 |
Управление продажами услуг связи
|
|
|
|
Введение
Усложнение экономических процессов и возрастание конкуренции в отрасли связи предопределяют повышенный интерес к проблемам разработки и внедрения научно обоснованных методов оценки эффективности продаж услуг связи. В связи с наметившимися тенденциями в развитии (среди телекоммуникационных компаний ужесточается конкуренция, и чаще всего продажи являются решающим фактором) особую актуальность представляет исследование процесса оценки эффективности продаж, повышающего конкурентоспособность и рентабельность деятельности телекоммуникационных компаний и позволяющего более полно удовлетворять потребности потребителей.
Внедрение наиболее адаптированных для отрасли связи методов оценки эффективности наряду с повышением требований с одной стороны, и новыми способами решения задач их реализации с другой, вызывает необходимость пересмотра сложившихся взглядов и подходов к изучению управления продажами.
Целью данной дипломной работы является исследование методов оценки эффективности продаж услуг связи.
Для достижения данной цели в процессе исследования поставлены следующие задачи: исследование сущности и методов оценки эффективности продаж услуг связи, классификация методов, определение эффективности продаж услуг связи двумя выбранными методами и разработка плана мероприятий по внедрению метода, показавшему лучшую эффективность, оптимизированных для применения в телекоммуникационной отрасли.
Практическая значимость результатов дипломной работы заключается в возможности применения наилучшей методики оценки эффективности продаж услуг связи, адаптированной для применения в телекоммуникационных компаниях.
|
|
|
Оценка эффективности продаж: сущность и методы
Управление продажами услуг связи
связь продажа телекоммуникационный услуга
В условиях современной экономики способность компании осуществлять продажи своей продукции, услуг, работ часто является определяющей с точки зрения ее развития. Чем лучше идут продажи у компании, тем больше доходов она получает, тем более квалифицированный персонал она может привлечь и тем больше средств инвестировать в свое развитие. Следовательно, ее рыночное положение будет более стабильное, и, значит, тем сложнее будет конкурентам потеснить данную компанию на рынке. Чем более надежной будет система продаж в компании, чем эффективнее будут протекать процессы управления продажами, тем успешнее будет проходить ее развитие, как в тактической, так и в стратегической перспективе.
Прежде чем перейти к рассмотрению процессов управления продажами, необходимо сказать несколько слов о том, что же такое управление в целом.
Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации. Суть управления состоит в оптимальном использовании ресурсов (земли, труда, капитала) для достижения поставленных целей.
Так, все функции управления делятся на три вида: общие, конкретные и специальные. К общим функциям относятся: планирование, организация, мотивация и контроль, принятие решений и коммуникации, а к конкретным, к примеру: управление услугами, управление персоналом или управление финансами. Каждая конкретная функция заключает в себе некоторые общие, т.к. некоторые этапы управления могут отсутствовать, исходя их специфики организации. Специальные функции выделяют в зависимости от сферы деятельности организации. Например: охрана окружающей среды, сбыт продукции и т.п.
|
|
|
Особенности процессов управления в отрасли связи обусловлены, по крайней мере, двумя обстоятельствами: во-первых, сетевым характером взаимосвязи экономически независимых субъектов, во-вторых, особенностями продукта: преобладанием невещественного компонента в услуге связи, ее гетерогенностью (неоднородностью), непревращаемостью в собственность, несохраняемостью, так как практически всегда процессы производства и потребления услуги совпадают во времени. Последнее обстоятельство накладывает особые требования на весь процесс предоставления услуги. В телекоммуникациях отдельные элементы и сеть в целом должны быть в постоянной готовности к созданию канала связи, надежно функционирующего в течение всего времени коммуникации между отправителем информации и ее получателем. При этом заранее неизвестно, где возникнет потребность в создании такого канала, сколько каналов и в каких направлениях они одновременно будут востребованы. Понятно, что управлять такой системой чрезвычайно сложно. Поэтому, кроме обычного менеджмента организации, требуется управление взаимодействием различных операторов (организаций) связи, а также управление сетями связи в целом. Это управление осуществляется как на уровне подразделений отдельных организаций, так и на уровне организации в целом, а также на государственном и межгосударственных уровнях.
Таким образом, управление представляет собой реализацию нескольких взаимосвязанных функций:
. Функция планирования;
. Функция организации;
. Функция мотивации сотрудников;
. Функция контроля;
. Функция стимулирования;
. Функция анализа;
. Связующие функции.
Далее следует рассмотреть подробнее каждую из функций.
Планирование - с помощью этой функции определяются цели деятельности организации, средства и наиболее эффективные методы для достижения этих целей. Важным элементом этой функции являются прогнозы возможных направлений развития и стратегические планы. На этом этапе фирма должна определить, каких реальных результатов она может добиться, оценить свои сильные и слабые стороны, а также состояние внешней среды (экономические условия в данной стране, правительственные акты, позиции профсоюзов, действия конкурирующих организаций, предпочтения потребителей, общественные взгляды, развитие технологий).
|
|
|
Функция организации формирует структуру организации и обеспечивает ее всем необходимым (персонал, средства производства, денежные средства, материалы и т.д.). Другими словами, на этом этапе создаются условия для достижения целей организации. Хорошая организация работы персонала позволяет добиться более эффективных результатов.
Мотивация - это процесс побуждения других людей к деятельности для достижения целей организации. Выполняя эту функцию, руководитель осуществляет материальное и моральное стимулирование работников, и создает наиболее благоприятные условия для проявления их способностей и профессионального «роста». При хорошей мотивации персонал выполняет свои обязанности в соответствии с целями организации и ее планами. Процесс мотивации предполагает создание для работников возможности удовлетворения их потребностей, при условии надлежащего выполнении ими своих обязанностей. Прежде, чем мотивировать персонал на более эффективную работу, руководитель должен выяснить реальные потребности своих работников.
Функция контроля предполагает оценку и анализ эффективности результатов работы организации. При помощи контроля производится оценка степени достижения организацией своих целей, и необходимая корректировка намеченных действий. Процесс контроля включает: установление стандартов, измерение достигнутых результатов, сравнение этих результатов с планируемыми и, если нужно, пересмотр первоначальных целей. Контроль связывает воедино все функции управления, он позволяет выдерживать нужное направление деятельности организации и своевременно корректировать неверные решения [2].
Стимулирование - это взаимоотношения между членами коллектива, которые побуждают их выполнять необходимую работу. Второе определение стимулирования - совокупность действий руководителя, которые побуждают людей делать то, что он считает нужным. Эта функция используется для морального и материального поощрения работников в зависимости от качества и количества затраченного труда. Кроме того, эта функция обеспечивает заинтересованность в достижении высокой эффективности работы всего предприятия. Предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более эффективно и более производительно.
|
|
|
Но хотя стимулы и побуждают человека трудиться, но их одних еще недостаточно для производительного труда. Система стимулов и мотивов должна опираться на определенную базу - нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за заранее оговоренные вознаграждения должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования нет еще места. Здесь сфера контролируемой деятельности и работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявленных требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ должно быть как минимум два: частичная выплата вознаграждения или разрыв трудовых отношений. Дисциплина несет в себе элементы принуждения, ограничения свободы действий. Однако грань между контролированием и стимулированием условна и подвижна, т.к. работник с сильной мотивацией обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения. Система стимулирования вырастает как бы из административно-правовых методов управления, но не заменяет их, так как стимулирование труда эффективно только в том случае, если органы управления умеют добиваться того уровня, за который платят. Цель стимулирования - не только побудить человека работать вообще, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями.
Анализ - это обработка, сбор, хранение и использование информации в целях управления. Он связан со всеми функциями управления. «В управленческом цикле анализ играет тройственную роль: с одной стороны, он предшествует планированию и служит для оценки создавшегося положения и собственных возможностей; с другой стороны, он позволяет определить причины отклонений, возникающих в ходе выполнения плана; с третьей стороны, он следует за заключительным контролем, завершая управленческий цикл, и служит для оценки достижений» [3, с. 87].
Чтобы эффективно формулировать цели и достигать их, руководство любой организации должно выполнять следующие функции: коммуникации и принятия решений. Информация имеет большое значение как для внутреннего управления фирмой, так и для внешних контактов, и особенно для принятия решений. Она является важным ресурсом активности любой организации. «Вспомогательными критериями обеспеченности информацией являются:
|
|
|
· количество информации (полнота);
· ее значимость;
· точность;
· надежность;
· понятность (например, отсутствие семантических ошибок);
· актуальность;
· гибкость;
· экономическая эффективность информационного процесса (соотношение прибыли от информации и затрат на нее);
· учет защищенности информации» [4].
Таким образом, можно сказать, что функции управления занимают одно из центральных мест в управленческой деятельности любой организации. Функции управления характеризуют ту или иную активность взаимодействия объекта и субъекта управления. Для наиболее эффективного управления они должны образовывать единый комплекс, характеризующий всю полноту, весь спектр взаимодействия субъекта и объекта управления. В связи с этим будет не правильно говорить о большей или меньшей важности тех или иных функций управления: в разное время и при разных обстоятельствах различные функции управления могут доминировать над другими. Все функции управления применимы к любым социально-экономическим процессам или системам.
Очевидно, что деятельность предприятий связи, как сложных многофункциональных систем, в условиях рыночных отношений в силу причин, обусловленных ужесточением конкурентной борьбы, динамичностью развития ситуации и многовариантным воздействием как внешних, так и внутренних факторов, требуют постоянного совершенствования методов планирования и управления продажами услуг. Успешная деятельность обеспечивается реализацией комплекса мероприятий организационно-технического, экономического и правового характера. Важное место при этом занимает выработка обоснованных управленческих решений. К актуальной задаче их совершенствования относится необходимость максимально полного учета факторов, влияющих на современное состояние организации и определяющих прогноз ее развития в будущем.
Названные проблемы с успехом могут быть решены с использованием экономико-статистических (статистических) моделей, которые в максимальной степени аккумулируют первичные статистические данные, позволяя существенно повысить достоверность оценок деятельности предприятия и выявить множество допустимых вариантов его развития. На такой объективной основе обеспечиваются прогнозирование, оптимальное планирование и выработка обоснованных управляющих воздействий. При этом практическая экономико-статистическая модель должна отвечать следующим требованиям:
· максимально полный учет индивидуальных особенностей конкретной организации, реализуемых ею услуг, ситуации на рынке телекоммуникаций и иных существенных аспектов;
· возможность применения процедур оптимизации;
· возможность количественного прогнозирования объемов продаж и иных показателей.
Исключительное значение при создании статистических моделей имеет сбор и учет первичной информации, включающей данные о продажах. К наиболее широко используемым показателям продаж обычно относятся физический объем продаж, размер полученной прибыли и доход. Для их оценки используются критерии, позволяющие определить степень соответствия фактических результатов запланированным показателям.
Выбор факторов, влияющих на показатели продаж и необходимых для создания статистической модели, определяется гипотезами о причинах изменения уровня продаж, целями статистического анализа и рядом других обстоятельств. Обычно факторы составляют нечеткое и незамкнутое множество, то есть имеется вероятность того, что не все существенные факторы включены в рассмотрение или значения некоторых из них приблизительны. Известен принцип Парето, согласно которому при анализе системы существенны лишь некоторые факторы из всех, причем 20% факторов определяют 80% свойств системы.
С точки зрения менеджмента все факторы разделяются на две группы. Те из них, которые разумными усилиями организации могут быть изменены в необходимую для нее сторону или, если это требуется, сохранены на нужном уровне, являются управляемыми. В другую группу входят остальные факторы, на которые воздействовать нельзя, но их необходимо учитывать при планировании, управлении и прогнозировании. Совокупность выбранных факторов должна удовлетворять условиям взаимной совместимости, т.е. она не должна содержать противоречивых и взаимоисключающих компонентов.
Причинно-следственная связь между факторами, показателями и критериями продаж приведена на рисунке 1.
Таким образом, факторы можно рассматривать как причину изменения показателей продаж. При этом статистические данные отражают их структуру и численные значения [1, с. 26-27].
Рисунок 1 - Связь между факторами, показателями и критериями продаж
Далее необходимо рассмотреть принципы управления продажами.
Под управлением продажами можно понимать функцию организации, ориентированную либо на сохранение ее качества в условиях изменения внешней среды, либо на достижение определенной цели. Под качеством организации здесь подразумевается совокупность свойств, утеря которых влечет за собой серьезные проблемы. В административно-хозяйственной структуре непосредственное управляющее воздействие выражается обычно в нормативном установлении системы критериев, фиксирующих значения или пределы изменений основных характеристик ее функционирования, и представляет собой средства финансово-административного влияния на организацию. Совокупность управляющих воздействий, распределенных во времени, и соответствующая информации о состоянии организации и сфере телекоммуникаций, является управляющим решением. Если все процедуры переработки информации о состояниях организации и телекоммуникационной среды могут быть формализованы, то они называются алгоритмом управления. Современные требования к быстроте, надежности, точности управления и информационная нагрузка на лиц, принимающих решения, столь высоки, что комплекс данных задач может быть оптимальным образом решен лишь при широкой автоматизации процессов управления. Для этого необходима максимально возможная формализация управленческих процедур. Она опирается на базы данных, а также средства их обработки и анализа, включая статистические модели.
Управление продажами может осуществляться с использованием оптимизационного или директивного принципов. Первый их них основан на том, что комплекс воздействий на организацию в целом и каналы сбыта в частности направлен на достижение экстремально возможного значения выбранного показателя продаж в конкретных условиях. При этом наиболее рационально используются привлекаемые ресурсы и осуществляются организационные усилия. Директивный принцип управления отличается заранее устанавливаемой системой конкретных значений показателей, которых необходимо достигнуть. Типичный пример - априорное указание «Увеличить объем продаж на 50 (100, 200…)%». Реализация на практике директивного принципа управления приводит к тому, что требуемое значение показателя либо не достигается ни при каких условиях, либо оно выполняется. В одном случае впустую затрачиваются средства, силы и время, в другом - имеющийся потенциал обычно используется не полностью.
Таким образом, далее необходимо рассмотреть такие понятия, как оптимальное управление и планирование.
Управление продажами должно основываться, прежде всего, на объективных методах. К их числу относятся статистические, которые являются важным условием рентабельного управления предприятием, а также средством повышения эффективности процессов продаж. Существуют статистические методы, обеспечивающие управление продажами на основе обработки и анализа эмпирических данных. Наиболее эффективным из них, по мнению автора, является регрессионный анализ, который позволяет количественно оценить степень влияния самых различных факторов на показатели продаж. Это обеспечивает эффективное планирование и управление продажами и организацией в целом при минимальных затратах времени и средств. Результатом регрессионного анализа является экономико-статистическая модель, отражающая количественную взаимосвязь между учтенными факторами и искомыми показателями продаж. Во многих практических случаях характер взаимосвязи между факторами и показателями неизвестен. Поэтому его аппроксимируют с помощью априорно выбираемых функций. Наиболее часто используются линейные зависимости. Качество построенной экономико-статистической модели проверяется путем сравнения фактических данных и предсказанных по ней оценок.
Реализация оптимального управления основывается на действиях, обеспечивающих перевод компании из текущего в оптимальное состояние. Для этого с помощью статистической модели необходимо определить оптимальное состояние, а также оценить способы и средства, обеспечивающие его достижение. Схема управления продажами включает прогноз состояний рыночной среды и требования к управляющим воздействиям. При достаточной сложности предприятия как объекта управления прогноз и моделирование могут быть осуществлены лишь приближенно. Поэтому необходим содержательный контроль работы схемы управления, следствием которого будут неформальные решения о корректировке вырабатываемых управляющих воздействий и прогнозов рыночной среды. Такой подход называется внешним дополнением С. Бира.
Необходимо различать оптимизацию плана продаж и действия по его оптимальной реализации (собственно управление или регулирование). Оптимальный план формулирует идеальную цель, которой необходимо достичь, а оптимальное регулирование (собственно управление) - наилучший способ реализации плана. В этом случае требуется выработать такую последовательность действий, которая обеспечит достижение искомого плана продаж наилучшим образом. Управление по переводу организации из исходного состояния в оптимальное может осуществляться теоретически бесконечным числом способов, если требуемое состояние вообще достижимо. Поэтому из всего спектра возможных управляющих воздействий необходимо выбирать то, при котором достигается экстремум критерия регулирования. В его качестве могут использоваться длительность, за которую происходит перевод организации из исходного в оптимальное состояние, величина риска, связанная с реализацией оптимального плана продаж, объем средств, необходимых для его достижения, и т.д. Выбор критерия управления осуществляется руководством организации и носит в определенной степени субъективный характер.
Деятельность в недостаточно предсказуемой социально-экономической среде приводит к тому, что фактическое управление продажами сочетает в себе все 3 разновидности регулирования:
. Программное регулирование;
. Стабилизация;
. Слежение.
Программное регулирование состоит в плановом изменении управляемых факторов с целью достижения установленного оптимального показателя продаж. Однако из-за действия неизвестных заранее причин или неопределенных факторов фактическое значение показателя продаж будет практически всегда отличаться от запланированного. Для минимизации этого отклонения приходится осуществлять меры по стабилизации. При этом производится соответствующая корректировка управляемых факторов. В процессе деятельности изменениям подвергается не только внешняя среда, но и плановые показатели. Поэтому необходимо постоянно отслеживать оптимальный план и действия по его реализации.
Теоретический анализ и практический опыт свидетельствуют, что оптимальное управление рационально осуществлять поэтапно. При этом по окончании очередного этапа рекомендуется проводить уточнение целей, корректировать при необходимости оптимальный план продаж и формировать оптимальное управление на следующий этап. В условиях неопределенности среды такое адаптивное управление является наиболее эффективным.
В таблице 1 представлено содержание основных этапов оптимального управления продажами с использованием экономико-статистических моделей.
Таблица 1 - Этапы оптимального управления продажами с использованием экономико-статистических моделей
| Наименование этапа | Содержание этапа | ||||
| Использование статистических моделей | Критерии оптимальности | Основные математические методы | Основные исполнители | Критерии реализации этапа | |
| Идентификация (оценка текущего состояния) | Оценка точности модели | Минимум погрешности модели | Регрессионный анализ, методы идентификации | Финансово-экономический отдел, бухгалтерия, аналитический отдел, маркетинговый отдел | Проведена оценка показателей продажа |
| Диагностика (выявление причин) | Оценка значимости действующих факторов | Минимум погрешности модели | Регрессионный, корреляционный, дисперсионный анализ и иные методы диагностики | Аналитический отдел | Установлены и оценены факторы |
| Прогностика (прогнозирование показателей продаж) | Оценка наиболее вероятных значений показателей продаж | Минимум погрешности прогноза | Регрессионный анализ, математическое моделирование | Аналитический отдел, маркетинговый отдел | Разработан прогноз развития |
| Планирование (определение оптимального плана продаж) | Определение оптимальных значений управляемых факторов | Максимум показателей продаж | Линейное (прямые и двойственные оценки) и нелинейное программирование, оптимальное управление | Финансово-экономический отдел, аналитический отдел, маркетинговый отдел, руководство | Создан согласованный и сбалансированный по ресурсам оптимальный план |
| Регулирование (реализация плана) | Обеспечение эффективности и качества управления продажами и организацией в целом | Минимум расходов на реализацию плана | Линейное, нелинейное, динамическое программирование, оптимальное управление | Руководство, отдел сбыта, торговые посредники | Достигнуты установленные значения показателей продаж |
| Адаптация (корректировка плана) | Обеспечение рациональных корректирующих воздействий | Минимум дополнительных расходов на адаптацию | Линейное или нелинейное программирование, регрессионный анализ | Аналитический отдел, руководство | Достигнуты установленные значения показателей продаж |
Здесь следует отметить, что практическое применение экономико-статистических моделей, создаваемых методом регрессионного анализа, позволяет эффективно решать целый ряд проблем, связанных с управлением продажами. Дополнительные усилия, которые необходимы при этом, многократно окупаются. Разумное сочетание полученных аналитических результатов с опытом лиц, осуществляющих практическое планирование и управление, позволяет добиваться максимального эффекта. Принятие решений и их реализация в этом случае опираются на объективную основу. Ее значение увеличивается со сложностью решаемых проблем. Чем больше факторов различного характера влияет на состояние предприятия, тем существеннее практическая роль экономико-статистических моделей.
Таким образом, можно сделать вывод, что, так как телекоммуникационные компании являются сложными многофакторными объектами, осуществляющими свою деятельность в условиях быстро меняющейся внешней среды. Следовательно, рассматривать их деятельность, а также процессы управления этой деятельностью возможно только при многовариантном подходе, другими словами, наиболее целесообразным является построение именно моделей бизнес-процессов их функционирования на рынке.
При этом наиболее важным, существенным с позиции конкурентоспособности является учет моментов процесса управления, связанных с оценкой эффективности деятельности компании, особенно - с эффективностью продаж, чему, как правило, в оперативной деятельности уделяется незначительное и зачастую поверхностное внимание, тогда как оценка эффективности является одной из составляющих функции управления - контроля, и соответственно, является значительной и немаловажной составляющей всего процесса управления продажами и компанией в целом.
|
|
|
