Главная | Обратная связь | Поможем написать вашу работу!

Централизованные и децентрализованные организации

В малом предприятии все решения могут приниматься его хозяином. Но по мере увеличения размеров предприятия руководитель оказывается перегруженным, поскольку возрастает число решений, которые он должен принимать. В связи с этим возникает необходимость в передаче менее важных решений на усмотрение подчиненных, т. е. в делегировании руководителем части своих полномочий.

В тех случаях, когда таким образом предается значительная часть полномочий, можно говорить о децентрализованной организации.

Термин «централизация», наоборот, указывает, что ответственность сохраняется за подразделениями или отделами, относящимися к центральному аппарату управления фирмой или дирекции.

Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными.

Децентрализованными называются такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. В сильно централизованных организациях управляющие среднего звена имеют широкие полномочия в конкретных областях деятельности.

На практике, однако, не встречаются полностью централизованные или децентрализованные организации. Степень централизации варьирует от организации, где большая часть, (если не все) полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, остается на высшем уровне управления, до организации, где большая часть полномочий делегируется нижестоящим уровням управления.

Разница состоит встепени делегирования прав и полномочий. Поэтому любая организация может быть названа централизованной или децентрализованной лишь в сравнении с другими организациями или в сравнении с собой же, но в другие периоды.

Децентрализованные организации обычно имеют меньше уровней управления. Децентрализация компании проводится, во-первых, путем устранения некоторых уровней управления и, во-вторых, за счет предоставления больших прав и обязанностей руководителям. Децентрализация является следствием одного из принципов менеджмента: решения целесообразно принимать на возможно более низком уровне.

27. Функция планирования

Большинство людей планирует свою деятельность на день (месяц, год и т.д.), затем организует ресурсы, которые потребуются для выполнения их плана. По мере движения вперед мы сравниваем то, что сделали, с целями и задачами, которые поставили ранее. Такая повседневная работа затрагивает целый ряд управленческих функций.

По сути, в процессе планирования принимается решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать ее члены, чтобы достичь этих целей. Это подготовка сегодня к завтрашнему дню, определение того, что требуется и как этого добиться.

План представляет собой сложную социально-экономическую модель будущего состояния организации. Стадии процесса планирования в основном универсальны. Что же касается конкретных методов и стратегии, то они существенно различаются. Обычно организация формирует единый план для управления ее общей деятельностью, но в ее рамках отдельными менеджерами применяются для достижения конкретных целей и задач организации различные методы. Таким образом, составляется карта пути, по которому должна пройти организация за конкретный период времени.

Единого метода планирования, который бы соответствовал каждой ситуации, не существует. Тип планирования и акцент, который делает менеджер в процессе планирования, зависит от его положения в организационной иерархии фирмы, т.е. процесс планирования осуществляется соответственно уровням организации. Так, стратегическое планирование (высший уровень) - это попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на основополагающие составляющие организации; оценить, какие тенденции наблюдаются в ее окружении; определить, каким вероятнее всего будет поведение конкурентов. Главная задача планирования на этом уровне состоит в том, чтобы определить, как организация будет себя вести в своей рыночной нише.

На среднем уровне управления занимаются тактическим планированием, т.е. определяются промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач. Тактическое планирование по своей сути сходно со стратегическим. Разница лишь в том, что если в организации, к примеру, три начальника различных подразделений, то каждый из них должен координировать или интегрировать свою деятельность с другими. И это должно быть отражено в плане. Поэтому их ответственность с точки зрения тактического планирования состоит в том, чтобы в основу планирования положить идеи, которые были рождены при стратегическом планировании.

Планирование осуществляется и на нижнем уровне организации. Оно называется оперативным планированием. Это - основа основ планирования. В оперативных планах стандарты деятельности, описание работ и т.п. вписываются в такую систему, при которой каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации.

Однако никто в одиночку не устанавливает свои цели, не выбирает собственные пути их достижения. Каждый менеджер на основе оперативного плана разрабатывает повседневную краткосрочную тактику для того, чтобы обеспечить правильность всех действий, определить сильные и слабые стороны функционирования организации. Такой подход создает благоприятные условия для постоянного самосовершенствования личности.

Все три типа планирования составляют общую систему, которая называется генеральным, или общим планом, или бизнес-планом функционирования организации.

С помощью функции планирования в определенной меререшается проблема неопределенности в организации. Планирование помогает менеджерам лучше справиться с неопределенностью и более эффективно на нее реагировать. Поэтому следует помнить, что неопределенность - это одна из основных причин, по которой планирование может помочь организации лучше управлять в условиях неопределенности, более эффективно реагировать на изменения внешней среды.

28. Методы планирования

Можно выделить несколько способов составления планов (методов планирования): бюджетные, балансовые, нормативные, математико-статистические, графические.

Бюджетные методы основываются па составлении таблиц (бюджетов), в которых представлено поступление или распределение (потребление) ресурсов (материальных, финансовых, людских) по подразделениям и сферам деятельности.

Балансовые методы основываются на взаимной увязке бюджетов поступления и распределения ресурсов в рамках планового периода. Если их по сравнению с потребностями недостаточно, то происходит поиск их дополнительных источников (на стороне или путем рационализации собственного хозяйства), позволяющих покрыть дефицит.

Если же ресурсы имеются в избытке, решается обратная проблема - расширение их потребления или избавление от излишков. Балансовый метод реализуется через составление системы балансов, которые по временному горизонту могут быть отчетными, плановыми, прогнозными, а по целям создания - аналитическими и рабочими.

Нормативный метод планирования предполагает, что в основу плановых заданий (а соответственно и в основу балансов) кладутся нормы затрат различных ресурсов (сырья, материалов, оборудования, рабочего времени, денежных средств и т. п.) на единицу продукции. Он используется как самостоятельно, так и в качестве вспомогательного по отношению к балансовому методу.

Например, план по материально-техническому снабжению будет рассчитываться путем перемножения норм расхода сырья, материалов, энергии и т. п. на величину производственного заказа.

Математические методы планирования сводятся к оптимизационным расчетам на основе различного рода моделей.

К простейшим моделям относятся статистические, например, корреляционная, отражающая взаимосвязь двух переменных величин. С их помощью можно, скажем, определять будущие доходы, основываясь на текущих вложениях и заданных процентных ставках, осуществлять другие финансовые расчеты.

Модели линейного программирования позволяют путем решения системы уравнений и неравенств, связывающих ряд переменных показателей, определять их оптимальные величины во взаимном сочетании.

Чаще всего линейное программирование применяется там, где речь идет об оптимизации расходования тех или иных ресурсов, например при выборе технологии, позволяющей получить необходимый объем продукции при наименьшем расходе сырья и материалов; загрузить оборудование, выполняющее несколько видов работ, так, чтобы при этом достигалась наибольшая выработка; составить маршруты движения транспорта, позволяющие, с одной стороны, наиболее полно обслужить всех клиентов, а с другой стороны, сделать это при минимальных затратах, и пр.

Графические методы планирования предполагают составление и оптимизацию различных схем выполнения поставленной задачи, например, движения предмета труда в процессе производства, реализации готовой продукции и пр.

Другой прием техники планирования - это анализ окупаемости. При помощи аналитических данных об окупаемости можно наиболее точно просчитать и соотнести затраты, доходы и производственные мощности. При простых проектах анализ окупаемости используется для прогноза количества единиц товара, которое должно быть продано, чтобы доходы сравнялись с расходами либо превысили их.

Названные модели, хотя и носят количественный характер, успешно применяются для решения качественных вопросов планирования.

29. Текущее планирование

Текущее планирование - это планирование на срок до одного года. Оно находит воплощение в краткосрочных и оперативных планах, в которых увязываются все направления деятельности организации и ее подразделений на предстоящий период.

Краткосрочные планы науровне предприятия разрабатываются в виде производственных программ на срок от нескольких недель до года. Они касаютсяобъема выпуска продукции, материально-технического снабжения,порядка использования оборудования и пр. При изменении спроса, сбоях в поставках, нарушениях в процессе производства программы могут корректироваться.

Производственная программа основывается на прогнозе сбыта, который исходит из поступивших заказов, величины продаж за истекший период, оценки рыночной конъюнктуры и пр., а также на имеющихся кадрах, производственных мощностях, запасах сырья, материалов. Она является основой составления текущих смет (бюджетов) расхода ресурсов с учетом их имеющихся резервов, ожидаемых поставок, возможностей маневра.

В сущности, производственные программы содержат решения о том, как эксплуатировать технологическую систему предприятия в зависимости от меняющегося рыночного спроса и обеспечить производство необходимой продукции и услуг с минимальными затратами.

Подразделения па основе касающейся их части программы осуществляют процесс оперативного планирования, формируют собственные производственные программы, задания участкам и бригадам. Элементами оперативного планировании являются:

1) календарный план, определяющий последовательность и сроки запуска, обработки и выпуска каждого вида изделий и их партий по дням недели; маршруты их движения, загрузку оборудования; потребность в инструментах и т. п.;

2) сменно-суточные задания, содержащие сведения об объеме и конкретных видах продукции, которая должна быть произведена в данном и смежных цехах;

3) план-график движения изделий и их отдельных частей в рамках технологического процесса. Например, учетно-плановый график Гантта. разработанный в начале XX в., представляет собой таблицу, в которой отражается загрузка в течение предстоящего периода каждой единицы оборудования, сроки его профилактики, перерывы в работе и пр.

Календарный сетевой график отражает все виды работ, необходимые для достижения поставленной цели (действительные работы, предполагающие выполнение реальных действий с затратами времени и ресурсов на их выполнение; работы ожидания, требующие только время; фиктивные работы, отражающие лишь логическую связь между остальными работами). Работы связывают между собой события, характеризующие определенные состояния объекта управления.

Любая последовательность работ в сети, при которой конечное событие каждой работы совпадает с начальным событием следующей за ней, получила название «путь».

Путь может быть полным, когда его начало совпадает с исходным событием, а конец - с завершающим, частичным (от исходного события до промежуточного или от промежуточного до конечного); критическим (самым длинным в сетевом графике от исходного до завершающего события). Критический путь определяет предельную продолжительность выполнения задания.

30. Перспективное планирование

Перспективные планы в организации разрабатываются па период свыше одного года. Чаще всего они бывают среднесрочными, рассчитанными на период до 5 лет. Однако решение многих крупных проблем, отражающих стратегию организации, в это прокрустово ложе не укладывается и приходится составлять долгосрочные планы в виде набора целей, комплексных программ, срок действия которых достигает 10, а порой и более лет.

31. Миссия и цели как инструмент планирования

Главная цель является инструментом планирования, который дает возможность менеджерам сконцентрировать свое внимание на настоящих и будущих возможностях фирмы.

Роль планирования как функции, а также специфическая природа и смысл постановки целей изменились, но в каждый период развития общества цели рассматривались как важный элемент теории менеджмента.

Во-первых, цели отражают философию организации, концепцию ее деятельности и развития. А поскольку виды деятельности лежат в основе общей и управленческой структуры, именно цели определяют, в конечном счете, ее характер и особенности.

Во-вторых, цели снижают неопределенность текущей деятельности, как организации, так и отдельного человека, становясь для них ориентиром в окружающем мире, помогают приспособиться к нему, сконцентрироваться на достижении желаемых результатов, каким-то образом ограничить себя, противостоять сиюминутным порывам и желаниям, регулировать собственные поступки и поведение в целом.

В-третьих, цели составляют основу критериев для выделения проблем, принятия решений, контроля и оценки результатов деятельности, направленной на их реализацию, а также материального и морального поощрения сотрудников организации, которые при этом в наибольшей степени отличились.

В-четвертых, цели, особенно значительные, независимо от того, реальны они или иллюзорны, сплачивают вокруг себя энтузиастов, побуждают их добровольно брать на себя нелегкие обязанности и прилагать все возможные усилия для их выполнения.

В-пятых, официально провозглашенные цели служат оправданием в глазах общественности необходимости и законности существования данной организации, особенно, если ее деятельность вызывает неблагоприятные последствия, например, загрязнение окружающей среды.

Цели фирмы и выбор направлений ее хозяйственного развития в решающей степени определяются социально-экономической средой, в которой она функционирует. При определении целей следует соблюдать ряд требований. Целевая функция любого предприятия заключается в удовлетворении спроса населения на конкретные виды товаров путем их постоянного производства и реализации.

Успешная реализация перечисленных и иных функций возможна при условии, когда цели организации отвечают определенной совокупности требований, предъявляемых к ним.

Во-первых, цели должны быть конкретными, представляющими, по возможности, не только качественные, но и количественные показатели. Такие цели легче воспринимаются людьми; их легче согласовывать; они являются хорошей основой для составления планов.

Во-вторых, цели должны быть реальными, достижимыми в данных условиях. Нереалистичные цели не только не стимулируют трудовые коллективы к активной деятельности, но могут даже привести к нежелательным результатам.

В-третьих, цели должны быть гибкими, способными к трансформации и корректировке в соответствии со стремительно меняющимися условиями деятельности организации.

В-четвертых, поскольку цели обычно достигаются в результате совместной деятельности людей, эти люди должны их признавать как свои личные цели, т. е. быть известными, понятными, близкими для большинства членов организации.

В-пятых, цели должны быть совместимыми друг с другом во времени и пространстве и отражать совместимость интересов общества, коллективов и индивидов во избежание конфликтов и возникновения кризисных ситуаций.

В-шестых, цели не должны носить разрушительный характер (например, насильственная коллективизация или приватизация). Такие цели способны отбросить объект и систему управления назад. Следовательно, вся работа по определению и выработке целей является важным элементом искусства управления.

Дерево целей

Постоянные изменения во внешней и внутренней среде организации приводят к тому, что цели приходится корректировать или пересматривать. Например, сначала разрабатывается долгосрочная цель, а исходя из нее - краткосрочная. При достижении последней новая долгосрочная цель разрабатывается с учетом происшедших изменений, а на ее основе - очередная краткосрочная.

В результате в организации складывается определенная система целей, а также механизм ее постоянного обновления. В рамках этой системы цели обычно находятся в определенной зависимости по отношению друг к другу.

Во-первых, они могут вытекать друг из друга, образуя своего рода "дерево", от "ствола" которого, соответствующего миссии организации, отходит несколько крупных "веток", символизирующих общеорганизационные цели. Последние, в дальнейшем, разветвляются на более мелкие цели, соответствующие специфическим, а те, в свою очередь, тоже могут быть конкретизированы.

Суть данного метода состоит в структуризации целей путем выявления связей между целями и средствами их достижения в соответствии с принципами дедуктивной логики и применения некоторых эвристических процедур. "Дерево целей" позволяет представить полную картину взаимосвязей будущих событий, вплоть до получения перечня конкретных задач, и получить информацию об относительной их важности. Оно состоит из целей нескольких иерархических уровней. Достижение главной цели опирается на реализацию нескольких конкретных целей более низкого уровня, выступающих средством по отношению к первой и т. д. С установлением подцелей, для реализации которых не требуется дополнительных увязок "цели-средства", достигается максимальная конкретизация основных параметров цели: срок, количественное выражение ожидаемого результата и др.

Следует также отметить и ограниченность этого метода, в частности, определенную статичность иерархии целей. На достаточно большом временном интервале состав целей, их субординация, конкретные характеристики меняются. Практически это приводит к необходимости построения динамического ряда "деревьев целей", что резко увеличивает и без того сложную процедуру.

Во-вторых, цели могут находиться в иерархической соподчиненности друг с другом, т. е. цели высшего уровня оказываются более важными и широкими по охвату и времени существования, чем цели низшего уровня. В то же время на последовательность их реализации это обстоятельство влияния не оказывает. В этом случае изображать их структуру в виде дерева нельзя.

Цели можно ранжировать по таким критериям, как вклад в реализацию миссии организации; по возможности их достижения в заданный срок в условиях ограниченности ресурсов; по величине выгоды, которая может быть получена в процессе их реализации; по числу попутно решаемых проблем, или наоборот, — возникающих неблагоприятных последствий.

33. Процесс стратегического планирования

Основные элементы стратегического планирования заимствованы из военного искусства. Каждый человек в повседневной жизни в той или иной форме занимается стратегическим планированием, хотя большинство даже не подозревает об этом.

«Стратегическое планирование» представляет собой процесс определения целей организации и их изменения, ресурсов для их достижения и политики, направленной на приобретение и использование этих ресурсов.

Стратегические планы отражают сегодняшние шаги, направленные на формирование условий перспективной выживаемости фирмы. Причем речь должна идти не о пассивном приспособлении к изменениям ее окружения, а об активном формировании последнего. Понятно, что это могут себе позволить только крупные фирмы.

Основу стратегического планирования составляет глубокий анализ существующих тенденций, угроз и возможностей во внешнем окружении организации, всесторонний прогноз его будущего состояния, прежде всего научно-технического прогресса и рынков.

Все это позволяет сформулировать совокупность перспективных целей и стратегий в различных сферах деятельности, таких как инновации, разработка продуктов, развитие производственного и кадрового потенциала, переход на новые технологии, диверсификация, захват рынков и пр.

Стратегии исходят, прежде всего, из возможностей, которые имеются или могут появиться во внешнем окружении организации, а не поиска и мобилизации внутренних ресурсов, что характерно для обычного перспективного планирования. Содержательным результатом их реализации должны быть крупные перемены в организации.

Составление стратегических планов происходит с помощью построения дерева целей, различного рода сценариев, разработки ситуационных моделей, экспертных оценок вариантов хозяйственного поведения и пр.

Стандартный стратегический план включает прогнозы о тенденциях развития, характере конкуренции, изменений внешней среды; анализ сильных и слабых сторон самой организации; ее миссию и важнейшие цели; общую стратегию; план создания конкурентных преимуществ; функциональные стратегии и стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств; расчет потребности в ресурсах для реализации стратегий и планов; оценку вероятности успеха; график основных мероприятий.

План составляется от будущего к настоящему, и так как в этот момент объекты и процессы, о которых идет речь, отсутствуют или находятся в зачаточном состоянии, они рассматриваются в большей мере как ориентир, способ декларирования политики фирмы на предстоящий период.

Сегодня в рамках стратегического планирования составляются следующие виды планов:

1) суммативный (главный стратегический) план содержит сведения об основных целях организации, будущих направлениях ее деятельности, рынках сбыта, росте производства, прибыли и пр.;

2) функциональные планы, разрабатываемые на его основе, отражают развитие отдельных перспективных направлении деятельности организации и позволяют искать пути оптимизации использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов;

3) экономические планы конкретизируют суммативный применительно к крупным подразделениям в таких показателях, как прибыль, рентабельность, оборот, инвестиции, доля рынка и т. п.

В планах могут быть сформулированы направления и способы конкурентной борьбы с реальными и потенциальными соперниками, возможные последствия реализации или, наоборот, отказа от реализации тех или иных стратегий.

34. Фазы стратегического планирования

Первая фаза — финансовое планирование. Оно ограничивается процедурой составления главного бюджета и базируется на оценках и интуиции высшего руководства. Это вносит элемента субъективизма.

Вторая фаза предусматривает сочетание финансового и долгосрочного планирования. Финансовые результаты прогнозируются обычно на 3-5 лет вперед, зачастую основываясь на результатах прошлой экономической деятельности.

Недостаток такого подхода состоит в том, что будущее трудно предсказать, используя только финансовые показатели. Кроме того, в процессе работы корректировки делаются только при крайней необходимости. Эта фаза характерна для развития промышленности в первой половине XX в. В наше время решения по такой схеме принимают предприятия с несложной организационной структурой.

Третья фаза – концентрация внимания на факторах внешнего окружения: новейших технологических разработках, демографических, социальных, экономических. На основе полученных данных и углубленного исследования рынком сбыта могут разрабатываться альтернативные стратегии.

Четвертая фаза — стратегический менеджмент. Помимо действий, относящихся к предыдущим фазам, здесь фирмы основное внимание уделяют сохранению и укреплению позиций на рынках.

В настоящее время все ведущие корпорации развитых стран в области планирования используют стратегический менеджмент.

Основополагающей идеей процесса стратегического планирования, является миссия организации. В соответствии с избранной миссией высшим руководством ставятся цели. Для реализации целей необходимо исследовать все факторы внешнего и внутреннего окружения с тем, чтобы впоследствии сформулировать возможные стратегии. Анализ разработанных стратегии и выбор оптимальной, производится с учетом возможностей фирмы и факторов внешнего окружения. Выбором стратегии в основном заканчивается процесс планирования. На этапах реализации и последующей оценки принятой стратегии выявляются ее сильные и слабые стороны, при необходимости вносятся соответствующие коррективы.

Многие фирмы после анализа реализации разработанных планов корректируют и миссию организации. Например, в последнее время предприятия, выпускающие детские игрушки, акцентируют внимание потребителей на их гигиеничности, безопасности. Фирмы, производящие пищевые продукты делают ставку на экологически чистые ингредиенты, с малым содержанием жиров и сахара. Все это явилось следствием изменений в общественном сознании, в формировании которого наряду с общественными и государственными организациями принимают участие корпорации.

Содержание и эволюция понятия «мотивация»

Мотив в переводе с французского языка означает побудительная причина, повод к конкретному действию. Мотивация — это процесс создания системы условий, влияющих на поведение человека и направленность его действий в необходимом для организации направлении, то есть на достижение цели. В основе мотивации труда лежит стремление работника удовлетворить свои потребности. В структуру мотивов труда входят: потребность, которую стремится удовлетворить работник; благо, которое способно удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага: цена или затраты, на которые соглашается работник.

Трудовая мотивация проявляется лишь тогда, когда трудовая деятельность оказывается главным условием получения блага. Если критерием в распределительных отношениях являются отличия статуса (должность, квалификационные разряды, степени, звания и т. п.), стаж работы, принадлежность к соответствующей группе (ветеран, инвалид, участник войны), тогда формируются мотивы служебного продвижения, получения разряда, степени, звания и т. п., которые не обязательно предусматривают трудовую активность работника.

Зарождение мотивации связано с институтом собственности, который поставил перед работодателем проблему побуждения людей кполезному труду для себя. Давно известен простейший метод – «кнута и пряника», воздействие которого на работника можно уподобить ситуации с ослом, у которого впереди привязана охапка сена, а сзади действует бич погонщика. Развитие мотивации происходило вместе с совершенствованием общества, научных представлений о природе людей, эволюцией труда и человека в процессе производства. В условиях кустарного характера производства, невежества и нищеты работников основными мотивационными факторами являются необходимость в средствах существования и угроза наказания. Раб выбирал между едой и наказанием, свободный гражданин имел более широкий выбор, где начинали превалировать деньги.

Социальные революции подтвердили неэффективность метода «кнута и пряника». Отсутствие разделения труда при производстве товаров не стимулировало развития мотивации. Промышленная революция дала питательную среду, в которой начали развиваться современные представления о мотивации, однако основная масса трудоспособного населения продолжала существовать в нищете, что ограничивало возможности повышения эффективности труда. Концепция «экономического человека» Адама Смита установила приоритет экономических требований работников. Впоследствии Ф. Тейлор и другие приверженцы школы научного управления неоднократно указывали на бесперспективность заработка, при котором рабочий и его семья балансируют на грани голода. Жизнь подтвердила этот тезис; свидетельство тому — промышленный бум ХХ в. Рост заработной платы стимулировал покупательную активность, что способствовало дальнейшему расширению производства. В этот период основным фактором мотивации выступают деньги, происходит совершенствование системы оплаты и стимулирования эффективности труда. По мере роста благосостояния работников и усложнения технологии производства чисто экономические методы воздействия на исполнителей становятся менее результативными. Интенсивное развитие психологии ксередине XX в. ускорило формирование современных представлений о природе трудовой мотивации. Развитие научной мысли происходило вследствие острой потребности производства в использовании новых, более действенных методов мотивации.

⇐ Предыдущая 12 13 14 15 161718 19 20 21 Следующая ⇒