Виды логистических стратегий

Каждая организация разрабатывает свою логистическую стратегию, но очень часто они действуют примерно одинаково. Например, логистические стратегии Ford и Volkswagen, компаний, выпускающих автомобили, в широком смысле аналогичны, как и стратегии авиакомпаний Lufthansa и Air France. Это позволяет описать несколько общих стратегий. Майкл Портер (Michael Porter) высказал предположение, что в целом существует две базовые стратегии, обеспечивающие в первую очередь:

- управление затратами, то есть производство тех же или сопоставимых продуктов более дешево;

- дифференциацию продукции, то есть выпуск продукции, которую потребители не могут получить у других поставщиков.

Например, две фирмы, занимающихся общественным питанием: одна конкурирует на рынке на основе управления затратами, продавая продукцию по низким ценам; другая соперничает на основе дифференциации продукции, продавая изделия, которые нельзя приобрести в другом месте. Или: одна авиакомпания предлагает самые низкие тарифы на полеты, другая – уникальное обслуживание класса «люкс».

В логистике эти два подхода обозначаются терминами «тощая» и динамичная стратегии. Организации, делающие ставку на «тощую» логистику, ставят перед собой цель снизить затраты. Те, кто предпочитает динамичную логистику, в первую очередь стараются добиться более высокого уровня удовлетворения потребителей.

«Тощие» стратегии

Ни одна организация не может полностью избежать логистических издержек, поэтому лучший в этих условиях выбор – сделать их как можно более низкими. В этих условиях цель бизнеса вполне обоснованно можно сформулировать следующим образом: минимизировать общие логистические издержки, гарантируя при этом приемлемый уровень обслуживания потребителей. Этот подход в обобщенном виде известен как «тощая» логистика.

Цель «тощей» логистики заключается в выполнении каждой операции с использование меньшего количества каждого вида ресурсов (людей, пространства, запасов, оборудования, времени и т.д.). Для этого организуется эффективный поток ресурсов, чтобы исключить отходы, обеспечить минимальное время выполнения заказов, минимизировать объем запасов и общие затраты.

Первые попытки осуществления «тощих» операций были предприняты в автомобильной отрасли по инициативе Toyota. Первоначально ставка была сделана на «тощее производство», но использованные для этого методы привели к таким высоким результатам, что их распространили и на другие области и в конечном счете возникла идея «тощего» предприятия.

Этот подход можно обобщить в виде пяти основных принципов:

1. Принцип ценности – проектирование продукта, имеющего ценность с точки зрения его пользователя. Устанавливает цель организации, понимающей, как следует добавлять ценность для конечного потребителя продукта.

2. Принцип передачи ценности – проектирование лучшего процесса для производства продукта. Определяет способы производства продукта и фактически устанавливает требования к цепям поставок.

3. Принцип потока ценности – управление материальным потоком через цепь поставок. Направлен на обеспечение эффективного материального потока, устранение отходов, сбоев в работе, ожиданий и отклонений от запланированной последовательности работ.

4. Принцип «вытягивания» – изготовление продуктов только при поступлении запроса от потребителя. Показывает, как следует управлять материальным потоком, протаскивая его через цепь поставок.

5. Принцип стремления к совершенству – поиск возможностей для постоянного совершенствования для достижения оптимальных операций. Обосновывает необходимость поиска путей улучшения.

Последние три принципа имеют прямое отношение к цепи поставок. Они отражают общую направленность любых управленческих проектов, которую можно сформулировать так: необходимо все время отыскивать участки, где возникают отходы любых ресурсов, и их устранять. Некоторые специалисты утверждают, что во всех организациях по крайней мере 50% ресурсов (людей, усилий, места, времени) тратятся впустую. Во время своих разработок новой продукции компания Toyota выявила следующие участки в цепи поставок, где скорее всего могут встречаться отходы:

- качество (оно слишком низкое, чтобы удовлетворить запросы потребителей);

- неправильный уровень производства или мощностей (производство продукции или наличие мощностей, которые в настоящее время не нужны);

- плохо отлажен процесс (наличие ненужных операций, слишком сложных или потребляющих слишком много времени);

- ожидание (операциям приходится ожидать начала или завершения, материалам – поступления, оборудованию – производства ремонтных работ и т.д.):

- перемещение (продуктам во время операций приходится совершать ненужные, слишком длинные или неудобные перемещения);

- запас (наличие слишком большого запаса, что приводит к излишним сложностям и к повышению затрат).

«Тощая» стратегия старается отыскать способы устранения непроизводительных расходов ресурсов. Наиболее типичный подход для этого предполагает:

- подробный анализ текущих операций;

- отказ от операций, не добавляющих ценности;

- устранение остановок;

- упрощение перемещений;

- снижение сложности;

- использование более совершенной технологии для повышения эффективности;

- поиск возможности получить экономию на масштабах;

- размещение мощностей ближе к потребителям, чтобы сэкономить на транспортировке;

- устранение из цепи поставок ненужных звеньев связи.

Следует сделать одно предупреждение: низкие затраты автоматически к «тощим» операциям не ведут. Если же этого удается добиться, «тощие» операции позволяют обеспечивать заданный уровень обслуживания потребителей при использовании меньшего объема ресурсов, т.е. они просто направлены на минимизацию издержек. Однако здесь следует знать меру: продавец фруктов, например, может минимизировать свои затраты на запасы, вообще отказавшись от них, но это вряд ли позволит ему удовлетворить запросы потребителей. Некоторые специалисты полагают, что «тощие» операции можно использовать в массовом производстве автомобилей, однако уроки, полученные в этой отрасли, не обязательно можно перенести в другие цепи поставок. В частности, «тощие» операции могут не работать в слишком динамичных или неопределенных условиях. В качестве альтернативного варианта можно воспользоваться более гибкой стратегией, в основе которой лежит динамичность.

Динамичные стратегии

Динамичная стратегия делает ставку на другую сторону пары «эффективность или оперативность». Сторонники этого подхода утверждают, что в «тощих» операциях слишком много внимания уделяется затратам, что этот вариант не может работать в изменяющихся условиях, при возрастающей конкуренции или когда требования потребителей становятся более сложными и жесткими. Если спрос на продукт устойчив и составляет, например, 100 единиц в неделю, «тощая» логистика устранит все отходы и обеспечит достаточно мощностей, чтобы выпускать и доставлять эти 100 единиц. Но если спрос неожиданно повысится до 110 единиц, «тощие» операции с ним справиться не смогут. Т.к. в настоящее время рынки требуют большего разнообразия и более индивидуального подхода к потребителям, логистика должна быть более гибкой.

Цель динамичной стратегии состоит в обеспечении высокого качества обслуживания потребителей, при оперативном реагировании на появление новых или изменении прежних условий.

Выделяют два основных аспекта динамичности:

1. Скорость реагирования на внешние условия. Динамичные организации внимательно и постоянно отслеживают запросы потребителей и оперативно реагируют на их изменения.

2. Способность корректировать логистические характеристики с учетом запросов отдельных потребителей.

Существуют разные аспекты обслуживания потребителей, и в первую очередь следует учитывать степень удовлетворения конечных потребителей, даже если за это придется устанавливать более высокую цену. Организации, уделяющие большое внимание удовлетворению потребителей, называются сфокусированными на потребителях. Обоснованием такой стратегии является важность наличия удовлетворенных потребителей. Без потребителей у организаций не будет продаж, прибыли, бизнеса, а потом и самой организации. По мнению Майкла Пери (Unilever), «чтобы поддерживать конкурентное преимущество, требуется уделять потребителям все ваше внимание».

Организации со сфокусированностью на потребителях, как правило:

- стремятся добиться полного удовлетворения запросов своих потребителей;

- создают удобный доступ потребителей к данной организации;

- стараются точно выяснить, чего хотят потребители;

- проектируют логистику так, чтобы она удовлетворяла запросы потребителей и даже превышала их;

- бывают гибкими и оперативно реагируют на изменяющиеся запросы потребителей;

- имеют репутацию организаций, обеспечивающих высокое качество и ценность;

- совершают послепродажные проверки с целью убедиться, что потребители остаются удовлетворенными и после совершения покупки.

Организации, имеющие удовлетворенных потребителей, получают очевидное преимущество – повторные сделки. При этом надо помнить практическое правило: привлечь нового потребителя в пять раз дороже, чем сохранить того, кто уже есть. Кроме того, удовлетворенные потребители часто привлекают других людей и организации, поскольку каждый из них в среднем рекомендует хорошие услуги 4-5 другим людям. Для сравнения: недовольные потребители обычно сообщают о причинах своего раздражения в среднем 10 потенциальным покупателям.

На первый взгляд цели «тощих» и динамичных операций кажутся противоречивыми. В одном случае ставка делается на минимизацию затрат, а обслуживание потребителей рассматривается как ограничение; в другом проявляется стремление к максимально высокому качеству обслуживания потребителей, а ограничением считаются затраты. Это приводит к важным различиям (таблица 4.1).

 

Таблица 4.1 – Различия между «тощей» и динамичной стратегиями

 

ФАКТОРЫ	«ТОЩАЯ» СТРАТЕГИЯ	ДИНАМИЧНАЯ СТРАТЕГИЯ
1. Цель	Эффективные операции	Гибкость, обеспечивающая удовлетворение спроса
2. Метод	Удаление всех непроизводительных участков	Удовлетворение потребителей
3. Ограничения	Обслуживание потребителей	Затраты
4. Динамика изменений	Долгосрочная стабильность	Динамичное реагирование на изменяющиеся обстоятельства
5. Параметры деятельности	Производительность, полнота использования	Время выполнения заказов, уровень обслуживания
6. Работа	Унифицированная, стандартизированная	Переменная, контроль осуществляется более локально
7. Управление	В рамках формализованных циклов планирования	Менее структурировано, осуществляется персоналом, наделенным необходимыми полномочиями

 

На практике нет никакой строгой разграниченности между этими двумя стратегиями. Если поставщик улучшает связи со своими заказчиками через, он одновременно сокращает издержки и улучшает качество обслуживания, т.е. становится и более «тощим» и более динамичным. Обе стратегии исходят из того, что удовлетворение потребителей и низкие затраты – доминирующие направления, но используют разное описание процесса, обеспечивающего достижение цели. Другими словами, организациям не нужно выбирать только одну стратегию в ущерб другой. Специалисты, изучающие использование этих стратегий, пришли к выводу, что «тощая» и динамичная стратегии не исключают друг друга, имеют как свои собственные достоинства, так и ограничения, особенно, если какие-либо характеристики берутся изолированно и в предельном варианте.

Стратегические союзы

Третья стратегия базируется на идеях интеграции. Организация в этом случае уделяет большое внимание тесному сотрудничеству с другими звеньями цепи поставок, выбирая для этого стратегию формирования союзов с поставщиками и с заказчиками. Целью данной стратегии является увеличение эффективности цепи поставок, когда все её члены работают совместно и сообща получают выгоды от долгосрочной кооперации.

Обычно причинами формирования партнерства становятся:

- более совершенное обслуживание потребителей;

- более высокая гибкость;

- сниженные затраты;

- стремление избежать инвестиций в сооружения;

- отсутствие опыта у организаций.

В Европе свыше ¼ всех расходов на логистику приходится на услуги специализированных поставщиков, предоставляемые по контрактам обычно в той или иной форме долгосрочного партнерства. Наиболее часто партнерства создаются между транспортными компаниями (примерно ¾ компаний используют контрактных провайдеров). К другим областям сотрудничества относятся складирование, услуги в сфере импорта/экспорта, хранение продукции и обработка информации.

Другие стратегии

Выше были описаны три общие стратегии, в основе которых лежат «отсутствие жира», динамизм и союзы. Существуют и другие основные стратегии, при реализации которых организации делают ставку на другие аспекты своей деятельности. Чаще всего встречаются следующие из них:

1. Стратегии на основе временных параметров.

Эти стратегии стремятся гарантированно обеспечить быструю доставку продукции. К выгодам, получаемым от таких стратегий, относятся:

- более низкие затраты (как результат снижения запасов в цепи поставок, расходов на экспедирование и т.д.);

- более совершенные потоки наличных денежных средств (т.к. компании не приходится долго ожидать поступления платежей);

- меньшая степень риска (из-за сокращения числа изменений заказов, устаревания продукции, хранящейся слишком долго в запасах, и т.д.);

- более простые операции (в результате отказа от лишних запасов и устранения задержек в выполнении заказов).

Основное допущение, из которого исходят компании, выбирающие этот тип стратегии, формулируется так: более быстрая доставка продукции приводит к более качественному обслуживанию потребителей. Это не всегда верно, и можно привести множество примеров того, как ускорение логистики приводит к снижению качества: компания ускоряет процесс обработки заказов, но при этом число ошибок возрастает; авиакомпании могут постоянно поторапливать пассажиров, чтобы те быстро освобождали самолет, в результате чего те чувствуют себя некомфортно; морская линия может сократить задержки в пути, но при этом ее суда останавливаются в меньшем числе портов.

Одной из важных стратегий, в основе которых лежат временные параметры, является стратегия сжатия времени. Она отчасти похожа на «тощую» стратегию, но концентрируется главным образом на ненужных затратах времени в цепи поставок. Целью такой стратегии является устранение всех временных отрезков, в течение которых ценность к продукции не добавляется. Например, в типичных британских цепях поставок производственного назначения не менее 95% общего времени приходится на временные участки, где никакой ценности не добавляется.

Сократить затраты времени в цепи поставок и тем самым получить определенные выгоды позволяют множество способов, среди которых:

- упрощение – выбор более простых операций;

- интегрирование – совершенствование потоков информации и материалов;

- стандартизация – применение стандартных процедур и материалов;

- одновременное выполнение операций – отказ от последовательно выполняемых операций и переход к параллельным;

- контроль над отклонениями – гарантирование высокого качества работ и устранение ненужных затрат;

- автоматизация – повышение эффективности и производительности;

- планирование ресурсов – устранение узких мест и обеспечение бесперебойного материального потока.

Как видно, большинство этих способов не конкретные, а общие. В то же время стратегия, сфокусированная на одном аспекте деятельности, не может игнорировать остальные. Ей по-прежнему приходится добиваться параметров, приемлемых и по другим, самым разным критериям.

2. Стратегии на основе защиты окружающей среды.

Небольшое, но растущее число организаций разрабатывают стратегии, в основе которых лежит защита окружающей среды. Например, создание продукции, содержащей натуральные ингредиенты, делая при этом ставку на устойчивое развитие. Те же самые принципы компания может реализовать и в своей логистической деятельности, используя упаковку или тару (контейнеры) для многократного применения и перерабатывая применяемые материалы.

Наиболее серьезными экологическими проблемами считаются:

- переработка и уничтожение отходов и упаковочных материалов;

- шум и вредные выбросы;

- негативное отношение общественности к отдельным видам транспортных средств (тяжелым грузовикам);

- избыточное использование топливных ресурсов;

- пробки на дорогах.

Большинство организаций хорошо понимают экологические проблемы, но меняют свои приемы работы только тогда, когда это обеспечивает им заметные выгоды по затратам. Проведенный среди британских компаний опрос показал, что только 19% из них проводят логистическую политику, учитывающую экологические особенности.

Многие организации считают, что переход к более «зеленому» варианту приводит к существенному росту затрат. Конечно, появляются определенные выгоды в виде благоприятного отношения потребителей, но в конкурентной среде оправдать только этим более высокие накладные расходы невозможно. Однако сейчас многие программы экологической защиты на самом деле позволяют снизить затраты. Например, качественная теплоизоляция складов позволяет компании получать низкие счета на оплату отопления, поддержание в технически исправном состоянии автомобилей сокращает затраты топлива и снижает объем выбрасываемых газов. То же самое позволяют делать программы минимизации общего расстояния, отказа от перевозок грузов в часы пик, объезд территорий с плотной застройкой и т.д. Еще одна область больших потенциальных возможностей экономии – упаковывание. Продуманный дизайн и контейнеры многократного использования могут сохранить значительную часть упаковки для ее повторного применения и тем самым в значительной степени снизить расходы на нее.

3. Стратегии повышенной производительности.

Ставка делается на максимально возможное использование имеющихся ресурсов. Например, такие сооружения, как склады, имеют высокие постоянные затраты, и использование их с полной мощностью позволяет распределять эти затраты на большее число единиц хранения.

Фактически это разновидность «тощей» стратегии, но имеет важные отличия. Например, представим предприятие, работающее на 60% своей мощности. При этом незадействованная мощность повышает затраты на единицу продукции. «Тощая» стратегия стала бы искать способы удалить 40% свободных мощностей, а затем пути сокращения всех применяемых ресурсов. Стратегия более высокой производительности скорее согласится сохранить прежнюю мощность, но при этом начнет искать варианты альтернативного использования излишков (часть офиса или склада сдать в аренду, на транспортных средствах перевозить материалы для других организаций).

4. Стратегии с добавленной ценностью

Цепь поставок состоит из ряда видов деятельности, каждая из которых добавляет ценность к конечному продукту. Поэтому организация, добавляющая как можно больше ценности, достаточно разумна. Эта ценность должна рассматриваться с точки зрения потребителей. Кроме того, ценность может добавляться повышением полезности времени и места или выполнением большего числа работ в ходе производства продукта. Например, компания, доставляющая стиральные машины в дома потребителей, добавляет ценность, доставляя машины к указанному месту и в указанное время или выполняя дополнительные виды работ (установку и подключение, проверку, обучение пользователей, вывоз старых машин, предложение заключить контракт на обслуживание и т.д.).

5. Стратегии диверсификации и специализации.

Эти стратегии исходят из всего ассортимента услуг, предлагаемых логистикой. Некоторые организации прибегают к стратегиям диверсификации, предлагая максимальный ассортимент услуг и стараясь удовлетворить как можно больше потребителей (универсальные магазины, продающие разнообразные виды продукции). Другие организации делают ставку на стратегию специализации, действуя в очень узком диапазоне услуг, и будучи лучшими их провайдерами. Они выбирают относительно небольшое число заказчиков и предоставляют услуги, которые те не смогут найти в другом месте (работа портного по индивидуальным заказам). Например, одни транспортные компании действуют на основе стратегии диверсификации и перевозят любые виды грузов (от писем до товаров нестандартных размеров). Другие выбирают стратегию специализации и занимаются перевозкой только, скажем, небольших упаковок, доставкой нефти танкерами или гарантируют особую безопасность при перевозках.

6. Стратегии роста.

Многие аспекты логистики позволяют экономить на масштабах, и более крупные операции позволяют получать не только низкие издержки, но и более качественное обслуживание. Одна из таких общих стратегий – стратегия роста. Существуют несколько путей, приводящих к росту:

- поглощение соперников;

- расширение обслуживаемых географических зон;

- освоение большего числа логистических видов деятельности;

- перемещение различных типов материалов;

- увеличение рыночной доли.

 

⇐ Предыдущая1234Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: