Портфельные стратегии предприятия

Портфельная стратегия относится к корпоративным стра­тегиям предприятия. Она формирует определенный состав и структуру портфеля различных стратегических единиц бизнеса (СЕБ) предприятия. Эффективно распределенные между СЕБ инвестиции могут создать эффект синергизма или стратеги­ческого рычага, когда определенные затраты на совокупность различных типов стратегий приводят к гораздо более суще­ственным преимуществам в деятельности предприятия, обу­словленным удачным дополнением или сотрудничеством между СЕБ.

Выбор портфельной стратегии предприятия осуществляет­ся с помощью инструментария и моделей стратегического ана­лиза. Наиболее часто на практике для разработки портфель­ной стратегии используются следующие матрицы портфель­ного анализа:

I. Матрица «относительная доля рынка — темп роста рын­ка», разработанная американской консультационной фирмой «Бостон консалтинг групп» чаще ис­пользуется под названием матрица «Бостон консалтинг групп» (матрица БКГ). При применении данной матрицы стратегические единицы бизнеса предприятия распределяются по показателям относи­тельной доли рынка (характеризующей конкурентоспособность СЕБ) и темпов роста отраслевого рынка (характеризующих степень привлекательности рынка).

Горизонтальная ось матрицы показывает относительную долю рынка, которую занимает каждый продукт (СЕБ). Доля рынка измеряется в частях относительно объема аналогичной продукции (услуг), реализуемой наиболее сильным конкурен­том на данном рынке, т.е. если предприятие продает данного продукта меньше, чем крупнейший его конкурент, то про­дукт попадет в правую часть матрицы и будет помещен напро­тив соответствующей доли, если больше — то в левую часть матрицы.

Относительная доля рынка определяется по формуле:

 

Относительная доля рынка = Доля рынка данной СЕБ предприятия / Доля рынка данной СЕБ крупнейшего конкурента

Вертикальная ось матрицы показывает годовой темп роста отраслевого рынка. При этом граница в 10% выделяется в ка­честве водораздела между быстрым и медленным ростом.

Стратегические единицы бизнеса наносятся на матрицу в виде кружочков, площадь которых пропорциональна объему продаж данной СЕБ.

На рисунке 6.2 показана матрица «Бостон консалтинг групп».

 

«Трудный ребенок»	«Звезда»
«Собака»	«Дойная корова»

 

 

Темп высокий

роста

рынка, %

 

низкий
0 низкая 1,0 высокая

Относительная доля рынка

 

> Типичный путь развития СЕБ

Основные направления эффективных финансовых потоков

 

Рисунок 6.2 - Матрица «Бостон консалтинг групп»

 

В таблице 6.1 представлены основные позиции бизнеса и варианты стратегий в рамках матрицы «Бостон консалтинг групп». Там же показана связь позиций бизнеса с жизненным циклом товара.

Жизненный цикл товара — оп­ределенный период (цикл) времени, отражающий основные этапы развития товара с момента его разработки до вывода с рынка.

 

Таблица 6.1 - Варианты стратегий матрицы «Бостон консалтинг групп»

Позиция бизнеса	Варианты стратегий	Стадия ЖТЦ
«Звезда» — высококонку­рентный бизнес на быстро­растущих рынках. Высокие доходы, но и высокие затра­ты на поддержание лиди­рующего положения СЕБ	Рост или при недо­статке средств ограниченный рост. Атакующая стратегия	Рост
«Дойная корова» — высо­коконкурентный бизнес на зрелых, насыщенных, под­верженных застою рынках. Достаточно высокая устой­чивая прибыль	Стратегия обороны	Зрелость
«Трудный ребенок» — сла­боконкурентный бизнес на перспективных рынках. Будущее неопределенно	Рост или уход с рынка, т.е. сокра­щение. Атакующая стратегия или стра­тегия отступления	Внедрение. Рост
«Собака» — сочетание сла­бых конкурентных позиций с рынками, находящимися в состоянии застоя	Сокращение. Стра­тегия отступления	Насыщение. Спад

Матрица «Бостон консалтинг групп» активно применяется в практике стратегического менеджмента. Анализ фактиче­ского портфеля позволяет также оценить степень его сбалан­сированности. Возможные варианты:

а) гармоничный портфель. В состав такого портфеля вхо­дят СЕБ, способные быть источниками финансовых средств и приносить краткосрочную прибыль, а также СЕБ, способные обеспечить долгосрочные интересы ди­версифицированной фирмы. Таким образом, в порт­феле поддерживается равновесие между СЕБ, прино­сящими доходы и требующими инвестиций;

б) портфель с избытком СЕБ на рынках с низкими темпа­ми роста. Отсутствует потенциал роста фирмы и, не­смотря на положительные текущие финансовые резуль­таты, делает ее весьма уязвимой в будущем;

в) портфель с преобладанием СЕБ на перспективных рын­ках. Фирмы с таким портфелем испытывают финансо­вые трудности, связанные с недостатком средств для сохранения своей доли рынка и дальнейшего развития СЕБ. Даже при наличии хороших перспектив данная ситуация может привести к потере независимости фирмы, которая может быть поглощена сильным конкурентом.

К достоинствам матрицы БКГ можно отнести:

- наглядность и простоту применения:

- позволяет определить возможную стратегию СЕБ;

- может использоваться и для достаточно узкопрофильных предприятий для оптимизации их ассортиментной политики. В этом случае матрица дает возможность ус­тановить стратегию относительно конкретных разновид­ностей товара;

- позволяет определить потребности финансирования СЕБ и выявить потенциал рентабельности отдельных СЕБ:

- наглядно показывает способность каждой СЕБ гене­рировать поток доходов и ее потребность в финанси­ровании;

- показывает привлекательность каждой СЕБ в корпора­тивном портфеле бизнесов:

- нацеливает на использование данных о внешней среде при оценке каждого вида бизнеса предприятия, уста­новлении для него стратегий и перераспределении ре­сурсов;

- матрица позволяет оценить баланс хозяйственного порт­феля предприятия.

Данному методу портфельного анализа присуши следующие недостатки:

- матрица строится только относительно двух парамет­ров — рост рынка и относительная доля СЕБ на рынке:

- матрица теряет смысл, если отсутствует возможность роста;

- прибыль играет для фирмы зачастую большую роль, чем баланс поступления денег;

- не учитывается взаимосвязь СЕБ;

- не учитывается цикличность развития товарных рынков;

- достаточно трудно точно определить темп роста отрасле­вого рынка и относительную долю рынка предприятия.

II. Матрица «привлекательность-конкурентоспособность», разработанная компанией «Мак-Кинси» по заказу «Дже­нерал электрик».

Данная модель представляет собой разви­тие предыдущей матрицы. Матрица «привлекательность—кон­курентоспособность» включает девять стратегических позиций предприятия. Наиболее характерные положения стратегий находятся по углам матрицы (рисунок 6.3).

 

?	Успех	Успех
Поражение	Средний бизнес	Успех
Поражение	Поражение	Доходный бизнес

Привлекательность 5

Рынка высокая

 

 

средняя

 

 

низкая
1 низкая средняя высокая 5

Конкурентоспособность

 

Рисунок 6.3 - Матрица «Мак-Кинси»

 

 

Привлекательность и конкурентоспособность являются мно­гофакторными понятиями, включающими различные крите­рии их оценки (таблица 6.2).

 

Таблица 6.2 - Критерии привлекательности рынка и конкурентоспособности предприятия

Привлекательность рынка	Конкурентоспособность предприятия
Доступность рынка	Относительная доля рынка
Темп роста рынка	Издержки по отношению к сред­неотраслевому уровню
Этап жизненного цикла отрасли	Отличительные свойства товара
Потенциал отраслевой прибыли	Степень освоения передовых отраслевых технологий
Острота конкуренции на отрасле­вом рынке	Используемые каналы сбыта
Возможность использования неценовой конкуренции	Уровень известности предпри­ятия и его товаров
Концентрация клиентов	Имидж предприятия

 

Различные критерии привлекательности и конкурентоспо­собности приводятся к сопоставимому виду с помощью весо­мых коэффициентов. Для удобства проведения расчетов веса распределяются таким образом, чтобы их сумма равнялась еди­нице.

Каждому из параметров привлекательности рынка дается оценка степени его привлекательности для анализируемого предприятия в оцениваемой отрасли. Эта оценка параметров ведется в зависимости оттого, насколько заключенная в па­раметре характеристика отрасли несет в себе возможности для достижения целей предприятия. Оценка ведется по пятибал­льной шкале: 5 — наиболее привлекательный, 1 — наименее привлекательный параметр. Например, если фирма стремит­ся к расширению, а отрасль совсем не растет, то параметр ро­ста отрасли получит оценку 1. Это будет означать, что он не­сет в себе угрозу для предприятия.

Оценка относительной значимости каждого параметра ум­ножается на соответствующую оценку привлекательности это­го параметра и все эти произведения складываются. В сумме получается интегральная оценка привлекательности отрасле­вого рынка. Максимальная оценка привлекательности отрас­ли может быть 5, а минимальная — 1.

В таблице 6.3 приведен гипотетический пример расчета привлекательности отраслевого рынка.

 

Таблица 6.3 - Оценка привлекательности отраслевого рынка

Параметры отраслевого рынка	Относитель-ный вес	Оценка привле-кательности	Результат
1. Рост	0,2		0,2 * 5 = 1
2. Технологическая стабильность	0,5		0,5 * 2 = 1
3. Прибыльность	0,2		0,2 * 1 = 0,2
4. Размер	0,1		0,1 * 5 = 0,5
Оценка привлекательности отраслевого рынка	1 + 1 + 0,2 + 0,5 = 2,7

 

Степень конкурентоспособности СЕБ также измеряется от 1 до 5. 5 — сильная конкурентная позиция по данному факто­ру, 1 — очень слабая конкурентная позиция.

Для определения обобщенной оценки конкурентоспособ­ности относительный вес каждого параметра оценки умножа­ется на соответствующую оценку степени конкурентной силы стратегической единицы бизнеса. Все полученные произве­дения складываются. Результат сложения дает интегральную оценку конкурентной позиции СЕБ в ее отрасли. В таблице 6.4 приводится гипотетический пример расчета конкурентной позиции СЕБ в отрасли.

 

Таблица 6.4 - Оценка конкурентной позиции СЕБ в отрасли

Критерии конкурентоспо­собности	Относи­тельный вес	Оценка конку­рентной силы	Результат
1. Исследова­тельский потен­циал («ноу-хау»)	0,2		0,3 * 5 = 1,5
2. Издержки производства	0,2		0,2 * 2 = 0,4
3. Качество про­дукции	0,2		0,2 * 3 = 0,6
4. Доля рынка	0,3		0,3 * 1=0,3
Оценка конкурентоспособности	1,5+0,4+0,6+0,3 = 2,8

 

Теперь представим характеристику основных стратегий мат­рицы «Мак-Кинси».

По отношению к тем СЕБ (продуктам), которые попали в квадраты «Успех», фирма должна применять стратегию раз­вития. Эти бизнесы имеют хорошую конкурентную позицию в привлекательных отраслях, поэтому явно им принадлежит будущее.

Бизнесы (продукты), оказавшиеся в квадрате «Воп­росительный знак», могут иметь хорошее будущее, но для этого предприятию следует приложить большие усилия по улучше­нию их конкурентной позиции.

Бизнесы (продукты), оказавшиеся в квадрате «Доходный бизнес», являются источником получения денег. Они очень важны для поддержания нормальной жизни предприятия. Но они могут быть ликвидированы, так как привлекательность для предприятия отрасли, а которой они находятся, низкая.

Попадание в квадрат «Средний бизнес» не дает возможно­сти однозначно судить о дальнейшей судьбе СЕБ. По отноше­нию к ней решение может быть принято только по результатам анализа состояния всего портфеля бизнесов (продуктов). Хотя в значительной мере это замечание относится и к СЕБ, по­павших в один из трех рассмотренных выше типов квадратов.

Относительно СЕБ, попавшей в квадрат «Поражение», следует сделать вывод, что она находится в очень нежелатель­ной позиции, требует достаточно быстрого и эффективного вмешательства с целью предотвращения возможных серьезных негативных последствий для предприятия.

Матрица «Мак-Кинси» дает хороший инструментарий для анализа портфеля бизнесов (продукции). Основной вывод, к которому она подводит исследователя, состоит в том, что сбалансированный портфель должен иметь в своем составе в ос­новном бизнесы, находящиеся в квадратах «Успех», немного бизнесов, находящихся в квадрате «Вопросительный знак», и строго определенное число бизнесов, находящихся в квад­рате «Доходный бизнес». Их количество должно быть доста­точным для того, чтобы обеспечить поддержание «успешных» бизнесов и «вопросительных знаков».

Основные достоинства матрицы «Мак- Кинси»:

- учитывает существенно большее число факторов по срав­нению с матрицей «БКГ»;

- данная матрица более гибкая, поскольку ее показатели выбираются исходя из конкретной ситуации;

- шире область применения данной матрицы, так как она не исходит из каких-то частных предположений.

Основные недостатки матрицы «Мак-Кинси»:

- растет число факторов учитываемых в модели, поэтому более сложным становится процедура их измерения;

- высокий уровень субъективности оценок позиций СЕБ;

- возрастает уровень субъективизма, проявляющегося при выборе показателей, характеризующих привлекатель­ность отраслевого рынка и конкурентоспособность пред­приятия, и установлении весовых коэффициентов зна­чимости;

- отсутствует логическая связь между показателями кон­курентоспособности и движением финансовых потоков;

- итоговые стратегические рекомендации, как и в случае матрицы «БКГ», носят общий ха­рактер и требуют уточнения.

 

 

⇐ Предыдущая9101112131415161718Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: