 |
Классификация стратегий. Сущность и характеристика стратегий роста.
|
|
|
|
Классификация стратегий:
1.Пять базовых конкурентных стратегий: (стратегия лидерства по издержкам, стратегия широкой дифференциации, стратегия оптимальных издержек, сфокусированная нишевая стратегия на базе низких издержек, сфокусированная нишевая стратегия на базе дифференциации).
2. Стратегии сотрудничества, слияний и поглощений.
3. Наступательные стратегии для сохранения конкурентного преимущества; оборонительные стратегии для защиты конкурентного преимущества.
4. Стратегии с учетом конкуренции в отрасли (в формирующейся отрасли; на динамичных рынках; в зрелых отраслях; в отраслях на этапе застоя; в сегементированных отраслях).
5. Стратегии, разрабатываемые с учетом динамики развития компании и ее конкурентной позиции (быстрорастущие компании; лидеры отрасли; компании-преследователи; неконкурентные компании и компании в состоянии кризиса).
| Наименование | Назначение | Применение | ||
| Стратегии концентрированного роста | ||||
| Захват рынка | Стремление увеличить свою долю на традиционных рынках | Существующие рынки не насыщены продуктом организации. Норма потребления продукта организации у традиционных потребителей может существенно возрасти. Увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества | ||
| Развитие рынка | Введение своего продукта на рынок в новых географических условиях | Появляются недорогие, надежные каналы сбыта. Организация очень преуспевает в своем бизнесе. Существуют новые непроработанные или ненасыщенные рынки. | ||
| Развитие продукта | Стремление увеличить объем реализации через улучшение или модификацию своего продукта | Организация конкурирует в отрасли, характеризующейся быстрыми технологическими изменениями. Основные конкуренты предлагают продукты лучшего качества по сравнимой цене. Организация отличается своими научно-исследовательскими и проектными возможностями | ||
| Стратегии интегрированного роста | ||||
| Прямая интеграция | Приобретение в собственность или установление полного контроля над дистрибьюторской сетью | Возможности дистрибьюторов ограничены в смысле создания стратегических преимуществ для организации в конкурентной борьбе. Организация конкурирует в быстрорастущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта. Стабильность производства особенно ценна | ||
| Обратная интеграция | Стремление получить в собственность или под полный контроль поставщиков сырья | Поставщики организации дороги, несговорчивы или слабы. Организация конкурирует в быстрорастущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта. Организация нуждается в быстрых поставках сырья и материалов | ||
| Горизонтальная интеграция | Стремление получить в собственность или под полный контроль своих конкурентов | Организация может стать монополистом в определенном регионе. Увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества. Конкуренты допускают ошибки из-за недостатка опыта управления или отсутствия особых ресурсов, которыми располагает организация | ||
| Стратегии диверсифицированного роста | ||||
| Концентрическая диверсификация | Создание новых производств, совпадающих с профилем организации | Новые профильные продукты могут предлагаться на рынке по достаточно высоким конкурентным ценам. Традиционные продукты находятся в стадии умирания по их жизненному циклу. Организация располагает сильной управленческой командой | ||
| Конгломератная диверсификация | Освоение выпуска новых продуктов, не совпадающих с традиционным профилем организации | В базовой отрасли происходит ежегодное снижение объемов реализации и прибыли. Существующие рынки для продукта организации уже сильно насыщены | ||
| Горизонтальная диверсификация | Освоение новых непрофильных продуктов, но для традиционных потребителей | Добавление новых, но непрофильных продуктов может существенно улучшить реализацию традиционных. Организация конкурирует в высококонкурентной и/ или неразвивающейся отрасли. Традиционные каналы дистрибуции могут быть использованы для продвижения на рынок новых продуктов | ||
|
|
|
|
|
|
4Формирование стратегии предприятия. Сущность и содержание наступательных и оборонительных стратегий.
Сущность оборонительных стратегий:
Перекрытие возможных путей атаки (разработка альтернативных технологий, чтобы не застигло врасплох появление на рынке конкурента с более совершенной технологией; разработка новых моделей товаров и расширение ассортимента; включение в ассортимент недорогих моделей; улучшение кадровой политики; увеличение сроков гарантийного обслуживания, предложение бесплатной технической поддержки, предоставление скидок или бесплатных образцов)
Демонстрация способности к активным действиям (Публичные заявления руководства о намерении сохранить свою долю рынка; планах создания адекватных
производственных мощностей для удовлетворения существующего рыночного спроса и обеспечения прогнозируемого результата. Распространение информации о новых товарах, технологических успехах, разработках новых моделей товара, как способ отвлечения сил и средств конкурентов на выяснение достоверности этой информации)
Сущность наступательных стратегий:
Достичь и превзойти ожидания (Предложение аналогичного по качеству товара по более низкой цене. Использование прорыва в технологиях. Придание товару новых потребительских свойств. Сооружение новых производственных мощностей в непосредственной близости от заводов конкурента. Расширение ассортимента товаров (создание аналогов каждого товара конкурента). Создание более совершенной, чем у конкурента, системы обслуживания)
Использовать слабости конкурента (Привлечение потребителей конкурентов, чья продукция не отличается высоким качеством, свойствами и экономичностью. Организация более качественного обслуживания. Атака на конкурентов со слабой торговой маркой. Активизация в географических районах, где конкурент имеет небольшую долю рынка. Работа с теми сегментами, которые соперник не хочет или не может обслуживать)
|
|
|
Одновременное наступление на нескольких фронтах (Снижение цен. Усиление рекламы. Вывод на рынок новых товаров. Бесплатная раздача образцов (дегустации и т. д.). Скидки)
Захватывать незанятые пространства (Предложение новых видов товаров. Создание прочных позиций в географических районах, где конкуренты не представлены (представлены слабо). Создание новых сегментов за счет дифференциации товаров Переориентация на технологии нового поколения и вытеснение существующих товаров)
Партизанская война (Неожиданное резкое снижение цен. Предложение больших скидок в течение короткого промежутка времени. Проведение специальных компаний по отвлечению потребителей от конкурентов)
Упреждающие удары (Приобретение компании, обладающей уникальным опытом или ключевой технологией. Эксклюзивные права на работу с лучшими дистрибьюторами региона. Установление связей с лучшими поставщиками на основе тесных союзов, слияний или поглощений. Захват лучшего географического положения)
5Формирование стратегии предприятий. Сущность и содержание стратегий поддержания и стратегий ухода.
Сущность стратегии ухода:
Сокращение расходов (организационные изменения; снижение затрат; сокращение активов; мероприятия по созданию прибыли)
Поворот (изменение цен; переориентация; разработка нового товара; рационализация ассортимента товара)
Выход (изъятие инвестиций)
Ликвидация (полное прекращение деятельности)
Стратегия поддержания сводится:
- к периодическому инвестированию в тот или иной ресурс (проводится на минимальном уровне, необходимом для поддержания конкурентоспособности продукции);
- управлению портфелями продукции и компетенции (основывается на выборе наиболее рентабельных сегментов рынка, имеющих минимальный риск. Затем производится фокусировка инвестиций в эти сегменты);
- адаптации к изменениям окружающей среды (основана на поиске возможностей для роста. Поэтому на бесперспективных сегментах рынка следует рассмотреть в качестве альтернативы стратегию ухода.
|
|
|
