания, Нидерланды, Португалия, Турция, Греция, Франция)

«Мужская» культура Мужчины должны быть агрессивными, а женщины — выполнять функции воспитания Половые роли в обществе четко расписаны Мужчины доминируют в обществе Качество выполнения работы- то, на что обращают внимание в первую очередь Жить, чтобы работать Важны деньги и материальные ценности Идеалом является независимость Амбиции обеспечивают продвижение Восхищаются человеком, добивающимся успеха Большое и быстрое красиво Ценится нарочитая мужественность («быть мачо») (Австрия, Англия, Германия, Венесуэла, Италия, Чили, Испания, Япония, страны Востока и Азии)

5. Средняя толерантность по отношению к риску/ способность рисковать Большая часть управленческих решений принимается в условиях риска и не­определенности, поэтому чувствительность к риску весьма существенна для по­ведения руководителя. Отношение менеджеров к риску в разных странах различно (Китай-108, США -89, Япония -67, Голландия, Франция, Скандинавские страны- 61, Латиноамериканские страны -60, Великобритания, Индия -50, Италия, Испания, Португалия-44, Бельгия -39), причем следует разли­чать учет риска в реально принятых решениях и готовность рисковать в принци­пе, которая может быть существенно выше.

В культурах с высоким индексом индивидуализма способность рисковать дает дополнительные шансы на лидерство, так как менеджеры более уверены в себе и настойчивы. Толерантность к риску повышает вероятность принятия менеджером ответ­ственного решения. В странах, с наличием высококвалифицированных информированных менеджеров, уровень принятия ими рисковых решений выше. (Китай, Швейцария, Япония, США, Канада, Англия).

Выделяют рациональ­ный (агрессивный) и консервативный стили принятия решений. В странах, где принятие решений в условиях риска иррационально или рациональные методы используются в сравнительно узких рамках, уровень ме­неджмента ниже. Применение агрессив­ного или консервативного стиля принятия решений в ситуациях риска зависит также от того, насколько менеджеры чувствительны к мотивации достижения ре­зультата. Степень агрессивности в стиле принятия решений меняется от культу­ры к культуре вместе с отношением к достижению результата наилучшие решения в условиях риска принимают менеджеры, максимально мотивированные на достижение. Они не придерживаются кон­сервативного стиля, но не являются и сторонниками чересчур рискованных ре­шений, основанных на спекулятивных рассуждениях.

С рассмотренной точки зрения имеются различия между американскими и европейскими менеджерами. Американцы значительно охотнее идут на риск, а в Индонезии, Турции, Египете сте­пень рациональности принятия решений значительно ниже.

Международный менеджер, сотрудничающий с представителями культур, ориентированных на будущее, должен делать упор на открывающиеся возможности и безграничное развитие, давать добро на фикса­цию времени выполнения отдельных этапов проекта, отдавать себе отчет в том, какие основополагающие значения и умения привнесет в проект другая сторона, а также какова будет последовательность ее действий. В культурах, ориентиро­ванных на прошлое и настоящее, важно подчеркивание традиций, выяснение того, насколько имеющиеся в организациях внутренние отношения позволят про­извести необходимые перемены.

8.2 Определение страновых кластеров

Изучение менеджмента, управленческой практики и особенностей экономико-организационного развития фирм разных стран, многообразие культурных различий позволило выявить культурные профили и определить страновые кластеры— совокупность схожих факторов (свойств) менеджмента в группе стран (культур).

 

1. Классификация Ронена-Шенкара:

Ближневосточный кластер Турция, Иран, Греция

Дальневосточный кластер Малайзия, Сингапур, Вьетнам, Индонезия, Таиланд, Филиппины

Арабский кластер Бахрейн, ОАЭ, Кувейт, Саудовская Аравия

Латино­американский кластер Аргентина, Венесуэла, Чили, Мексика, Колумбия, Перу

Латиноевропейский кластер Италия, Франция. Бельгия, Испания, Португалия

Скандинавские страны Финляндия, Норвегия, Дания, Швеция

Германский кластер Австрия, Германия, Швейцария

Англосаксонский кластер С ША, Канада, Ирландия, Австралия, Новая Зеландия, Великобритания, Южная Африка

Независимые Индия, Бразилия, Япония, Израиль

 

2. По программе GLOBE (The Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness Research Program) стра­ны объединены в кластеры:

германски й (Германия, Австрия, германоязычная часть Швейцарии, Нидерланды),

латиноевропейский (Франция, Испания, Португалия, Италия, французская часть Швейцарии, Израиль),

англо­саксонский (Англия, Ирландия, Австралия, Новая Зеландия, Канада, США и белая часть ЮАР),

восточноевропейский (Польша, Венгрия, Словения, Греция, Албания, Грузия, Казахстан, Россия).

 

3. Классификация Ф. Тромпенаарса (табл. 8.7).

Таблица 8.7. Кластеры по Ф. Тромпенаарсу

Кластер	Универса­лизм (+) / специали­зация (-)	Индиви­дуализм(+) / коммунитаризм (-)	Нейтральные культуры (+) / эмоциональ­ные культуры (-)	Специальные культуры (+) / диффузные культуры (-)	Культура достижений (+) / культура принадлеж­ности к группе (-)
Английский США Великобритания	+ +	+ +	- +	+ +	+ +
Азиатский Япония Китай Индонезия Гонконг Сингапур	- - - - -	- - - - -	+ - + +	- - - - -	- - - - -
Латино-американский Аргентина Мексика Венесуэла Бразилия	- - - +	+ + - +	+ + + -	- - - +	+ + - -
Латино-европейский Франция Бельгия Испания Италия	+ + - +	- - + -	- - + -	+ +   -	- - + -
Германский Австрия Германия Швейцария Чехия	+ + + +	+ - - -	+ - - +	+ - + +	+ + - +

 

Голландский ученый Фонс. Тромпенаарс выделил 5 культурных измерений, которые могут рассматри­ваться как аналоги индексов Г. Хофстеде. Ф. Тромпенаарс уделил специ­альное внимание установкам по отношению ко времени и окружающей среде. Исследования дали много информации о том, как надо строить бизнес в разных странах.

а. Универсализм / специализация

Универсализм подразумевает тот факт, что идеи и практики могут использовать­ся где угодно без всякой модификации. Специализация является результатом убеждения, что обстоятельства диктуют то, как идеи и практики должны быть использованы.

В культурах с высоким индексом универсализма концентрируют­ся больше на формальных правилах, чем на отношениях, контракты в сфере биз­неса рассматриваются очень узко, «сделка есть сделка».

В культурах с низким значением универсализма упор делается на отношениях и доверии контракты часто изме­няются в соответствии с обстоятельствами, партнеры доверяют друг другу.

По странам были получены следующие значения индекса универ­сализма: Канада — 96, США — 95, ФРГ — 90, Великобритания — 90, Голландия — 88, Франция — 68, Япония — 67, Сингапур — 67, Таиланд — 63, Гонконг — 56, КНР — 48, Южная Корея — 26.

-Представителям культур с низким значением индекса универсализма при ведении бизнеса с партнерами из стран с «универсалистской» культурой необходимо приготовиться к рациональной, про­фессиональной аргументации, а соответственно последним надо учесть, что лич­ные знакомства и узнавание — не пустое времяпрепровождение в культурах, учи­тывающих особенности ситуации.

б. Индивидуализм / коммунитаризм. Фактор, характеризующий индивидуалистические особенности менеджеров.

«Индивидуализм» указывает на тех людей, которые чувствуют себя уни­кальными личностями.

«Коммунитаризм» (вместо «коллективизма» Г. Хофстеде), относится к людям, оценивающим себя как часть группы, преобладание общественных интересов над личными.

Значение индекса индивидуализма в некоторых стра­нах: Канада — 77, Таиланд — 71, Великобритания — 69, США — 67, Голландия — 64, Франция — 61, Япония — 61, КНР — 54, Сингапур — 50, Гонконг — 47, Малай­зия — 38, Южная Корея — 32.

Способ принятия управленческого решения связан с этим индексом.

При высоком индексе индивидуализма решения принимаются индивидуально, полномочия делегируются.

С низким индексом, в «коммунитарных» культурах преобладает группо­вое принятие решений, создаются комитеты, комиссии и т. п.

-В деловом партнерстве нужно учитывать, что может возникнуть проблема взаимодействия культур, связанная с разной скоростью при­нятия решений и их весомостью для партнеров, степенью и временем их реализации.

в. Нейтральные и эмоциональные культуры

В нейтральных культурах эмоции принято контролировать. В этом смысле одина­ковыми оказываются такие разные культуры, как японская и английская. Предста­вители этих наций не показывают своих чувств. Они стоически переносят трудно­сти, используя все свое самообладание.

Представители эмоциональных культур выражают свои чувства открыто и ес­тественно. Они часто шумны и говорливы. (мексиканцы, голландцы, швейцарцы).

-При вза­имодействии представителей менеджмента эмоциональных и нейтральных культур необходи­мо учитывать разность в выражении чувств. Сдержанность может говорить о заинтересованности и сосредоточенности на деле. В то же время не надо переоценивать значение сильного проявления эмоцио­нальных чувств, открытости, представителями эмоциональных культур.

г. Специальные и диффузные культуры

Специальная культура предполагает жесткое разграничение публичного и при­ватного пространства личности. Представители специальной культуры легко вступают в контакты, но строго охраняют свою частную жизнь. (Великобритания, США, Швейцария, Италия, Франция, Португалия, Австралия)

Для диффузной культуры характерно совмещение публичного и приватного пространств, представители данного типа блюдут свое публичное пространство, так как доступ в него означает и проникновение в частную сферу индивида.

(Япония, Венесуэла, Китай, Ю.Корея, Испания, Германия)

(Для лучшего понимания: К американскому профессору Смиту сту­денты обращаются -доктор Смит. В магазине могут назвать Бобом. Играя в боулинг может быть одним из «своих парней». Причина изменения статуса в специальном характере американских ценностей. В со­ответствии с ними человек может вести себя по-разному в разных обстоятель­ствах в зависимости от его роли в обществе в данный момент. В то же время у Боба есть его приватное пространство (частная жизнь), в которую не допуска­ется никто.

В диффузной куль­туре совпадение публичного и частного пространства делает статусные измене­ния практически невозможными. К господину профессору доктору Шмидту так будут обращаться и в университете, и на местном рынке и в боулинге, даже супруга в обществе.)

 

д. Культура достижений и культура принадлежности к группе

Культура достижений характеризуется тем, что статус члена общества определя­ется успешностью выполнения им своих функций.

Высокий статус в культуре достижений гарантирован новаторам или наиболее успешным ме­неджерам. (Австрия, США, Великобри­тания, Швейцария(фран-85), Мексика, Германия, Франция, Италия(70), Китай(70), Израиль, Ирландия, Австралия, Нидерланды, Япония, Канада, Скандинавские страны.

В культуре принадлежности статус определяется принадлежностью человека к той или иной группе по кров­но-родственному, социальному или профессиональному признаку.

В культуре принадлежности, уже сам факт длительной работы в престижной фирме, высокое социальное и политическое положение в обществе, родственные и дружеские отношения с высокопоставленными людьми, придает человеку большой вес, т.е. в этих культурах статус часто зависит от статуса в обществе, круга родственников и знакомых, возраста, образования и т. п. (Арабские страны, Страны Востока и Азии, Индия, Колумбия, Индонезия, Чили, Китай, ЮАР, Марокко, Алжир, Ливия)

-Рекомендации по взаимодействию представителей этих ти­пов культур:

Для обес­печения благоприятного климата в стране с культурой достижений необходимо убедить партнеров, что ваша команда профессионально компетентна (имеет ре­левантную информацию, технических экспертов и т. д.).

Действуя в странах с культурой принадлежности, необ­ходимо выбирать для контактов с партнерами наиболее авторитетные личности, имеющие высокий статус благодаря социальным связям, авторитетности, возрасту и т. п.

е. Время

Кроме описанных пяти типов отношений важным фактором, дифференцирую­щим культуры, является понимание времени и отношение к нему. Два подхода: последовательного и синхронного.

При последовательном подходе время течет от прошлого к будущему, каждый момент времени уникален и неповторим, поток времени однороден. Люди стремят­ся делать одно дело в каждый данный промежуток времени, точно соблюдают назначенное время деловых встреч, предпочитают строго следовать разработан­ному плану. (Германия, Швейцария, Чехия, Япония, Канада, Австралия, Англия, Скандинавские страны, Ирландия, Израиль, США, Венесуэла, Австрия, Бельгия, Польша)

Синхронный подход основан на концепции временных циклов: все рано или поздно повторяется, всегда есть шанс закончить дело. Представители делают несколь­ко дел одновременно, время деловых встреч назначается приблизительно и мо­жет быть изменено в зависимости от обстоятельств (считают важным достижение цели, а не следование определенному пути к ней). Распорядок дня определяется событиями, личностными и социальными отношениями, национальными особенностями. (Мексика, Франция, Италия, Индия, Китай, Арабские страны, Азии, Востока, Бразилия, Индонезия, Греция)

Классификация культуры связана со временем: ориентация на прошлое, настоящее или на будущее.

-будущее важнее прошлого и настоящего: США, Италия, Германия, Нидерланды, Япония, Канада, Израиль, ЮАР.

-люди в большей мере ориентируются на настоящее с оглядкой на прошлое: Венесуэла, Индонезия, Испания, Португалия, Греция, Индия, Чили, страны Востока и Африки, Турция

-все три временных периода примерно одинаково важны при принятии дело­вых решений: Франция, Ирландия, Англия, Китай, Скандинавские страны, Австралия, Арабские страны, Белоруссия, Армения.

Международный менеджер, сотрудничающий с представителями культур, ориентированных на будущее, должен делать упор на открывающиеся возможности и безграничное развитие, давать добро на фикса­цию времени выполнения отдельных этапов проекта, отдавать себе отчет в том, какие основополагающие значения и умения привнесет в проект другая сторона, а также какова будет последовательность ее действий.

В культурах, ориентиро­ванных на прошлое и настоящее, важно подчеркивание традиций, выяснение того, насколько имеющиеся в организациях внутренние отношения позволят про­извести необходимые перемены. Однако здесь нет необходимости фиксировать даты будущих деловых встреч и т. п.

ж. Окружающая среда

По отношению к окружающей среде культура делится на внутрен­не и внешне управляемые.

Представители внутрен­не управляемых (а) культур верят в возмож­ность контроля получаемых ими результатов, и соответственно сосредоточены на управлении внутренними ресурсами, на развитие.

Во внешне управляемых (б) культурах уверены, что события идут своим чередом и к этому можно только при­спосабливаться.

В качестве теста на принадлежность к этим типам культур предложили респондентам сделать выбор из 2 утверждений:

1. То, что со мной происходит, это результат моих собственных действий. (а)

2. Иногда я чувствую, что я не в достаточной мере контролирую направление развития моей собственной жизни. (б)

Менеджеры, верящие в возможность контроля окружающей среды, разумеет­ся, привержены выбору первого утверждения (а).

Менеджеры, чувствующие, что не все определяется контролируемыми ими факторами, выбирают второе утвержде­ние (б).

Процент выбравших первый вариант: США - 98, Швейцария - 84, ЮАР - 82, Австрия - 81, Германия, Франция – 80, Бельгия, Канада - 76, Англия- 73, Гонконг - 69, Швеция, Италия – 64, Греция, Израиль -63, Испания – 60, Сингапур, Индоне­зия - 59, Австралия, Япония, Чехия - 58, Финляндия, Нидерланды, Норвегия, Польша – 57, Португалия, Болгария, - 50, Бразилия, Аргентина, Венгрия, Колумбия – 43, Мексика, Китай Индия – 35, Арабские страны, Ближний Восток –26-23, Малайзия, Таиланд-21.

Менеджеры внутрен­не управляемых культур полагают, что они хозяева своей судьбы, это выражается в стремлении переделать окружающую среду, и действуют в довольно агрессивной манере, но если события выходят из-под контроля чувствуют себя неуютно. Взаимодействуя с представителями данных культур, необходимо жестко ставить и добиваться целей, давая время от времени выиг­рывать и оппоненту.

Пред­ставители азиатских внешне управляемых «фаталистического типа» культур основываются на том, что развитие идет зигзагообразно и важно «ухва­титься за гребень волны и плыть по течению». Отсюда большая гибкость и стрем­ление к гармонии с природой. Имея дело сданными представителями, необходимо быть упорным и вежливым, поддерживать хорошие отношения с партнерами, пытаться выигрывать вместе, а проигрывать порознь.

 

8.3. Стили и модели менеджмента

Разнообразие форм и методов менеджмента проявляется в национальных стилях управле­ния.

Интеграция только двух параметров— дистанции власти и избе­гания неопределенности — позволяет выделить четыре модели (рис.8.1 ):

• «деревенский рынок» — низкая дистанция власти и низкая степень избега­ния неопределенности;

• «смазанная машина» — низкая дистанция власти и высокая степень избега­ния неопределенности;

• «семья» — высокая дистанция власти и низкая степень избегания неопреде­ленности;

• «пирамида людей» — высокая дистанция власти и высокая степень избега­ния неопределенности.

Избегание неопределенности

Рис.8.1. Интеграция дистанции власти и избегания неопределенности

Страны с высоким уровнем и избегания неопределенности, и дистанции власти считаются более «механистическими», «бюрократическими». В противоположном квадранте располагаются страны с низкими уровнями избегания неопределенности и дистанции власти, для которых характерны меньшая иерархичность, большая децентрализованность, меньшая роль формализованных правил и процедур. Речь идет о скандинавских странах и в меньшей степени — англосаксонских странах.

В обществах, где отмечается высокая дистанция власти и слабое избежание неопределенности, децентрализованность принятия решений и низкая иерархич­ность сочетаются с большей формализованностью правил и более четким опреде­лением задач и ответственности. В этом квадранте располагаются страны герман­ского кластера.

В странах с высокой дистанцией власти, но слабым уровнем избегания неопре­деленности организации строятся по семейному принципу. Здесь «начальник — есть начальник», а организация может быть описана как «патерналистская». Под­чиненные не имеют строго определенных задач и ответственности, вместо это­го — больше социальные. Здесь представлены в основном азиатские страны.

 

Параметры Хофстеде и Ф. Тромпенаарса позволяют описать различные модели организации (таб.8.8).

Выявлено, что менеджмент стран латиноевропейского и латиноамериканского кластеров представляет собой «пирамиду людей»,более централизован и формализован, с меньшим уровнем делегиро­вания.(представитель Франция) Роль генерального директора (president-directeur-general, PDG) состоит в обеспечении координации на высшем уровне управления и принятии ключевых решений, требующих аналитических и концептуальных способностей, которые не обязательно ограничиваются рамка­ми предприятия или отрасли.

Имидж фирм германского кластера хорошо отлажен, на­поминает «смазанную машину», больше склонен быть децентрализованным, специализи­рованным и формализованным. Менеджеры ссылаются на структуру как ключевой фактор успеха, имеющий свою логику развития, фирмы организуются по фун­кциям с координацией посредством рутинных процедур и правил.

Менеджмент англоскандинавского кластера подходит под определение модели «деревен­ского рынка» (не формализованная, не централизованная), в которой ни иерар­хия, ни распределение ролей не играют определяющей роли, скорее структура складывается с учетом требований конкретной ситуации, и отражает в большей мере нацеленность на обеспечение гибкости, большей децентрализованности и меньшей формализованности.

Управление в странах азиатского кластера представляет клановый бизнес по модели «семья» где управленческие позиции занимают члены клана (глава семьи), где придают значение высокому социальному статусу, близким взаимоотношениям (в Италии, Индии, Китае, арабских, восточных странах)

Таблица 8.8 Особенности менеджмента по кластерам

Деревенский рынок(англо/скандинавский кластер) • Децентрализованная • Люди как свободные агенты • Предпринимательская гибкость • Больше делегирования • Координация через нефор­мальную персонализирован­ную коммуникацию • Выходной контроль

Семья или клан (азиатский кластер) • Централизованная • Патерналистская лояльность • Более высокое значение социальных ролей • Личные взаимоотношения • Общественный контроль

Смазанная машина (германский кластер) • Децентрализованное принятие решений • Ограниченный диапазон контроля • Техническая компетентность, роль специалистов • Свобода действий, ограничен­ная квалификацией • Сильные позиции «экспертов» из управленческого аппарата • Командный стиль работы топ-менеджеров • Знания в масштабах отрасли и фирмы • Организованность по функциям • Координация посредством рутинных процедур и правил • Структурные решения • Сквозной контроль • Эффективность

Традиционная бюрократия, «пирамида людей» (евролатинский и латиноамери­канский кластер) • Централизованное принятие решений • Координация на уровне высшего звена управления • Меньше делегирования • Высокий уровень специализации • Сильная роль управленческого аппарата • Аналитические способности • Пирамида людей; • Неформальные взаимоотношения • Элитизм (власть и авторитарность) • Входной контроль

Тема 9. Особенности организации процесса планирования в зарубежных фирмах

9.2 Перспективное пла­нирование в международных компаниях

В системе перспективного планирования в зависимо­сти от целей различают долгосроч­ное планирование и стратегическое планирование.

В долгосрочном планировании используется метод экстраполяции, т. е. использование результатов по­казателей прошлого периода и на их основе постановки несколько завы­шенных показателей на будущий период.

Стратегическое планирование ставит целью дать ком­плексное обоснование проблем, с которыми мо­жет столкнуться фирма в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития фирмы на плано­вый период.

В системе долгосрочного планирования (рис.9.1) це­ли претворяются в программы действий, бюджеты (годо­вой план) и планы прибылей, разрабатываемые для каждо­го подразделения компании. Затем программы и бюджеты выполняются этими подразделениями и опреде­ляются отклонения фактических показателей от заплани­рованных.

цели

бюджеты программы планы прибыли

контроль за выполнением

Рис. 9.1 Схема долгосрочного планирования

В стратегическом планировании, (рис. 9.2) перспективы связывают между собой цели и выработку стратегии.

Стратегиче­ские программы и бюджеты закладывают основы перспективной рентабельности, что требует создания проектной системы исполнения.

Перспективы

 

Цели Стратегии

 

Задачи

 

Бюджеты/текущие программы Бюджеты/стратеги­ческие программы

 

Выполнение по подразделениям Выполнение по проектам

Оперативный контроль Стратегический контроль

Рис.9.2 Схема стратегического планирования

9.5. Особенности организации процесса планирования в зарубежных фирмах

Табл. 9.1 Различия в характере планирования в специализиро­ванных и диверсифицированных компаниях

Планирование	Тип компании Специализированная Диверсифицированная
Назначение	Формирование страте­гии и структуры	Объединение стратегии отделений
Выработка идей и разра­ботка плана	Централизованы	Децентрализованы
Поиск	Поиск в широкой сфе­ре, но узкий и глубо­кий, в основном сила­ми планового отдела	Широкий поиск, преимущественно в отделениях
Цели	Приоритеты: доля на рынке, рост и прибыль	Приоритеты: норма прибыли, рост и доля на рынке
Ключевые вопросы	Конкуренция, совер­шенствование продукта и объем производства	Разработка новых про­дуктов, номенклатура
Временной горизонт	Длинный	Долгосрочная страте­гия плюс среднесроч­ный план
Неопределен­ность	Гибкий план	Гибкий план и диверси­фикация
Контроль	Прямой	Финансовые показатели

⇐ Предыдущая12345Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: