Главная | Обратная связь | Поможем написать вашу работу!

Основные виды организационных структур управления

В экономической литературе представлена классификация различных типов структур управления коммерческими организациями.

Многообразие названий видов структур управления связано с углубленным познанием объекта исследования и стремлением авторов сделать свой вклад в науку, найдя более точное или более образное название тому или иному виду структур. Используя метод обобщения, классификацию структур управления предприятий можно проиллюстрировать на рис.1.

Из всего многообразия организационных структур управления можно выделить две большие группы: иерархические и адаптивные, существенное отличие которых кроется в их внутреннем детерминизме.

Иерархические структуры управления (их еще называют формальными, механистическими, бюрократическими, классическими, традиционными) характеризуются жесткой иерархией власти, формализацией используемых правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в деятельности.

Адаптивные структуры управления (их еще называют органическими, гибкими характеризуются "динамичностью" иерархии управления, небольшим количеством уровней управления, гибкостью структуры власти, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией принятия решений, широко определяем ответственностью в деятельности.

Однозначного ответа на вопрос, какая из структур управления является наиболее совершенной или несовершенной, применяемого для всех случаев, нет. Все зависит от того, в каких условиях функционирует предприятие, и оно что из себя представляет.

Основные типы бюрократических структур.

Во-первых, линейная структура, основу которой составляют линейныеполномочия (а остальные играют вспомогательную роль).

Они концентрируются в руках одного лица, которое прямо воздействует на объект управления. Такая структура существует в нескольких вариантах:

I) элементарная структура (рис. 1) существует, как самостоятельная в небольших двухуровневых организациях и как составной элемент структур управления в средних организациях;

Руководитель

Исполнители

Рис. 1 Элементарная структура управления

2) сложная линейная структура (рис. 2) в чистом виде характерна для небольших многоуровневых организаций.

Руководители

Исполнитель

Рис. 2. Сложная линейная структура управления

Линейная структура управления проста по своей сути, основным принципом ее построения является вертикальная иерархия, то есть подчиненность звеньев управления снизу доверху. При линейной структуре управления жестко осуществляется принцип единоначалия. Данный вид структуры характеризуется одномерностью связей, здесь получают развитие только вертикальные связи.

Эта структура управления используется в случаях, когда выполняемая работа проста и однообразна; владелец предприятия имеет возможность постоянно контролировать работу персонала. Она характерна для мелкого бизнеса. Преимущества линейной структуры управления: единство распорядительства, четкое распределение обязанностей и полномочий, оперативность в принятии решений, согласованность действий исполнителей, получение нижестоящими звеньями распоряжений и заданий, согласованных между собой. Недостатки линейной структуры управления: жесткость, негибкость, слабая приспособляемость к дальнейшему росту предприятия, огромный поток документов, множественность контактов, информационная перегрузка руководителей, может быть приспособлена только к решению оперативных и текущих задач. Этот тип управленческой структуры, как правило, оказывает содействие формированию стабильной и крепкой организации и используется только на самых нижних производственных звеньях (в группах, бригадах), а также на малых предприятиях в начальный период их становления.

Для функциональной структуры управления характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности

В условиях данной структуры управления каждый орган управления, а также исполнитель специализируется на выполнении отдельных функций управленческой деятельности. При этом создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы. В основе функциональной структуры управления лежит принцип полного распорядительства в пределах выполняемой функции.

К главным преимуществам функциональной структуры управления относятся: высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций; специализация подразделений на выполнении определенной функции управление; устранения дублирования в выполнении задач управления отдельными службами.

В качестве недостатков этого вида организационной структуры управления можно назвать: нарушение принципа единоначалия; трудность поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; снижение ответственности исполнителей за выполняемую работу, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей; несогласованность и дублирование указаний и распоряжений, получаемых исполнителями "сверху"; каждый функциональный руководитель и функциональное подразделение ставит свои вопросы на первое место, недостаточно согласовывая их с необходимостью достижения общей цели, поставленной перед предприятием; длительная процедура принятия решений.

Анализ преимуществ и недостатков линейной и функциональной структуры управления показывает необходимость использования "смешанных" структур управления.

Наиболее распространенным подходом к построению структуры управления является линейно-функциональный, или линейно-штабной, предусматривающий функциональное разделение управленческого труда в подразделениях разных уровней и сочетание линейного и функционального принципов управления. В этом случае функциональные подразделения могут проводить свои решения либо через линейных руководителей (в условиях линейно-штабной структуры управления), либо в пределах специальных полномочий прямо доводить их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне (в условиях линейно-функциональной структуры управления).

В основе линейно-штабной структуры управления, лежит линейная структура, но при линейных руководителях создаются специальные подразделы (штабные службы), специализирующиеся на выполнении определенных управленческих функций.

Руководители

штаб

Исполнитель

Рис. 3. Линейно-штабная структура управления

Штабные службы не обладают правом решения, а лишь обеспечивают более квалифицированное выполнение линейным руководителем его обязанностей. Целью деятельности функциональных специалистов является поиск наиболее рациональных вариантов решения задач. Окончательное принятие решений и передачу их к исполнению осуществляют линейные руководители, в результате чего сохраняется принцип единоначалия. Важной задачей линейных руководителей при этом становится координация действий функциональных служб (звеньев) и направления их усилий в интересах предприятия в целом.

При линейно-функциональной структуре функциональные подразделения могут сами отдавать распоряжения нижестоящим звеньям в пределах функциональной специализации.

Основу линейно-функциональных структур управления помимо линейных принципов руководства, специализации управленческой деятельности по функциональным подсистемам (производство, маркетинг, исследования и т. п.), составляет также "шахтный" принцип построения. "Шахтный" принцип означает, что в каждой функциональной подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая все предприятие сверху донизу.

К преимуществам линейно-функциональных структур управления относят: стимулирование деловой и профессиональной специализации; усиление гибкости производства за счет узкой его специализации и квалификации специалистов; уменьшение дублирования усилий в функциональных областях; улучшение координации деятельности в функциональных областях.

К недостаткам линейно-функциональных структур управления относится: отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия между подразделениями на горизонтальном уровне, потеря гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления по причине применения формальных правил и процедур, затруднение и замедление передачи информации, неадекватное реагирование на требования внешней среды. Линейно-функциональные структуры управления успешно используются в компаниях, которые действуют в стабильных условиях, выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции с массовым или средним типом производства в то время, когда аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяемые задачи и функции.

Для эффективного использования линейно-функциональной структуры управления очень важно разработать соответствующие нормативные и регламентирующие документы, определяющие соответствие между ответственностью и полномочиями руководителей разных уровней и подразделений, соблюдение норм управляемости, особенно на уровне первых руководителей и их заместителей.

Линейно-функциональные структуры редко используются на уровне ТНК, чаще — на уровне их подразделений за рубежом. Что касается крупных компаний, то здесь преимущество получил дивизиональный подход к построению организационных структур управления.

Дивизиональные структуры управления возникли в начале 20-х годов («Дженерал Моторс») как реорганизация линейно-функциональных структур в условиях динамично изменяемой внешней среды и увеличения размеров компаний, усложнивших процесс управления из единого центра. Эта структура управления основана на выделении больших автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделов, дивизионов) и соответствующих им уровней управления. Этим подразделениям предоставляется оперативно-производственная самостоятельность, переносится на этот же уровень ответственность за получение прибыли.

Под отделением (дивизионом) понимается организационная товарно-рыночная единица, имеющая внутри своей структуры необходимые функциональные подразделения. На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего высшее руководство высвобождается для решения стратегических задач. Сосредоточивание оперативного уровня управления на производстве конкретного продукта или осуществлении деятельности на определенной территории дает возможность "отделить" его от стратегического уровня, отвечающего за рост и развитие компании в целом.

Высший руководящий орган компании оставляет за собой право жесткого контроля общекорпоративных вопросов стратегии развития, финансов, инвестиций, исследований и т. п. Для дивизиональных структур управления характерно сочетание централизованного стратегического планирования на уровне верхних звеньев управления и децентрализованной деятельности отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли ("скоординированная децентрализация").

Дивизиональный вариант организационной структуры управления обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряет его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде.

В зависимости от принципа построения компании по отделениям (дивизионам) выделяют три типа дивизиональных структур управления; дивизионально-продуктовые; структуры, ориентированные на потребителя и дивизионально-региональные.

При дивизионально-продуктовой структуре управления полномочия по руководству производством и сбыту какого-либо продукта передаются одному руководителю, ответственному за данный вид продукции. Руководители функциональных служб (производственной, технической, маркетинговой и т. п.) отчитываются перед управляющим по этому продукту.

Осуществление руководства одним лицом улучшает координацию работ и способствует быстрому реагированию на изменения условий конкуренции, технологии, потребительского спроса и т. п.

К недостаткам продуктовой структуры можно отнести увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции. В каждом продуктовом отделении создаются свои функциональные подразделения.

При создании организационных стриктур управления, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей. Цель создания такой структуры управления состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных потребителей так же хорошо, как это делает компания, обслуживающая всего одну их группу.

Если деятельность компании распространяется на несколько регионов, в каждом из которых, необходимо использовать различные стратегии, то, целесообразно формировать дивизионзльную структуру управления по территориальному принципу, иными словами, применять дивизионально-региональную структуру управления. Данный вид структуры управления упрощает решение проблем, связанных с национальными, местными обычаями, особенностями законодательства социально-экономической среды региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.

Президент компании

Подсистема стратегического планирования

Подсистема управления персоналом

Подсистема по исследованиям и разработкам

Подсистема по финансам и экономике

Отделение в регионе А

Рис.4. Региональная дивизиональная структура

С развитием компаний, выходом их на международные рынки, постепенным преобразованием их из национальных корпораций в транснациональные, с достижением последними высшего уровня развития, возникают международные, а затем глобальные дивизиональные структуры управления. Такие компании главное внимание уделяют деятельности не внутри страны, а на международном рынке.

Международные дивизиональные структуры управления, в основу которых положен глобальный подход, делятся на:

1. Глобальноориентованые продуктовые (товарные) структуры управления, базирующиеся на дивизиональной структуре с подразделениями, сформированными по продуктовому признаку, каждое из которых самостоятельно работает на весь мировой рынок (рис. 3) Такая структура, как правило, используется компаниями с сильно диверсифицированной продукцией, существенно различающейся по технологии ее производства, каналам реализации и т. п. Этот вид структуры управления оказывает содействие международной ориентации компании, но для него характерно ослабление координации между отдельными дивизионами компании, усиление дублирования их деятельности.

2. Глобальноориентованые региональные структуры управления, построенные на дивизионной структуре управления с использованием географического принципа построения.

Использование такого типа структуры управления целесообразно, когда региональные различия имеют большее значение, чем различие в выпускаемой продукции. При такой структуре достигается тесная взаимосвязь с географическими регионами и высокая координация деятельности в их рамках, однако следует отметить слабую скоординированность работы отдельных подразделений и дублирование их деятельности.

Смешанная структура управления наряду с акцентом на определенный продукт (регион) включает структурные связи территориального и функционального (продуктового и функционального или территориального и продуктового) типа. Этот вид структуры управления возник потому, что каждая из вышеперечисленных структур имеет как сильные, так и слабые стороны и ни одна из них не является идеальной. Смешанная структура управления в настоящее время очень «популярна» среди ТНК, особенно среди тех, у которых сильно диверсифицированная деятельность.

Наиболее развитым видом дивизиональных структур управления можно назвать организационные структуры, построенные на базе стратегических единиц бизнеса (СЕБ) (strategic business units, SBUS). Они представлены в тех компаниях, где много самостоятельных отделений близких по профилю деятельности. При таких условиях для координации их работы создаются специальные промежуточные управленческие органы, располагаемые между отделениями и высшим руководителем. Эти органы возглавляются заместителями первого руководителя компании, которым придается статус СЕБ.

СЕБ представляет собой организационные единицы компании, отвечающие за разработку ее стратегических позиций в одной или нескольких отраслях деятельности. На них возлагается ответственность за выбор сферы деятельности, разработку конкурентоспособной продукции и сбытовых стратегий. Как только номенклатура продукции разработана, ответственность за реализацию программы ложится на дивизион.

Адаптивные структуры управления характеризуются следующими признаками:

— способностью сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к изменяющимся условиям;

— ориентацией на быструю реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение сложных проблем;

— созданием временных органов управления.

К разновидностям организационных структур управления адаптивного типа относятся проектные, матричные, проблемно-целевые, программно-целевые, сетевые и т. п.

Под проектной структурой управления понимается временная структура созданная для решения конкретной комплексной задачи. Смысл такой структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду наиболее квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели ресурсов. Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту.

Руководитель проекта наделен полной властью и правами контроля в границах конкретного проекта и отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или его части. В его функции входит определение концепции и целей проектного управления, формирование проектной структуры, распределение задач между специалистами, планирование и организация выполнения работ, координация действии исполнителей, ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные на эти цели ресурсы.

К преимуществам такого вида структуры управления относятся:

— интеграция видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов при решении сложной комплексной задачи (проекта);

— комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;

— концентрация всех усилий на решении одной задачи, одного проекта;

— большая гибкость;

— усиление личной ответственности конкретного руководителя как за выполнение проекта, так и за его элементы.

К недостаткам проектной структуры управления можно отнести следующее:

— выполнения нескольких организационных проектов или программ приводит к дроблению ресурсов, усложнению воспроизводства и развития производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;

— от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании;

— формирование проектных групп, не являющихся устойчивым образованием, лишает работников осознания своего места в компании;

— имеет место частичное дублирование функций;

— возникают трудности с перспективным использованием специалистов.

Одной из наиболее сложных структур управления адаптивного типа считается матричная структура. Первоначально она была разработана в космической отрасли, а позже — в электронной промышленности и в областях высоких технологий. Матричная структура управления возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированных работников.

Матричная структура управления отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив (см. рис. 4).

Вертикальное направление — это управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное — управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.

При такой структуре устанавливается распределение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта. При этом главной задачей высшего руководства компании становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

Преимущества, сильные стороны матричной структуры управления:

— интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых программ, проектов;

— получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;

— значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата вследствие формирования проектных команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями;

— вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации проектов и прежде всего по ускоренному техническому совершенствованию производства;

— усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы;

— достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных структурах управления;

— преодоление внутриорганизационных барьеров при одновременном поддержании развития функциональной специализации.

К недостаткам, слабым местам матричной структуры управления относятся:

— сложность практической реализации матричной структуры, для внедрения которой необходима продолжительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;

— в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, вследствие чего могут порождаться конфликты;

— для такой структуры характерна борьба за власть, то есть в ее границах четко не определены властные отношения:

— характерны значительные накладные расходы в связи с содержанием большого количества руководителей;

— имеет место дублирование функций;

— в период кризиса структура считается неэффективной;

— затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;

— несвоевременно принимаются управленческие решения, характерно групповое принятие решений и т. п.

Фирма

Бухгалтерский учет

Проект А Производственная группа

Бухгалтерская группа

Маркетинговая группа

Проект С Производственная группа

Бухгалтерская группа

Маркетинговая группа

Проект В Производственная группа

Бухгалтерская группа

Маркетинговая группа

Маркетинг

Производственные мощности

Рис. 4. Матричные структуры управления

24. Иерархические структуры управления

Иерархические структуры управления (их еще называют формальными, механистическими, бюрократическими, классическими, традиционными) характеризуются жесткой иерархией власти, формализацией используемых правил и процедур, централизованным принятием решений, узкоопределенной ответственностью в деятельности.

Критерий сравнения	Иерархические структуры управления
Характеристика иерархии управления	Жесткая иерархия. Уровни управления четко определены
Характеристика развития вертикальных и горизонтальных связей	Сильно развиты вертикальные субординационные связи
Тип руководства	Моноцентрический постоянный
Формализация применяемых правил и процедур осуществления управленческой деятельности	Жесткая формализация правил и процедур
Формализация отношений управленческого персонала	Узко определенные обязанности, права и ответственность
Разделение управленческого труда	Узкая специализация деятельности. Жесткое и постоянное закрепление функций
Характеристика принятия управленческих решений	Централизация принятия управленческих решений
Характеристика отношений персонала организации	Формальные отношения, носящие официальный характер

Основные типы бюрократических структур:

I) элементарная структура существует, как самостоятельная в небольших двухуровневых организациях и как составной элемент структур управления в средних организациях;

2) сложная линейная структура в чистом виде характерна для небольших многоуровневых организаций.

Для функциональной структуры управления характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. В условиях данной структуры управления каждый орган управления, а также исполнитель специализируется на выполнении отдельных функций управленческой деятельности. При этом создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы. В основе функциональной структуры управления лежит принцип полного распорядительства в пределах выполняемой функции.

⇐ Предыдущая 10 11 12 13 141516 17 18 19 Следующая ⇒