7.12. NTT DoCoMo: после революции в мобильном интернете

Компания NTT DoCoMo долгое время была лидером японского рынка мобильной связи. В конце 1990‑ х годов разработанная ею система мобильного доступа в интернет сделала Японию ведущей страной в этой области. Тем не менее попытки продвижения компанией своей технологии на зарубежных рынках потерпели провал. А затем и внутри Японии к концу 2000‑ х годов NTT DoCoMo начала терять завоеванные позиции. Вероятнее всего, компании не удалось создать необходимый задел для перехода к технологиям нового поколения. Попытаемся пояснить, как же это произошло.

Общественная корпорация (public corporation) NTT (Nippon Telegraph and Telephone) была основана в 1952 г. на базе министерства связи. До 1970‑ х годов она занимала монопольные позиции в своей области. В 1985 г. была проведена ее приватизация. Через 7 лет, в 1992 г., руководство NTT основало дочернюю фирму NTT Mobile Communications Network Inc., впоследствии переименованную в NTT DoCoMo (Do Communications over the Mobile Network; до‑ ко‑ мо по‑ японски означает «везде»). Вновь образованная фирма начала предлагать широкий спектр устройств мобильной связи, таких как пейджеры, переносные, автомобильные, спутниковые, морские и авиационные телефоны. В 1993–1995 гг. DoCoMo разработала первые системы мобильного обмена цифрового контента PDC и PHS (personal digital cellular, personal handyphone system). А к 1997 г. компания прочно закрепилась в качестве лидера на японском рынке мобильной связи.

Вместе с тем практически все участники данного рынка в то время предоставляли практически одинаковые услуги. Рост и повышение прибыли были возможны лишь при условии разработки принципиально новых технологий и продуктов. В 1997 г. в рамках NTT DoCoMo была основана специальная исследовательская группа Gateway Business Department (GBD), ориентированная на неголосовую связь. Членами ее стали не только работники компании, но и приглашенные ученые, что было очень необычно для корпоративных технологических центров Японии. Именно этой сборной команде специалистов уже к 1999 г. удалось разработать и вывести на рынок революционный продукт – систему мобильного доступа в интернет i‑ mode, которая быстро и радикально изменила характер использования привычных мобильных телефонов. Постоянное присутствие в интернете стало доступным без набора номера. Пользователи получили возможность выполнять целый ряд интернет‑ функций, таких как обмен письмами и фотографиями по электронной почте, проверка расписания поездов, покупка билетов, загрузка музыки, виртуальный шопинг и многое другое.

i‑ mode был основан на принципиально иной программной основе, чем распространенный в других странах мобильный доступ WAP (Wireless Application Protocol). Если WAP позволял просматривать только специально написанные интернет‑ страницы, то i‑ mode использовал сжатую версию интернет‑ языка HTML (Hypertext Markup Language). Интернет для телефонов стал доступен напрямую, без переделки веб‑ сайтов, благодаря одному лишь изменению размера экрана.

Предоставление интернет‑ услуг было основано на трех стратегиях. «Стратегия портала» заключалась в разработке стартовой страницы с большим числом линков к специальным сервисам. «Стратегия терминала» предполагала создание специальных телефонов с функцией i‑ mode. «Стратегия платформы» была ориентирована на создание других устройств, помимо телефонов, для использования i‑ mode (автомобильных навигаторов, плейеров, бытовой техники и т. п. ). Именно в те годы в Японии появились первые микроволновые печки с загрузкой рецептов блюд из интернета, холодильники с автоматическим заказом продуктов и чайники‑ термосы, посылающие отдельно живущим детям мейлы о том, что престарелые родители встали и пьют чай.

В продвижении нового сервиса NTT DoCoMo удалось найти ряд эффективных маркетинговых решений. В оплате i‑ mode был применен принцип объема загруженной и отправленной информации вместо распространенной в те годы оплаты по времени. Рекламная кампания i‑ mode намеренно отказалась от использования слов «интернет» и «всемирная паутина» и начала продвигать «простой, полезный и интересный сервис». Успеху данной системы способствовал также низкий в те годы уровень проникновения компьютеров и интернета в дома простых японцев. В этих условиях предоставление многочисленных услуг на основе постоянного доступа в интернет, а также возможность использования электронной почты на привычном карманном телефоне произвело настоящую революцию. Уже в 2001 г. в Японии насчитывалось 18, 1 млн пользователей мобильного интернета, или 60 % от их общего числа в мире. А компания NTT DoCoMo превратилась в безусловного лидера отрасли.

На волне успеха в Японии в 1999 г. NTT DoCoMo приняла решение о зарубежной экспансии на рынки Азии (Гонконг, Тайвань, Южная Корея), Америки (США, Бразилия) и Европы (Италия, Дания). Однако японская технология мобильной связи оказалась практически неприменима за рубежом. В те годы большинство стран мира использовали для мобильной связи стандарт GSM, в то время как в Японии применялась более дешевая и скоростная, но хуже проникающая через препятствия система сигналов CDMA. Кроме того, для мобильного доступа i‑ mode требовались специальные телефоны, которые NTT DoCoMo намеревалась производить и продавать самостоятельно. Помимо этого, на американском и европейском рынках слишком сильны оказались позиции местных производителей (Nokia, Motorola, Sony‑ Ericsson и др. ). В итоге сеть i‑ mode удалось развернуть только в Гонконге и в нескольких районах США. Неудивительно, что NTT DoCoMo понесла серьезные финансовые потери и к 2007 г. была вынуждена ликвидировать иностранные подразделения в США и Европе.

Не последнюю роль в провале зарубежных планов NTT DoCoMo сыграли отличительные особенности японского рынка мобильной связи, которые очень осложнили действия в непривычных условиях. Прежде всего в Японии традиционно применяется так называемая модель господства провайдера. Практически все мобильные телефоны продаются через офисы компаний‑ провайдеров вместе с пакетом услуг мобильной связи. Производители телефонов не занимаются ни продажей, ни маркетингом своих изделий. Даже в исследованиях и разработках ведущая роль принадлежит провайдерам. Это позволяет сделать упор на контент и сервис, а затем уже приспособить к нему технические характеристики мобильных телефонов. Правда, именно по этой же причине за рубежом японские производители известны мало.

Телефоны в Японии обновляются практически ежегодно. Молодые люди охотно используют их как модный аксессуар. 70 % японцев в течение дня постоянно держат телефон при себе на расстоянии менее одного метра, а 40 % делают это также ночью. Социальные нормы запрещают разговаривать по телефону в поездах и общественных местах, поэтому обмен записками носит намного более интенсивный характер, чем за рубежом. Записки пересылаются не по принципу SMS, а на более продвинутой основе e‑ mail, без ограничений по размеру и по контенту. В записках широко используются изобретенные в Японии emoji, или картинки‑ смайлики. В целом за 15 лет, прошедших с начала «мобильной революции», в Японии сформировалась настолько своеобразная культура использования телефонов, что в этой области страну начали сравнивать с Галапагосскими островами (кусочками суши в Тихом океане, где длительная изоляция привела к формированию эндемичных видов животных). Появился даже такой сложный термин, как «галапагосизация» мобильного рынка. Его начали использовать для объяснения зарубежных провалов японских провайдеров и производителей мобильных устройств.

Более того, NTT DoCoMo поджидал провал, вернее, резкий спад темпов развития и на внутреннем рынке Японии. В начале 2001 г. было объявлено о планах развертывания мобильной сети третьего поколения (3G). Однако технические трудности заставили несколько раз переносить сроки, а после начала работы сетей возникли проблемы с вирусами, видеосвязью, покрытием территории и т. д. В 2003 г. компания решила временно не развивать сеть 3G, а расширить спектр услуг на базе надежной системы предыдущего поколения. В этот период появились телефоны с улучшенными камерами, вращающимися экранами, сканерами отпечатков пальцев, приставками в виде наручных часов, функцией оплаты через встроенную кредитную карту и другие новинки. «Возвращение к истокам» позволило NTT DoCoMo вновь стать наиболее прибыльной компанией рынка мобильной связи. Вместе с тем задержка с развертыванием 3G привела к оттоку клиентов.

В 2006 г. в Японии была введена система сохранения номера телефона при смене провайдера. На рынке мобильной связи обострилась конкуренция, но при одинаковой технологической базе и сходных наборах услуг она оказалась направлена не на повышение качества, а на снижение цен. Поскольку в ценовой конкуренции NTT DoCoMo проиграла борьбу за покупателя компаниям Softbank и au/KDDI, прирост числа ее клиентов замедлился. Тем не менее рыночные доли по состоянию на декабрь 2015 г. составили 45 % для NTT DoCoMo, 29 % для au/KDDI и 25 % для SoftBank.

Во второй половине 2013 г. компания NTT DoCoMo приняла важное решение. С 20 сентября в салонах DoCoMo начали продаваться самые популярные в Японии смартфоны iPhone. Это совпало с появлением новых моделей популярного гаджета. По существующим оценкам, в октябре того же года на долю iPhone пришлось 76 % всех японских продаж смартфонов. Разумеется, такой удачный старт оказал существенное влияние на рыночные позиции и NTT DoCoMo, и компаний‑ конкурентов, и производителей мобильных устройств.

Отметим, что с момента появления iPhone в Японии в 2008 г. монопольное право на его распространение имела только компания Softbank – прямой конкурент NTT DoCoMo. В 2011 г. iPhone предложил другой японский провайдер – au/KDDI. Компания NTT DoCoMo долгое время игнорировала успехи iPhone, а в значительной мере и вообще рынок смартфонов. Фактически главный провайдер и связанные с ним производители, т. е. важнейшие игроки национального рынка мобильной связи, не восприняли всерьез новые технологии, которые принес с собой iPhone. В результате они проиграли сначала американской компании Apple, а затем быстро среагировавшим на новинку южнокорейским LG и Samsung.

Причиной медленной реакции стали особенности японского рынка, где производители техники не занимаются реализацией, а полностью полагаются на провайдеров. Решение NTT DoCoMo игнорировать iPhone привело к тому, что сотрудничающие с ней производители – Panasonic, Sharp, Fujitsu, NEC, Kyocera – оказались без обратной связи с потребителем и не смогли оценить перспективы покупательского спроса. Только Sony сумела предложить собственные конкурентоспособные смартфоны. У этой компании был технологический задел сразу в нескольких связанных областях (батареи, экраны, камеры, процессоры), а также опыт продаж на мировом рынке (до 2012 г. действовало партнерство Sony‑ Ericsson).

В конце 2013 г. японские производители выработали собственную стратегию действий на рынках смартфонов. Panasonic и NEC вообще отказались от производства, Sharp взял за основу устройства на Android, используя технологическое лидерство в производстве дисплеев, Fujitsu и Kyocera сосредоточились на сегменте для престарелых пользователей и дешевых моделях со специальной защитой от повреждений, Sony сделала ставку на интеграцию со смартфоном различных бытовых электронных устройств и производство люксовых моделей. На рынке смартфонов и провайдерских услуг наступил период нестабильности и перераспределения сфер влияния, который продолжался на протяжении 2–3 лет. К февралю 2016 г. лидирующие позиции на рынке занял iPhone (60, 8 %), за ним с большим отрывом следовали изделия компаний Sony (6, 7 %), Sharp (1, 6 %), Samsung (0, 95 %), Fujitsu (0, 9 %) и прочих производителей.

Очевидно, что NTT DoCoMo продолжает оставаться самым крупным по числу клиентов провайдером услуг мобильной связи Японии. Однако позиции безусловного лидера в области технологий и менеджмента в значительной степени им утрачены. Новая стратегия появилась только к концу 2013 г., т. е. почти через 10 лет после возникновения серьезных проблем в деятельности компании. Первые два года ее применения не принесли заметных результатов. С одной стороны, в условиях насыщения рынка мобильных услуг и обострения конкуренции перспективы компании выглядят неоднозначно. С другой стороны, технологический и финансовый потенциал, а также существенная доля компании на рынке позволяют ей рассчитывать на успех.