7.14. Schindler Elevators: действия в кризисной ситуации

В 2006 г. в Японии в лифте, произведенном компанией Schindler Elevators, погиб человек. Реакция на инцидент оказалась настолько непривычной для японской публики, что имиджу компании был нанесен огромный ущерб. Попытки исправить положение результатов не принесли, продажи компании резко упали. По‑ видимому, этот случай показывает, какие действия в кризисной ситуации считаются нормальными, а какие вызывают общественное неприятие. Попытаемся рассмотреть данный инцидент как пример неудачного кризисного управления (crisis management).

Компания Schindler Elevators разрабатывает, производит, устанавливает, обслуживает и модернизирует эскалаторное и лифтовое оборудование. Компания была основана в Швейцарии в 1874 г. (правда, тогда она называлась по именам владельцев – Schindler& Villiger). В 1906–1909 гг. были созданы ее отделения в Германии и Франции, затем в еще нескольких европейских странах, а позднее – в США, Африке, на Ближнем Востоке и в Британской Индии. С 1981 г. компания присутствует в Китае и в Австралии. К середине 2000‑ х годов в Schindler Elevators работали 44 тыс. человек. В 130 странах мира на всех пяти континентах действовали 1300 ее отделений. 70 % продаж компании приходилось на эскалаторы (первое место в мире) и лифты (второе место).

В настоящее время обороты на мировом рынке лифтов и эскалаторов достигают примерно 57 млрд долларов в год. В мире установлено около 8, 3 млн лифтов (11 % в Японии и Южной Корее) и 400 тыс. эскалаторов (23 % в двух указанных странах). Годовые продажи лифтов составляют примерно 400 тыс., а эскалаторов – 35 тыс. штук. Наиболее устойчивым и прибыльным источником доходов для игроков рынка является не производство, а периодический сервис. Поэтому продажа осуществляется с большими скидками при условии постоянного обслуживания в фирме‑ производителе.

Проникновение Schindler Elevators на японский рынок произошло в 1985 г. путем покупки сначала 40 %, а через четыре года – большинства акций небольшой японской компании Nippon Elevator Industry Co. Ltd. Вплоть до 2005 г. продаваемые лифты и эскалаторы производились в Японии. Затем местное производственное звено было закрыто, поставки оборудования начали вести с предприятия в Шанхае. Главной причиной отказа от производства в Японии стали высокие издержки. По мнению работников компании, традиционная культура производства, сложившаяся на предприятии ее японского партнера, препятствовала сокращению расходов. Речь идет о системе найма работников, а также о поставках сырья и комплектующих от давних партнеров. Попытки Schindler Elevators добиться экономии издержек в рамках традиционной системы успеха не принесли. В результате функция производства была передана в Китай.

В 2007 г. в японском отделении Schindler Elevators работали 360 человек, действовали 12 территориальных звеньев и 18 сервисных центров. Несмотря на всемирную известность компании и лидирующие позиции в большинстве стран мира, ее доля в продаже лифтов и эскалаторов на рынке Японии составляла всего 1 %. Японский рынок, отличающийся большими размерами и высокой прибыльностью, оказался тем не менее весьма неудобным для проникновения со стороны.

Главная особенность японского рынка лифтов и эскалаторов состоит в том, что все три главных его игрока (Mitsubishi Elevator, Hitachi Elevator, Toshiba/Kone Elevator) являются подразделениями крупных японских конгломератов. Промышленно‑ финансовые группировки, такие как вертикальные кэйрэцу и горизонтальные кигё‑ сюдан, до сих пор играют существенную роль в строительном бизнесе. Очевидно, что члены этих группировок получают преимущества при заключении контрактов на поставку оборудования. Кроме того, японский рынок известен жесткими стандартами безопасности и сейсмоустойчивости, высокими требованиями к качеству и сервису, прочными традициями в отношениях продавцов и покупателей. Однако все эти трудности вполне преодолимы. Об этом говорит, в частности, пример другого мирового лидера отрасли – компании Otis, которая смогла завоевать на рынке Японии долю, равную 12 %. Скорее всего, неудачи Schindler Elevators объясняются не только национальными особенностями, но и ошибками стратегии. По крайней мере, именно об этом говорит поведение компании после трагического случая и последовавшего за ним кризиса доверия.

Итак, 3 июня 2006 года в Токио в лифте, произведенном Schindler Elevators, погиб 16‑ летний школьник. Он заходил в лифт с велосипедом, а кабина с открытыми дверями неожиданно тронулась вверх. Два года назад о самопроизвольном движении кабины этого лифта уже сообщали жильцы, но никаких мер принято не было. Более того, обслуживание лифта с целью экономии расходов было передано от Schindler Elevators сначала одному, а затем другому независимому подрядчику.

На следующий день после трагического инцидента компания провела пресс‑ конференцию и опубликовала пресс‑ релиз на своем интернет‑ сайте. Там были выражены сожаление о случившемся и соболезнования семье, но не говорилось ни слова о самом происшествии. В сущности, руководство Schindler Elevators действовало по стандартной процедуре, установленной для всех стран мира: запросило юридическую помощь головной компании, а до прибытия специалистов и расследования отказалось от комментариев. Вторая пресс‑ конференция, назначенная на 7 июня, была отменена, поскольку в это время проходило полицейское расследование. Журналистам просто передали заявление о том, что в истории компании не зафиксировано инцидентов, связанных с дефектами конструкции лифтов. Вероятной причиной трагедии были названы проблемы в обслуживании и эксплуатации.

Спустя неделю после инцидента в Токио из Швейцарии прибыла юридическая группа головной компании, а также представители четырех специально приглашенных адвокатских фирм. Дальнейшие контакты с прессой и властями перешли от местных представителей к работникам центрального офиса. Президент компании также посетил Токио, где на специальной пресс‑ конференции принес свои устные извинения в «японском стиле» (с глубоким поклоном и выражением эмоционального потрясения). Тем не менее в письменных заявлениях представители Schindler Elevators настаивали на безопасности своих лифтов и не извинялись перед пострадавшими и перед общественностью.

Опоздание с принесением официальных извинений для компании казалось вполне логичным: необходимо было подождать выводов расследования и только тогда делать письменные заявления. Однако такая практика полностью противоречит обычаям Японии. В этой стране принято прежде всего брать ответственность на себя и просить прощения за причиненный ущерб, неудобства, беспокойство и вообще за любое нарушение привычного течения жизни. Извинения по любому поводу – это обычай не только в отношениях компаний с клиентами, но в повседневном общении простых японцев. Игнорировать подобную практику можно лишь ценой потери репутации и добрых отношений с окружающими. Именно это и произошло с Schindler Elevators.

Имидж компании в Японии резко ухудшился. Внимание СМИ переключилось с вопроса об ответственности за инцидент на нежелание принести публичные извинения. Появились подборки материалов с негативной информацией о лифтах и эскалаторах, а также о поведении компании в ходе разворачивающегося кризиса. Журналистские расследования быстро выявили ряд реальных, хотя и незначительных нарушений. Оказалось, что, пытаясь сократить расходы на обслуживание, компания слабо контролировала выдачу лицензий подрядчикам. В 9 лифтах были обнаружены сбои в системах управления движением кабин, а в течение одного лишь 2004 г. зафиксированы 320 случаев остановки лифтов с пассажирами. Никакая другая компания не пострадала бы от публикации таких отрывочных сведений. Но в данное время и в описанной ситуации поток информации оказался настолько велик, что название Schindler Elevators стало синонимом низкого качества, слабой ответственности и полного отрицания японской культуры человеческих отношений. Сократились продажи новых изделий и количество заключенных контрактов на обслуживание. Работники компании начали подвергаться давлению со стороны прессы, даже их дети ощутили изменение отношения к ним в школах. В итоге в 2006–2007 гг. компания Schindler Elevators не продала ни одного нового лифта на японском рынке.

Зарубежные СМИ в освещении рассматриваемого случая делали акцент на недостатках кризисного управления в компании и ее слабых позициях на рынке Японии. Однако за рубежом совершенно отсутствовали материалы о плохом качестве изделий, недостатках обслуживания и других происшествиях с лифтами Schindler Elevators. Не было ничего сказано и о слабости государственного регулирования и контроля в данной области. Наибольшее внимание было уделено неправильному поведению, нежеланию извиниться и столкновению различных культур в конфликте на японском рынке. В целом за рубежом рыночные позиции Schindler Elevators практически не пострадали.

После завершения официального расследования компания предприняла серьезные усилия для улучшения своих позиций на рынке Японии.

Прежде всего изменения коснулись отношений к СМИ и полного раскрытия информации. Была также разработана политика роста продаж и повышения стандартов безопасности лифтового оборудования. И наконец, компания серьезно задумалась над созданием специальной стратегии кризисного управления и адаптацией ее для различных стран. Несмотря на все усилия, Schindler Elevators не удалось вернуть утраченную в ходе кризиса долю рынка. 6 апреля 2016 года компания приняла решение о завершении деятельности в Японии и продала сервисные контракты на свое оборудование фирме Nippon Otis Elevator.