Особенности требований, предъявляемых к персоналу в банковской сфере

Прежде всего, в изменившихся условиях необходимо разработать новые критерии оценки персонала и определить основные квалификационные требования банка к работникам.

1. Профессиональная квалификация в области проведения банковских операций согласно должностным обязанностям.

Данное квалификационное требование неизменно при любой выбранной стратегии, так как банк в первую очередь должен быть уверен в том, что его работники безупречно проводят банковские операции. Вместе с тем, это требование было конкретизировано и разбито на следующие составляющие:

· знание нормативной базы РФ и локальных нормативных документов в соответствии с требованиями должности;

· профессиональные навыки, знание рабочих процедур;

· умение ориентироваться в сложной профессиональной ситуации.

2. Профессиональная квалификация в области представления банка и продажи банковских продуктов (для работников, привлекающих и обслуживающих клиентов).

Введение этого требования стало новым для банка. До внедрения настоящей системы аттестации банковским специалистам не приходилось оценивать профессиональную квалификацию работников, привлекающих и обслуживающих клиентов, в области представления банка и продажи банковских продуктов.

Для того чтобы помочь им, были определены две основных составляющие этого требования:

· владение информацией о банке и банковских продуктах в соответствии с задачами должности. Это требование возникло из необходимости консультировать клиентов не только по узкому направлению, в котором специализируется работник. Ведь у клиента может возникнуть любой вопрос по поводу финансовых услуг, оказываемых банком; если обслуживающий его работник продемонстрирует непонимание, это может подорвать доверие клиента к банку в целом;

· знание стандартов обслуживания клиентов в соответствии с требованиями должности. В банке разработаны стандарты поведения персонала при обслуживании клиентов, поэтому введение этого требования в процедуру оценки является логическим продолжением проводимой программы совершенствования качества обслуживания.

3. Уровень организационной приверженности. Данное квалификационное требование к персоналу, обслуживающему клиентов, по мнению автора, является одним из основных. Если организация не уверена в лояльности этого персонала, то любые внешние PR-акции могут разбиваться о безразличное отношение работников к своей организации. В процессе обслуживания персонал бессознательно демонстрирует свое отношение к организации, в которой работает, и на таком же бессознательном уровне формирует отношение клиентов. Именно поэтому уровень организационной приверженности персонала, обслуживающего клиентов, играет большую роль в достижении позитивных результатов. В рамках процедуры оценки организационная приверженность работников оценивается на основании двух составляющих:

· знание истории банка, своего подразделения;

· представление о своей личной роли в развитии банка.

4. Личные способности работника, необходимые для эффективного выполнения его должностных обязанностей.

Это единственное требование к работнику, связанное не только с эффективность его работы, но и с его потенциалом развития и перспективами в организации. Основные критерии и методика оценки личных способностей работника, необходимых для эффективного выполнения его должностных обязанностей, были взяты из методики оценки кандидатов в процессе отбора при приеме на работу. Эта методика разработана кадровой службой и уже применяется в банке в течение года. Единая методика для входной оценки и оценки в течение работы позволяет отслеживать динамику развития личностных качеств работника и прогнозировать его рост для принятия управленческих решений о кадровых перестановках. Укрупненно эта процедура состоит из оценки трех, выделенных в качестве основных, способностей работника:

· способности к управлению людьми;

· способности к работе с клиентами и контрагентами банка;

· способности к работе с информацией.

Система контроля за соответствием профессиональной квалификации работников требованиям банкаКак уже говорилось выше, руководство банка должно быть уверено в квалификации своих работников, для этого система оценки разработана таким образом, чтобы обеспечить как входной контроль квалификации персонала, так и контроль в процессе работы.

Аттестации назначаются по нескольким направлениям:

· при получении внутреннего допуска;

· при проведении банковских операций;

· при приеме или переводе работника на другую должность;

· для руководителей и специалистов, чья квалификация попадает под сомнение в результате ошибок, выявляемых Службой внутреннего контроля.

Проведение обязательной входной оценки всех работников подразделений банка, обслуживающих клиентов, предусмотрено перед окончанием испытательного срока, а также перед переводом на другую должность. При этом обязательная аттестация должна быть назначена не позднее, чем за неделю до планируемой даты перевода или окончания испытательного срока. Ответственность за назначение обязательной аттестации несет руководитель подразделения, в котором работает сотрудник. Контроль за своевременностью назначения аттестации осуществляет Кадровая служба и Служба внутреннего контроля. Такой входной контроль необходим для того, чтобы все без исключения работники соответствовали требованиям, предъявляемым банком.

Проверки правильности выполнения банковских операций проводятся Службой внутреннего контроля в случае, если возникают сомнения в профессиональной квалификации работника. По решению руководителя службы внутреннего контроля может быть назначена аттестация. Такое же право имеют и руководители линейных подразделений.
Ответственным за уровень профессиональной подготовки работников, выходящих на аттестацию, является их непосредственный руководитель.

 

2.5 Анализ существующей системы деловой оценки персонала

 

В исследуемой организации, как и во многих крупных организациях, существует проблема проведения деловой оценки. В Банке существует только аттестация и то аттестация формальная, ее по своему усмотрению проводят непосредственные руководители сотрудников, если вообще проводят. Такая аттестация не дает объективной оценки, кто достоин повышения должности, оклада, увеличения льгот и т.д., а кто сильно отстал, то есть решения принимаются субъективно. Должности и оклады повышаются исходя из личного мнения руководителя о своих подчиненных, что приводит к тому, что сотрудники не справляются с возложенными на них обязанностями. И наоборот способные, но незаметные сотрудники остаются без вознаграждения своих усилий, навыков, способностей и т.д.

На эту проблему высшее руководство смотрит «сквозь пальцы», хотя это одно из «узких мест» организации. Выявление людей, способных руководить, отлично знающих все тонкости своего ремесла и наделение их соответствующей компетенцией, может увеличить производительность подразделения в целом. Поэтому, что бы «не гадать на ромашке»: справиться - не справиться, достоин – недостоин, следует разработать порядок аттестации сотрудников, которая позволяла бы руководителям отслеживать соответствие профессиональных компетенций специалистов выполнению поставленных перед ними задач, а сотрудникам - планировать свою карьеру и служебный рост внутри Банка.

Сотрудники относятся в формальной аттестации негативно, так как не могут прогнозировать свою карьеру в Банке, в следствии чего сотрудники часто увольняются.

При увольнении сотрудникам предлагают заполнить анкету, одним из самых частых ответов на вопрос о причине увольнения респондентов является: «Нет перспектив роста». Что еще раз говорит о необходимости разработки методики деловой оценки и связать ее с существующей системой грейдов и карьерным продвижением.

 

2.6 Воздействие уровня деловой оценки персонала на эффективность деятельности банка и обоснование необходимости разработки новой системы деловой оценки персонала

 

Критерием надежности любого банка является квалификация его работников. Сложившаяся в банковской среде практика оценки персонала прежде всего ориентирована на оценку профессионализма в области проведения банковских операций.

В связи с этим в настоящее время в ЗАО «Банк Русский Стандарт» существует процедура аттестации, главной целью которой является определение соответствия профессиональных знаний и навыков работников требованиям, установленным продуктовыми службами банка.

Разработаны списки вопросов для аттестации по разным банковским продуктам и уровням должностей (специалист, ведущий специалист, руководитель). В аттестационную комиссию входят:

· представитель линейного подразделения, в котором работает аттестуемый работник;

· эксперт – работник продуктового подразделения головного банка, осуществляющий оценку квалификации работника;

· представитель службы внутреннего контроля и представитель кадровой службы.

До момента изменения стратегических установок банка в отношении обслуживания клиентов процедура аттестации не регламентировалась документально. За строгое соблюдение процедуры отвечал руководитель службы внутреннего контроля.

В конце 2001 г. банк изменил клиентскую стратегию, взяв курс на универсализм. Если до этого основными клиентами банка были только крупные предприятия и организации, то сейчас банк активно привлекает на обслуживание предприятия и организации, относящиеся к среднему, малому бизнесу, а также частных вкладчиков. В связи с этим изменилась роль персонала, обслуживающего клиентов. Если раньше качество обслуживания не играло решающей роли и лишь косвенно влияло на отношение клиента к банку, то после перехода банка на другой сегмент рынка оно стало одним из основных конкурентных преимуществ, основополагающим фактором в привлечении и удержании клиентов. Этот факт привел к изменениям требований к персоналу, осуществляющему обслуживание клиентов. Если до этого от персонала требовалась только быстрая и точная работа и основными критериями оценки были профессиональные знания и умение безошибочно выполнять банковские операции, то в новых условиях, наряду с этим, приобрели исключительную важность такие требования к работникам, как:

· наличие качеств, позволяющих выстраивать эффективное общение с клиентами;

· умение предлагать банковские продукты;

· лояльность работников организации.

Изменение требований к персоналу потребовало разработки новой системы оценки персонала.

 

2.7 Задание на организационное проектирование

 

Главной целью является разработка системы деловой оценки персонала, адаптированной к условиям Банка, которую необходимо связать с существующей системой грейдов и профессиональным продвижением.

Перечень и краткая характеристика основных проектных предложений.

1. Определение наличия и оценка (измерение) предмета оценки.

2. Разработка последовательности проведения оценки.

 Решение первой задачи, сводится к выбору (разработке) методов оценки, которые должны соответствовать структуре организации, характеру деятельности персонала, целям стоящим перед оценкой, быть простыми и понятными, предусматривать использование количественных показателей, сочетать письменные и устные задания.

Решение второй задачи, сводятся к ответам на процедурные вопросы.

Процедура оценки - это установленный порядок проведения работ, связанных с оценкой персонала. Она обеспечивает последовательность оценки и диктует определенные требования к необходимому оснащению.

При решении процедурных вопросов важно определить:

1. место и частоту проведения оценки;

2. порядок и сроки проведения оценки;

3. ответственных лиц за проведение оценки;

4. инструменты и технические средства, необходимые для оценки;

5. правила оформления результатов оценки и принципы их дальнейшего использования и т.д.

- После проведения обучения, на которое сотрудники будут направляться при необходимости по результатам деловой оценки появиться возможность не расширять штат за счет повышение качества и скорости выполнения задач персонала, уже работающего в организации (экономия на з/п)

- За счет улучшения качественных характеристик персонала объема выданного кредита будет расти.

В ходе прохождения практики были изучены сведения об организации, ее организационно-правовой форме и форме собственности, специфику организации, назначение выпускаемой продукции, оказываемых услуг, производственную структуру, организационную структуру управления организацией. Так же я изучила перспективы развития организации с учетом возможностей рынка, проанализировала объемы производства продукции, работ, услуг. Изучила основные направления рынка, на удовлетворение потребностей которых направлена деятельность организации. Проанализировала состав и численность персонала, финансовые результаты.

При анализе процесса деловой оценки персонала было выявлено отсутствие деловой оценки как таковой. Для улучшения качественных показателей персонала мной было предложено разработать систему деловой оценки персонала отвечающую условиям организации и которую можно было связать с принятой Банке системой грейдов и процессом обучения.

Внедрение системы неформальной системы деловой оценки в ЗАО «Банк Русский Стандарт» целесообразно и экономически обоснованно, но для этого необходимо устойчивое финансирование и понимание необходимости проведения деловой оценки, так как это позволило бы улучшить работу организации в целом.

 

Глава 3. Разработка проекта по совершенствованию процесса деловой оценки персонала в ЗАО «Банк Русский Стандарт»

 

3.1 Разработка системы оценки персонала

 

Основной целью системы оценки персонала является оперативное обеспечение всех уровней руководства банка объективной информацией для формирования управленческих решений.

Общие требования к организации процесса:

• регулярность оценки, периодичность которой (от квартала до нескольких лет) определяется конкретными управленческими задачами;

• комплексность оценки, отражающей результаты по различным аспектам деятельности сотрудника с рациональным распределением приоритетов;

• объективность оценки, обеспечиваемая использованием унифицированных методик;

• индивидуальность оценки, предполагающая использование дифференцированных по категориям персонала подходов, приоритетов и критериев;

• реализуемость оценки, обеспечиваемая наличием формализованных управленческих процедур, принимаемых по ее результатам.

Субъекты оценки, их функции и механизм взаимодействия:

а. Служба персонала:

• разработка управленческих процедур и механизмов, их согласование с руководителями подразделений и организация процесса внедрения;

• контроль над процессом их текущей эксплуатации;

• оказание методической помощи руководителям структурных подразделений;

• прямое участие в наиболее важных процедурах оценки;

• сбор, анализ и обобщение результатов индивидуальных оценок, разработка и передача руководству банка выводов о тенденциях дальнейшего развития персонала с учетом полученных результатов.

б. Руководители структурных подразделений банка:

• косвенное (в режиме предложений и согласования) участие в разработке процедур и механизмов оценки;

• организация непосредственной эксплуатации процедур и механизмов оценки внутри своих подразделений, передача службе персонала полученных результатов;

• разработка и передача службе персонала предложений по повышению эффективности используемых методов и процедур оценки;

• формирование и практическая реализация (в рамках установленной компетенции) управленческих решений по результатам проведенных оценок.

Первое направление: организация процесса текущей оценки деятельности персонала.

Прикладные задачи оценки:

• обеспечение исходной информации для оперативных управленческих решений в рамках текущего развития сотрудников и подсистемы оплаты труда;

• накопление информации для осуществления комплексной оценки деятельности сотрудника за межаттестационный период.

Периодичность текущей оценки:

• для категории “исполнители” – один раз в месяц;

• для категорий “эксперты” и “руководители” – один раз в квартал.

Второе направление: аттестация сотрудников – формализованная процедура комплексной оценки сотрудника за фиксированный период времени.

Прикладные задачи:

• обеспечение исходной управленческой информацией подсистемы развития персонала в части возможных должностных перемещений, а также управления резервом на выдвижение;

• обеспечение информацией для оценки общей эффективности системы персонального менеджмента.

Виды аттестации:

• плановая, периодичность которой зависит от категории аттестуемого сотрудника;

• внеплановая, организуемая в форме целевого внеочередного мероприятия, связанного со срочной необходимостью должностного перемещения аттестуемого.

 

3.2 Оценка социально-экономической эффективности проекта

 

Для внедрения системы деловой оценки персонала необходимо:

1. Подготовить Положение об аттестации. Имеет смысл проконсультироваться с юристом, так как возможные изменения (должность, оклад) в результате аттестации должны быть юридически грамотно оформлены.

2. Ознакомить заранее всех сотрудников с целями, датой и методом аттестации, чтобы избежать естественного страха и негативного отношения. Подчеркнуть положительные моменты аттестации.

3. Составить план аттестации (подготовка, проведение, анализ результатов).

Обязательно предусмотреть обратную связь – каждый сотрудник имеет право знать о результатах своей аттестации и, в случае несогласия, обсудить спорные моменты с руководителем.

Срок использования методики после внедрения 4 года.

 

Таблица 3.1

Затраты

Период

Тип затрат