 |
Методы управления персоналом
|
|
|
|
Методы управления персоналом — это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления
организацией [11, c. 36].
Специалисты различают [34, c. 77]:
1) экономические;
2) административно-правовые;
3) социально-психологические методы управления.
Они отличаются способами и результативностью воздействия на персонал.
Экономические методы
Экономические методы управления являются способами воздействия на персонал на основе использования экономических законов. Наиболее распространенными формами прямого экономического воздействия на персонал являются [40, c. 80]: а) хозяйственный расчет, б) материальное стимулирование и в) участие в прибылях через приобретение ценных бумаг организации.
А. Хозяйственный расчет является методом, стимулирующим персонал в целом на: соизмерение затрат на производство продукции с результатами хозяйственной деятельности (объем продаж, выручка), полное возмещение расходов на производство за счет полученных доходов, экономное расходование ресурсов и материальную заинтересованность сотрудников в результатах труда [12, c. 54]. Основными инструментами - самостоятельность подразделения, самоокупаемость, самофинансирование, экономические нормативы, фонды экономического стимулирования (оплаты труда).
Б. Материальное стимулирование осуществляется путем установления уровня материального вознаграждения (заработная плата, премии), компенсаций и льгот).
Заработная плата представляет собой цену рабочей силы, соответствующую стоимости предметов потребления и услуг, которые обеспечивают воспроизводство рабочей силы, удовлетворяя материальные и духовные потребности работника и членов его семьи. Заработная плата является важнейшей составляющей стоимости продукции [48, c. 112]:
|
|
|
, (1.1)
где С — стоимость продукции; М — стоимость материалов и сырья; А — амортизационные отчисления; З — основная и дополнительная заработная плата; О — обязательные отчисления от заработной платы; Н — накладные расходы; П — прибыль.
Структура оплаты труда позволяет определить, какие составляющие входят в оплату труда работника, в каких статьях себестоимости и прибыли они отражаются, каков удельный вес конкретного элемента в общей величине, заработной платы (рис. 1.1) [9, c. 51].
Рис. 1.1. Структура оплаты труда работников
Трудовой кодекс Российской Федерации определяет заработную плату как вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполненной работы, а также выплаты компенсационного и стимулирующего характера [1]. Кодекс устанавливает перечень основных государственных гарантий по оплате труда.
Работнику гарантирована минимального размера оплата труда (минимальная заработная плата), в размер которого не включаются доплаты, надбавки, премии и иные поощрительные выплаты, а также выплаты за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных.
Работодатель имеет право устанавливать различные системы премирования, стимулирующих доплат и надбавок с учетом мнения представительного органа работников. Такие системы могут устанавливаться
также коллективными договорами [2].
Основная заработная плата обеспечивает минимальный размер оплаты труда при условии отработки необходимого количества рабочего времени, стимулирует рост профессиональной подготовки и повышения квалификации сотрудника. Метод начисления основной заработной платы зависит от принятой системы оплаты труда: сдельной или повременной.
|
|
|
Дополнительная заработная плата включает в себя различного вида доплаты и компенсации за дифференцированные условия труда и квалификацию сотрудника.
Премия за основные результаты труда, так же как и вознаграждение, стимулирует достижение конечных результатов, однако выплачивается из прибыли.
Материальная помощь выплачивается за счет прибыли в виде компенсаций в чрезвычайных или экстремальных ситуациях.
Оптимальный размер заработной платы в затратах организации предполагает установление оплаты труда в таком размере, чтобы о обеспечивал рентабельную работу организации, нормальное воспроизводство рабочей силы в соответствии с квалификацией и возрастом работника.
Материальные льготы и привилегии сотрудникам являются элементами вознаграждения или компенсации, предоставляемыми в дополнение к различным личным формам оплаты труда [13, c. 77].
Ценные бумаги, как один из экономических методов управления персоналом, являются главным инструментом фондового рынка, не денежным эквивалентом права на собственность, реализация которого осуществляется путем предъявления их к оплате или продаже.
Административно-правовые методы
Административно-правовые методы являются способами осуществления управленческих воздействий на персонал, основанными на властных отношениях, дисциплине и системе административно-правовых взысканий.
Различают пять основных способов административно-правового воздействия [42, c. 30]: 1) организационное и 2) распорядительное воздействие, 3) дисциплинарная ответственность и взыскания, 4) материальная ответственность и взыскания, 5) административная ответственность и взыскания.
Организационное воздействие основано на действии утвержденных внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала. К ним относятся: устав организации, организационная структура и штатное расписание, положения о подразделениях, коллективный договор, должностные инструкции, правила внутреннего распорядка
Распорядительное воздействие направлено на достижение поставленных целей управления, соблюдение требований внутренних нормативных документов и поддержание заданных параметров системы управления путем прямого административного регулирования. К числу распорядительных воздействий относят: приказы, распоряжения, указания, инструкции, нормирование труда, координацию работ и контроль исполнения.
|
|
|
Дисциплинарная ответственность и взыскания. За совершение дисциплинарного проступка, т.е. неисполнение или ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей, работодатель имеет право применить следующие дисциплинарные взыскания: замечание, выговор, увольнение по соответствующим основаниям.
Материальная ответственность стороны трудового договора наступает за ущерб, причиненный ею другой стороне этого договора в результате ее виновного противоправного поведения, действия или бездействия, если иное не предусмотрено Кодексом и иными федеральными законами.
Административная ответственность и взыскания применяются в случаях совершения административных правонарушений. в связи с неисполнением или ненадлежащим исполнением своих служебных обязанностей. Руководители и другие работники организаций, совершившие административные правонарушения в связи с выполнением организационно-распорядительных и административно – хозяйственных функций, несут административную ответственность как должностные лица. За совершение административных правонарушений могут устанавливаться и применяться следующие административные наказания [45, c. 121]: предупреждение; административный штраф; возмездное изъятие орудия совершения административного правонарушения; конфискация орудия совершения или предмета административного правонарушения; лишение специального права, административный арест; дисквалификация.
В центре стратегической концепции управления персоналом находится человек как наивысшая ценность для организации. Такой сложный организм, каким является персонал современной организации, не может рассматриваться с позиций содержания только его формальной структуры и разложения ее на отдельные части. Наряду со структурным подходом, отражающим статику персонала, превалирующее значение имеет поведенческий подход, рассматривающий конкретную личность, систему отношений между людьми, их компетентность, способности, мотивацию к труду и достижению поставленных целей. Объединяя свои усилия, каждый сотрудник дополняет друг друга и влияет тем самым на поведение организации в целом с целью повышения ее эффективности [37, c. 42].
|
|
|
Практическая психология управления располагает широким спектром методов исследования, в том числе, такими как [35, c. 98]: 1) обсервационные (наблюдения и самонаблюдения), 2) эксперимент (лабораторный, естественный и формирующий), 3) праксимические (анализ процесса и результатов трудовой деятельности, хронометрия, циклография трудовых действий, профессиография), 4) биографический (анализ событий, фактов, дат жизненного пути), 5) психодиагностика (беседы, тесты, опросники, интервью, социометрия, экспертные оценки).
Социологические методы позволяют оценить место и назначение сотрудников в коллективе, выявить неформальных лидеров и обеспечить им поддержку, использовать мотивацию персонала для достижения конечного результата труда, обеспечить эффективные коммуникации и предупреждение межличностных конфликтов в коллективе. К числу социологических методов управления относят: социальное планирование, социологические исследования, оценку личностных качеств, мораль, партнерство, соревнование, управление конфликтными ситуациями [19, c. 48].
Способы психологического воздействия являются важнейшими составляющими психологических методов управления. Они обобщают необходимые и разрешенные законодательно приемы психологического воздействия на персонал для координации действий сотрудников в процессе совместной производственной деятельности [46, c. 38]. В их числе: внушение, убеждение, подражание, вовлечение, побуждение, принуждение, осуждение, требование, запрещение, порицание, командование, обман ожиданий, намек, комплимент, похвала, просьба, совет и т.д.
Ответной реакцией на психологические приемы и способы управления являются настроение, чувства, эмоции и поведение.
В целом необходимо сказать, что очень важно прогнозировать воздействие социально-психологических методов управления на работу персонала, учитывая, что данные методы представляют собой наиболее тонкий инструмент воздействия на социальные группы и личность конкретного сотрудника, такой инструмент требует дозированного и дифференцированного применения.
В конечном счете, синтез различных методов должен привести к увеличению эффективности управления персоналом.
|
|
|
Типичные ситуации, при которых системы стимулирования и мотивации не дают необходимого эффекта, можно сгруппировать в четыре основных блока [8, c. 54]: выплата «премий-призов», гарантированные премии, установление недостижимых бонусов и премирование за чужую работу.
Для того чтобы премирование дало результаты, каждый сотрудник должен четко понимать, за что он получил премию и выполнение каких задач позволит ему рассчитывать на нее в будущем. В противном случае премирование воспринимается персоналом как элемент лотереи и не влечет повышения мотивации, ожидаемого руководством.
Гарантированные премии воспринимаются не как бонус за хорошую работу, а как неотъемлемая часть ежемесячного дохода, что не стимулирует работника на повышение производительности.
Создание системы стимулирования с завышенными требованиями может демотивировать персонал. Если руководство пытается навязать сотрудникам обязательства, за которые они не готовы нести ответственность, желаемый результат все равно не будет достигнут.
Результаты работы сотрудников некоторых подразделений традиционно привязываются к консолидированным бизнес-показателям. При этом зачастую не учитывается влияние на эти показатели деятельности других подразделений.
При разработке системы мотивации необходимо неукоснительно соблюдать следующие основные принципы [17, c. 66]:
· платить за результат или за успех;
· использовать единые прозрачные правила, регулирующие разницу доходов различных групп и категорий сотрудников;
· управлять ожиданиями сотрудников. Если созданная система мотивации не оправдывает ожидания сотрудников, то она не будет работать;
· конкурировать на рынке труда: компенсационный пакет должен формироваться с учетом предложений ключевых конкурентов.
При результаты эффективной системы мотивации персонала должны быть объективно оценены.
Оценка эффективности управление персоналом - это систематический, четко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами деятельности управления персоналом и для соотнесения их результатов с итогами базового периода, с показателями конкурентов и с целями предприятия [6, c. 82].
Она основана, прежде всего, на информации о работниках: продвижение по службе, их профессиональные, квалификационные, половозрастные характеристики, медицинские и психологические параметры, производительность и новаторская активность.
Оценку эффективности управления персоналом можно осуществлять несколькими методами [14, c. 20]:
- оценка достижения целей;
- метод оценки компетенций;
- оценка мотивации;
- изучение статистики человеческих ресурсов;
- оценка издержек.
По большей мере оценка эффективности управления персоналом производится субъективно. Это имеет место по двум причинам: из-за отсутствия выработанной четкой методики такой оценки, и из-за недопонимания всей важности такой оценки.
В экономической литературе представлены следующие критерии эффективности руководства (рис. 1.2) [20, c. 105].
Рис. 1.2. Критерии эффективности управления персоналом
Как видно, прибыль входит в число критериев эффективности, не подменяя собой все прочие. Эти критерии могут быть использованы применительно к оценке эффективности любого производственного коллектива.
Высокий уровень текучести кадров почти всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор неблагополучия, хотя в некоторых случаях уровень текучести высок из-за специфики производства (например, большой объем сезонных работ). Естественный уровень находится в пределах 3—5% от численности персонала [38, c. 101].
Вся деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом можно представить в виде следующих последовательных стадий (рис. 1.3) [21, c. 50]:
1 Этап. При определении индикативного уровня текучести следует провести анализ динамики трудовых показателей предприятия за возможно больший период времени (последние годы), выявить наличие и величину сезонных колебаний текучести.
Рис. 1.3. Этапы управления текучестью кадров
2 Этап. Необходимо хотя бы приблизительно оценить величину потерь. Оценив размер убытков, необходимо сопоставить их с затратами на устранение причин излишней текучести кадров.
3 Этап. Одним из исследований может быть анализ кадровой статистики предприятия. Вторым исследованием может быть анкетирование работников предприятия. Наконец, в возможно провести исследование позиции менеджмента. Метод исследования – интервью либо анкетирование.
4 Этап. Здесь меры можно разделить на три основные группы: — технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.); — организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников и др.); — социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.).
5 Этап. При разработке программы устранения излишней текучести необходимо будет также провести сравнительный анализ издержек на проведение названных мероприятий и потерь из-за излишнего уровня текучести. Если затраты на решение проблемы превысят экономический эффект от снижения текучести, возможен поиск других, более "дешевых" вариантов совершенствования работы с персоналом.
Суть оптимизации численности персонала заключается в том, что необходимо свести количество персонала, работающего на предприятии, к минимуму, при выполнении двух ограничений: должно быть обеспечено гарантированное качественное выполнение заданной производственной программы; затраты на персонал не должны превышать некоторую заранее определенную величину [26, c. 60].
Существует два принципиально различных подхода к проведению сокращения численности [23, c. 72].
«Жесткий» подход — это классическое сокращение штатов: сотрудников предупреждают за два месяца об увольнении, выплачивают компенсации и увольняют.
«Мягкие» методы сокращения численности основаны на стремлении уйти от прямых увольнений по инициативе администрации. Их можно условно разделить на три группы [25, c. 85]: 1) «естественное» выбытие; 2) «мягкое» сокращение (стимулирование увольнений по собственному желанию за счет привлекательной системы компенсаций и поддержке при дальнейшем трудоустройстве); 3) управление численностью без сокращений (например, срочный трудовой договор).
Эффективное управление и развитие фирмы во многом определяются личностными и профессиональными качествами самого руководителя предприятия, степенью осознания им необходимости учиться самому и способствовать обучению других, чтобы соответствовать постоянно изменяющейся социально-экономической среде.
Планирование, наем и размещение кадров на предприятии
Планирование потребности в персонале — часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:
1) сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;
2) каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;
3) как лучше использовать персонал в соответствии с его! способностями, умениями и внутренней мотивацией;
4) каким образом обеспечить условия для развития персонала;
5) каких затрат потребуют запланированные мероприятия.
Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер [32, c. 53].
Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос «сколько», основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии) [28, c. 30]. При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.
Качественная оценка потребности в персонале — попытка ответить на вопрос «кого». Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей.
Важный момент в оценке персонала — разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих [29, c. 87]:
• разработку программы мероприятий по привлечению персонала;
• разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;
• расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;
• реализацию оценочных мероприятий;
• разработку программ развития персонала;
• оценку затрат на осуществление программ развития персонала.
Расчет потребности в персонале
Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют [31, c. 43]: 1) производственная программа, 2) нормы выработки, 3) планируемый рост повышения производительности труда и 4) структура работ.
Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.
1. Текущая потребность в персонале.
Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:
А = Ч + ДП, (1.2)
где Ч — базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства; ДП — дополнительная потребность в кадрах.
Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:
Ч = ОП / В, (1.3)
где ОП — объем производства; В — выработка на одного работающего.
Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям: • рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм); • рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени); • ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения); • обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание); • руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).
Дополнительная потребность в кадрах — это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода. При расчете дополнительной потребности учитываются:
1) развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства)
ДП = Апл — Абаз (1.4)
где Апл и Абаз — общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;
2) частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов
ДП = Апл * Кв, (1.5)
где Кв — коэффициент выбытия специалистов (в среднем обычно 2 — 4 % от общей численности в год);
3) возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности);
4) вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.
2. Долговременная потребность в специалистах.
Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет. При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется как отношение числа специалистов к объему производства. С учетом этого показателя потребность в специалистах будет выглядеть следующим образом:
А = Чр * Кн, (1.6)
где Чр — среднесписочная численность работающих; Кн — нормативный коэффициент насыщенности специалистами.
Определив необходимое количество и качество требуемого персонала, специалисты по персоналу должны переходить к процессу найма сотрудников. Тенденции современной экономики диктуют постулат, что человеческий ресурс на данном этапе экономического развития является определяющим среди всех факторов производства. В связи с этим меняются принципы и механизмы найма персонала (табл. 1.1) [36, c. 39].
Таблица 1.1
|
|
|
