 |
Форма оценочного листа сотрудника
|
|
|
|
Работник (ФИО, должность)
Руководитель (ФИО, должность)
Дата
Должностные обязанности за истекший период
Требуемый результат
Оценка исполнения
Согласие с перечнем обязанностей
Деятельность за отчетный период:
¨ достижения (соотношение обязанностей и достигнутых результатов);
¨ оцениваемые качества (30-33);
¨ области возможных улучшений;
¨ потребность в специальном обучении;
¨ потребность в наставничестве;
¨ ожидания специалиста.
Итоговая оценка по 5-балльной шкале
Рекомендации руководителя
Подписи сторон
Комментарии менеджера по персоналу
Оценка может формулироваться следующим образом:
Не имеет необходимых профессиональных знаний и не стремится к ним
Не имеет достаточных профессиональных знаний
Имеет минимальные профессиональные знания
Имеет достаточные профессиональные знания
Обладает хорошими профессиональными знаниями
Обладает большими профессиональными знаниями и по ряду вопросов может давать консультации
7. Беседа с подчиненным, в рамках которой обсуждаются и оцениваются общие результаты деятельности в период между аттестациями (трудную работу лучше разделить на несколько частей и оценивать, как человек справлялся с каждой из них), рассматриваются пути ее улучшения, определяется необходимость дополнительного образования и повышения квалификации, обсуждаются планы на будущее.
8. По итогам беседы руководитель выставляет подчиненному оценку (при этом он может пользоваться как собственными критериями, так и официальными нормативами, принимать во внимание результат прежних аттестаций, участие в конкурсах и проч.) и сопровождает ее письменными комментариями, заносимыми в оценочный лист (индивидуальные планы и оценочные формы должны утверждаться руководителями высшего уровня).
|
|
|
Сложнее всего оценивать середняков: можно перехвалить или упустить. Поэтому следует помнить, что можно оценивать не всю деятельность, а конкретную работу.
Собеседование всегда должно заканчиваться на оптимистической ноте.
9. Постановка целей и задач на предстоящий период и разработка плана профессионального развития.
10. Дача заключения и заполнение оценочного листа (на основе этого листа служба персонала может контролировать деятельность самого руководителя, а работник ¾ обжаловать полученную оценку).
Кроме того, руководитель заполняет отчет, в котором отражаются:
¨ обсуждавшиеся темы (профессиональные качества и их изменение за период, направления совершенствования, предпринимаемые в этой области шаги, препятствия, необходимая помощь со стороны организации и руководства, личные цели и проч.);
¨ отношение сотрудника к высказанным критическим замечаниям;
¨ новая информация, полученная о сотруднике, и изменение в связи с этим взглядов на него;
¨ его перспективы;
¨ общие выводы и конкретные, аргументированные, реалистичные, без эмоций комментарии к оценке.
Руководитель должен подробно обосновать мнение по каждому параметру и подкрепить соответствующими примерами. Это несложно при постоянном мониторинге исполнителей, фиксации основных моментов их деятельности и результатов, например, с помощью дневниковых записей.
В то же время не все руководители готовы дать конструктивную реальную оценку, особенно если она негативная, а у подчиненного трудный характер.
11. Осуществление практических мероприятий.
По итогам аттестации в западных фирмах принято проводить беседы с сотрудниками на основе следующих подходов:
1. «Расскажи-продай». Работнику сообщаются результаты и конкретные рекомендации, как улучшить работу. Этот подход целесообразен, когда работник уважает руководителя, желает исправить недостатки, но не представляет, как и что надо делать.
|
|
|
2. «Расскажи-послушай». Работнику сообщаются результаты оценки и дается возможность высказать собственное мнение. Этим снижается сопротивление переменам, улучшается отношение к руководителю, увеличивается вероятность изменить взгляды работника.
3. «Решение проблемы». Работника в процессе беседы убеждают в необходимости больше внимания уделять своему росту и развитию.
Руководителей оценивают непосредственные начальники, коллеги (последние обычно оценку завышают), комитеты (оценивают объективно). Самооценка, как правило, завышается.
Условиями эффективности оценочных бесед руководителя с подчиненными являются:
¨ хорошая подготовка;
¨ владение руководителя необходимым материалом;
¨ комфортная, расслабляющая обстановка наедине;
¨ поощрение сотрудника к активности (он должен говорить не менее половины времени) и самооценке;
¨ ведение записей (но это инструмент, а не самоцель), которые должны быть доступными для аттестуемых;
¨ аккуратность в формулировке недостатков (цель беседы не их фиксация, а поиск путей решения проблемы);
¨ обсуждение плана личного развития, конкретизирующего задачи сотрудника на предстоящий период в тесной связи с целями организации, ориентированность на развитие.
Оценочные центры
Изучение и оценка работников (в основном руководителей или претендентов на занятие этой должности) может осуществляться также в специальных центрах.
Их основные задачи:
¨ выявление перспективных для дальнейшего продвижения работников и оценка управленческого потенциала;
Потенциал сотрудников рассматривается с точки зрения уровня их профессиональной подготовки, способности к тем или иным видам деятельности, соответствия требованиям должности, духу организации, адаптивности, способности к обучению, управлению и проч.
¨ отбор будущих руководителей;
¨ определение потребности в индивидуальной программе обучения.
Для этого люди пропускаются через систему специально разработанных упражнений, моделирующих основные стороны управленческой деятельности. Упражнения строятся так, чтобы обеспечить всем равные возможности для проявления профессиональных знаний и навыков, исключить предвзятость, дать объективную всестороннюю характеристику.
|
|
|
С организационной точки зрения центры оценки персонала ¾ специальные независимые структуры или разовые мероприятия, организуемые в рамках фирм, проводимые на коммерческой основе кадровыми службами.
Для работы они привлекают руководителей, практиков и психологов, способных выявить тонкости поведения, которые могут не заметить посторонние.
Первый оценочный центр был создан в 1954 г. компанией АТТ в рамках своей исследовательской программы. С 1958 г. полученный опыт систематически использовался для оценки готовности персонала к управленческой деятельности. Сейчас в США таких центров более 2000. В России сеть центров, обслуживающих предпринимателей, стала складываться в 1990-е гг.
Суть работы центров в том, что предварительно отобранная группа из 10-12 человек проходит в течение 2-3 дней обучение по специальной программе, в которую входят:
1. Индивидуальные упражнения, моделирующие наиболее типичные для оцениваемой деятельности деловые ситуации и позволяющие оценить профессионализм, мыслительные и организационные способности.
2. Интервью для получения информации о личных целях, ценностях, организационных и коммуникативных способностях, личностных качествах.
3. Групповые упражнения, моделирующие коллективную деятельность. Они дают информацию о типичных способах поведения человека в ее рамках, особенностях взаимодействия людей в группах, позволяют оценивать коллективизм и организационные навыки, умение отстаивать свою точку зрения.
4. Организационно-управленческие игры моделируют управленческие ситуации, требующие выработки решений по стратегии развития, основываются на проблемах конкретных организаций.
5. Тесты, приближенные к реальности и составляемые так, чтобы можно было предложить много вариантов ответа, из которых лишь один правильный.
|
|
|
В любом упражнении каждый кандидат оценивается порознь несколькими экспертами, затем они совместно обсуждают личные впечатления и выносят общую оценку.
Проверка кандидатов в западных оценочных центрах выглядит примерно следующим образом:
1. Игра по распределению ограниченных материальных и финансовых ресурсов со сменой условий.
2. Дискуссия о продвижении в должности воображаемого работника, в рамках которой каждый защищает «своего подопечного» (показывает способность убеждать других).
3. Принятие в ограниченное время решений по вопросам, входящим в компетенцию должности, которую предположительно займет аттестуемый.
4. 30-минутное интервью с лицами, поступающими на работу в фирму.
5. Анализ ситуаций в группах (4 человека) по различным проблемам управления персоналом: разрешение конфликтов, продвижение по службе, поощрение.
6. Анализ управленческой информации и выполнение роли консультанта направившей их фирмы.
7. Групповой анализ. Участники группы представляют информацию о своих взаимных ожиданиях, затем обсуждают расхождения и их причины. Требует времени, конфликтно.
8. Интервью-консультация (обсуждение возможных последствий тех или иных решений). Требует высокой квалификации.
9. Изучение «полярных профилей» ¾ представлений человека о себе в настоящем и будущем; о том, что о нем думают окружающие. Исследуемый должен признать у себя положительные (без заносчивости и самодовольства) и отрицательные качества (последним нельзя дать властвовать над собой, ибо в этом случае происходит искажение или игнорирование информации о себе) и составить их список. Все это впоследствии позволит легче бороться с негативом и совершенствоваться в позитиве.
Результаты оценки представляются в виде заключения, предназначенного для администрации. Оно строится развернуто, с подробным перечислением деловых качеств каждого лица, характера, способностей к руководству, навыков, квалификации, сильных и слабых сторон, потенциальных возможностей, готовности к принятию искомой должности, пригодности для последующего продвижения, необходимости дополнительного обучения.
Иногда может даваться закрытая оценка (отчет секретный), которая позволяет более откровенно излагать мнение о субъекте.
Заключение может выглядеть следующим образом:
1. Общее заключение. Впечатление о субъекте до оценки; как он зарекомендовал себя на практике; итоговое впечатление: способности, достоинства и недостатки.
2. Детальное перечисление сильных и слабых сторон (личностных и организаторских) ¾ навыки, квалификация, потенциальные возможности (способности к лидерству, общение, поведение в группе, возможный стиль руководства и проч.).
|
|
|
3. Предложения. Пути устранения недостатков и рекомендации по использованию сотрудника в дальнейшем.
К преимуществам оценочных центров относят:
¨ исключение влияния на оценку администрации и условий труда на рабочем месте;
¨ объективность процедур, одинаковый ко всем подход, независимо от занимаемой должности;
¨ возможность узнать индивидуальные мотивы, сильные и слабые стороны вне привычного рабочего окружения;
¨ облегчение выбрать людей с высоким потенциалом;
¨ предоставление испытуемому возможности узнать о сильных и слабых сторонах, общем потенциале, лучше выразить свои интересы, цели, ожидания, понять специфику управленческой работы, принимать о себе более обоснованные решения;
¨ концентрация внимания кадровых служб на качествах, важных для занятия вакантных мест;
¨ снижение числа ошибок при принятии кадровых решений (надежность рекомендаций центров, по мнению специалистов, составляет 85-90%).
Рекомендация:
Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущему параграфу
|
|
|
