 |
SWOT -анализ ЗАО «Энергокабель
|
|
|
|
Оценка значимости силы и возможностей со стороны потенциала предприятия и внешней среды представлена в таблице 2.2.
Таблица 2.2. SWOT-анализ
| Оценка сильных сторон | Оценка возможностей | |||||||||||||||
| Сила | Знач имо сть. Балл (0- 10) | Вероятно сть наступле ния в течение года(0-1) | Резу льти рую щая оцен ка | Возможность | Значимость. Балл (0-10) | Вероят- ность на- ступлен ияв течение года(0-1) | Результиру ющая оценка | |||||||||
| Полная компе- тентность в ключевых вопросах |
|
| Верти- кальная инте- грация |
|
| |||||||||||
|
|
|
|
| |||||||||||||
|
|
|
|
| |||||||||||||
| 8 | 0,3 | 2,1 | 9 | 0,2 | 1,8 | |||||||||||
|
|
|
|
| |||||||||||||
|
|
|
|
| |||||||||||||
| Хорошее |
|
| Способ- |
|
| |||||||||||
| впеч- |
|
| ность |
|
| |||||||||||
| атление, |
|
| обслужить |
|
| |||||||||||
| сложив- | 9 | 0,5 | 4,5 | дополнит- | 8 | 0,5 | 4,5 | |||||||||
| шееся у |
|
| ельные |
|
| |||||||||||
| клиентов о |
|
| группы |
|
| |||||||||||
| компании |
|
| потребителей или выйти на новые сегменты рынка. |
|
| |||||||||||
| Экономия на масштабах производства | 8 | 0,4 | 2,4 | Новые предложения со стороны финансовых организаций | 10 | 0,5 | 5,0 | |||||||||
| Умение избежать (хотя бы в некоторой мере) сильного давления со стороны конкурентов | 9 | 0,7 | 6,3 | Ослабление позиции фирм конкурентов | 8 | 0,3 | 2,4 | |||||||||
| Большой опыт | 5 | 0,6 | 3,0 | Появление новых технологий | 6 | 0,5 | 3 | |||||||||
| Превосходные технологические навыки | 8 | 0,8 | 6,4 | Пути расширения перечня услуг чтобы удовлетворить больше потребителей | 7 | 0,7 | 4,9 | |||||||||
| Низкие издержки за счёт экономии | 7
| 0,4 | 2,8 | Внедрение информационных технологий | 8 | 0,7 | 5,6 | |||||||||
| Хорошее впечатление со стороны партнёров | 9 | 0,8 | 7,2 | Увеличение числа клиентов в прежнем сегменте рынка | 10 | 0,7 | 7,0 | |||||||||
Оценка возможных решений о целесообразности использования указанных возможностей при наличии у предприятия слабых сторон представлена в таблице 2.3.
Таблица 2.3. Использование возможностей ЗАО «Энергокабель»
| Оценка возможностей | Оценка слабых сторон | ||||||
| Возмож- ность | Значи - мость . Балл (0-10) | Вероят- ность на- ступлен ияв течение года(0- 1) | Резуль- тирую щая оценка | Слабая сторона | Значи- мость. Балл (0-10) | Вероят- ность наступления в течение года(0- 1) | Резуль - тирую щая оценка |
| Увеличение спроса на услуги | 9 | 0,6 | 5,4 | Нет чёткого стратегического направления развития | 9 | 0,8 | 7,2 |
| Вертикальная интеграция | 7 | 0,5 | 3,5 | Внутренние производственные проблемы | 7 | 0,9 | 6,3 |
| Внедрение новых технологий управления | 8 | 0,5 | 4,0 | Низкая производительность из-за нехватки времени на решения | 10 | 0,8 | 8,0 |
| Расширение видов услуг | 9 | 0,7 | 6,3 | Недостаток в постоянном штате некоторых специалистов | 7 | 0,5 | 3,5 |
| Способность обслужить дополнительные группы потребителей или выйти на новые сегменты рынка. | 9 | 0,8 | 7,2 | Плохая информированность на рынке о компании | 6 | 0,5 | 3,0 |
| Ослабление позиции фирм конкурентов | 9 | 0,4 | 3,6 | Неудовлетворительная маркетинговая деятельность | 4 | 0,6 | 2,4 |
| Предложения со стороны финансовых организаций | 9 | 0,5 | 4,5 | Недостаток денег на финансирование необходимых изменений в стратегии | 8 | 0,6 | 4,8 |
Оценка имеющихся сильных сторон и угроз представлена в таблице 2.4.
Таблица 2.4. Оценка сильных сторон
| Оценка возможностей | Оценка угроз | ||||||
| Сила | Значимое | Вероятность | Резуль- | Угроза | Значи | Вероят | Резуль- |
| ть | наступления | тирую | мость | ность | тирую | ||
| Балл (0- | в течение | щая | . Балл | наступ | щая | ||
| 10) | года(0-1) | оценка | (0-10) | ления в | оценка | ||
| течение | |||||||
| года(0- | |||||||
| 1) | |||||||
| Умение избежать сильного давления со стороны конку- рентов | 4 | 0,9 | 3,6 | Выход на рынок новых конкурентов | 9 | 0,8 | 7,2 |
| Улучшение отношений с поставщиками | 6 | 0,9 | 5,4 | Медленный рост рынка | 6 | 0,8 | 4,8 |
| Низкие издержки за счёт экономии | 3 | 0,9 | 2,7 | Неблагоприя- тное изменение курсов иностранн ых валют | 5 | 0,9 | 4,5 |
| Расширение видов услуг | 7 | 0,9 | 6,3 | Высокая Зависимость от снижения спроса и этапа жизненного цикла предприятия | 8 | 0,6 | 4,8 |
| Полная компетентное ть в ключе- вых вопросах | 8 | 0,6 | 4,8 | Растущая требова- тельность потреби- телей и постав- щиков | 9 | 0,9 | 8,1 |
| Прево- сходные техноло- гические навыки | 8 | 0,7 | 5,6 | Изменение потребностей покупателей | 8 | 0,5 | 4,0 |
|
|
|
Оценка наихудшего сочетания факторов представлена в таблице 2.5.
Таблица 2.5. Сочетание факторов среды
| Оценка слабых сторон | Оценка угроз | ||||||||||||||||
| Слабость | Значи- | Вероят- | Резуль- | Угроза | Значи- | Вероят- | Резуль- | ||||||||||
| мость. | ность на- | тирую |
| мость. | ность на- | тирую | |||||||||||
| Балл (0- | ступления | щая |
| Балл (0- | ступления | щая | |||||||||||
| 10) | в течение | оценка |
| 10) | в течение | оценка | |||||||||||
|
| года(0-1) |
|
|
| года(0-1) |
| |||||||||||
| Нет |
|
|
| Выход на |
|
|
| ||||||||||
| чёткого |
|
|
| рынок |
|
|
| ||||||||||
| страте- |
|
|
| новых |
|
|
| ||||||||||
| гического | 9 | 0,8 | 7,2 | конку- | 9 | 0,8 | 7,2 | ||||||||||
| направ- |
|
|
| рентов |
|
|
| ||||||||||
| ления |
|
|
|
|
|
|
| ||||||||||
| развития |
|
|
|
|
|
|
| ||||||||||
| Внут- |
|
|
| Медлен- |
|
|
| ||||||||||
| ренние |
|
|
| ный рост |
|
|
| ||||||||||
| производст- | 7 | 0,8 | 5,6 | рынка | 7 | 0,9 | 6,3 | ||||||||||
| венные |
|
|
|
|
|
|
| ||||||||||
| проблемы |
|
|
|
|
|
|
| ||||||||||
| Низкая |
|
| Небла- |
|
|
| |||||||||||
| произ- |
|
|
| гоприя-тное |
|
|
| ||||||||||
| водит- |
|
|
| измене-ние |
|
|
| ||||||||||
| ельность |
|
|
| курсов |
|
|
| ||||||||||
| из-за | 10 | 0,8 | 8,0 | иностран- | 10 | 0,8 | 8,0 | ||||||||||
| нехватки |
|
|
| ных валют |
|
|
| ||||||||||
| времени |
|
|
|
|
|
|
| ||||||||||
| на |
|
|
|
|
|
|
| ||||||||||
| решения |
|
|
|
|
|
|
| ||||||||||
| Недостаток в постоянном штате некото- рых специа- листов | 7 | 0,5 | 3,5 | Недостаточный ассортимент |
| 0,5 | 3,5 | ||||||||||
| Плохая инфор- миро- ванность на рынке о компа-нии | 6 | 0,5 | 3,0 | Высокая зави- симость от сниже-ния спроса и этапа жизнен- ного цикла предприятия | 6 | 0,5 |
| ||||||||||
| Неудовл- |
|
|
| Растущая |
|
|
| ||||||||||
| етво- |
|
|
| требова- |
|
|
| ||||||||||
| рительная |
|
|
| тельность |
|
|
| ||||||||||
| марке- | 4 | 0,6 | 2,4 | потреби- | 8 | 0,5 | 4,0 | ||||||||||
| тинговая |
|
|
| телей и |
|
|
| ||||||||||
| деятель- |
|
|
| постав- |
|
|
| ||||||||||
| ность |
|
|
| щиков |
|
|
| ||||||||||
| Недос- таток денег на финан- сирование необ- ходимых измене- ний в стратегии | 8 | 0,6 | 4,8 | Изменение потре- бностей дам- покупателей | 7 | 0,8 | 5,6 | ||||||||||
Матрица SWOT-анализа представлена в таблице 2.6.
Таблица 2.6. Матрица SWOT-анализа
| Внутренняя среда | Внешняя среда | |||||||
|
| Возможности (О) | Угрозы У(Т) | ||||||
|
| I | II | III | IV | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | |||
| Сила C(S) | Прево- сходные техноло- гические навыки | Увеличе- ние числа клиентов в преж- нем сегменте рынка | Новые предло- жения со стороны финан- совых организаций | Появление большого числа конкурентов | Повышение себестоимости работ | |||
| Расширение видов услуг | Увеличение тарифов на выполнение работ | Исследование системы управления | Появление новых технологий | Использование программ развития | ||||
| Полная компетентно ключевых вопросах | Внедрение Информационных технологий | Формирование спроса на продукцию
| Увеличение стоимости УСЛУГ | Переход на качественно новый уровень работ | ||||
| Слабость Cл (W)
| Низкая произ-водит- ельность из- за нехватки времени на решения | Внедрение новых технологий управления | Внедре- ние новых техноло- гий | Небла- гоприятное изменение курсов иностранных валют | Невозможность компенсировать рост закупочных цен на комплектующие. За счет повышения цен на услуги | |||
| Нет чёткого страте- гического направ- ления развития | Новые маркетинговые стратегии | Освоение новых видов деятельности. | Увеличение затрат из-за роста закупочных цен на комплектующие | Дополнительный расход времени на решение вопросов переобучения | ||||
| Недостаток денег на финансирование необходимы х изменений в стратегии | Способность обслужить дополнительные группы потребителей или выйти на новые сегменты рынка. | Организация новых точек | Изменение потребностей покупателей | Выход на рынок новых конкурентов | ||||
Проведённый анализ позволил сделать ранжирование, и в качестве
решения мы рассмотрим дерево целей, где обозначим стратегически важные задачи:
1. Использование программ развития предприятия;
2. Освоение новых видов деятельности;
3. Увеличение числа потребителей в прежнем сегменте рынка;
4. Внедрение новых технологий;
5. Внедрение информационных технологий;
6. Перераспределение функций.
Каждое предприятие может сформировать свою организационную структуру, используя типовые блочные решения в том или ином сочетании. В условиях акционерного общества рекомендуется разрабатывать типовые решения применительно к головному предприятию, производственной единице.
Научно-обоснованное проектирование новых и рационализация действующих структур управления является важнейшим направлением совершенствования управления промышленным производством.
Исходной базой при проектировании структур управления является содержание деятельности и структура объекта управления, т.е. производства и вытекающих из него функций управления и факторов, влияющих на объём управленческой деятельности.
После изучения функций и факторов приступают к непосредственному проектированию структуры управления. За основу берется типовая структура целостной организации системы управления предприятием. Затем на основе отраслевых рекомендаций разрабатывается структура, учитывающая специфику и условия данного конкретного предприятия. При этом используется так называемый блочный подход. Далее определяется численный и квалификационный состав сотрудников, необходимых для эффективного управления предприятием. После этого наступает этап согласования содержания и организационных форм управления. Завершает процесс проектирования построение конкретной схемы управления предприятием.
|
|
|
|
|
|
