Деятельность по управлению кадровыми ресурсами.

Основная деятельность по управлению кадровыми ресурсами заключается в следующем:

Деятельность	Описание	Ключевые вопросы
Планирование кадровых ресурсов	Анализ ситуации в области кадровых ресурсов и определение разницы между необходимой и существующей численностью персонала	Сколько сотрудников в нашей организации? Сколько их должно быть через шесть месяцев, через год? Сколько людей уйдет на пенсию? Сколько людей уволится из организации? Есть ли необходимость принять на работу новых сотрудников или вы можем внести какие-либо изменения внутри организации?
Анализ должностных функций	Сбор информации для описания должностных функций и требований к таковым (должностных инструкций)	Чем он/ она занимается? Какие профессиональные навыки для этого требуются (обучение, знание языков, социальные навыки, опыт, обязанности, контроль и т.д.)?
Оценка должностных функций	Сравнение требований к различным должностным функциям и их классификация (ставки окладов)	Как можно классифицировать функции внутри организации? По каким критериям?
Оплата труда	Определение размера всех выплат, получаемых сотрудников за его вклад в деятельность организации	Какие законодательные требования применяются к оплате труда? Какую оплату предлагают конкурирующие организации?
Социальные гарантии	Определение общего размера компенсаций, не выплачиваемых непосредственно сотруднику (пенсионное пособие, медицинское страхование и страхование от несчастных случаев, пособие по безработице, культурные, спортивные, медицинские, правовые льготы и т.д.)	Какие законодательные требования применяются к социальным гарантиям? Какие социальные гарантии предлагают конкуренты? Хочет ли организация предложить какие-либо социальные гарантии, помимо предусмотренных законодательством (повышенные пенсионные пособия, предоставление спортивного зала, расширенная медицинская страховка и т.д.)?
Подбор персонала	Подбор компетентных кандидатов на определенные должности	Каков идеальный кандидат на существующую вакансию? Будет ли подбор кандидатуры осуществляться внутри или вне организации? Какие средства мы должны выбрать для внешнего подбора персонала (объявления, услуги агентств, интернет и т.п.)?
Выбор	Выбор кандидата, в наибольшей степени соответствующего требованиям (специализации) данной должности	Как следует подготовиться к выбору кандидата? Как проводить первичную классификацию кандидатур? Каков идеальный метод выбора (собеседование, тест, оценочный центр)?
Оценка эффективности деятельности	Оценка эффективности деятельности сотрудника за определенный период времени	Какой метод следует использовать для оптимальной оценки эффективности? Как можно обеспечить объективную и последовательную оценку в рамках организации?
Обучение	Предоставление возможностей для улучшения или расширения профессиональных знаний и навыков сотрудника	Какие новые профессиональные навыки нужны организации? Каковы новые направления и достижения в данной отрасли? Каким сотрудникам нужно улучшить их профессиональные навыки и опыт? Какое обучение необходимо провести для оптимизации эффективности сотрудника и эффективной ротации кадров в рамках организации?
Управление карьерным ростом	Предоставление сотрудникам возможностей для прогрессивного развития в рамках профессионального плана

 

Кроме того, отделы кадров должны выполнять многие другие задачи, необходимые для надлежащего функционирования организации.

 

Деятельность	Описание
Руководство и мотивация	Внедрение стиля руководства, совместимого с корпоративной культурой организации и способствующего достижению ее целей. Измерение и развитие мотивации сотрудников
Общение	Развитие и стимулирование открытого, честного и оперативного общения внутри организации (в сотрудничестве с отделом связи)
Корпоративная культура	Развитие общей и мотивирующей корпоративной культуры. Необходимо обратить внимание на культурное разнообразие и грамотно учитывать его
Коллективные трудовые отношения и трудовые договоры	Взаимоотношения и переговоры с трудовыми партнерами (профессиональными ассоциациями, профсоюзами, организациями работодателей, государственными учреждениями и т.д.) в соответствии с требованиями законодательства и местными традициями
Безопасность и гигиена труда	Анализ факторов риска, оценка потенциального опасного воздействия условий труда на сотрудников, внедрение предупредительных мероприятий и техники безопасности
Урегулирование конфликтов	Анализ недобросовестного поведения и дискриминации в организации, противодействие любой дискриминации, распространение предупредительной информации и внедрение системы урегулирования на случай дискриминации
Сексуальные домогательства на рабочем месте	См. выше
Управление стрессовыми факторами	Анализ факторов, вызывающих стресс, и воздействия стресса на работу, мотивацию, производительность. Внедрение программ управления стрессовыми факторами
Организация рабочего времени	Определение фиксированных рабочих графиков (для обеспечения эффективности деятельности организации) и свободных рабочих графиков. Контроль организации рабочего времени сотрудников во избежание злоупотреблений
Управление дисциплиной	Определение правил внутреннего распорядка организации (дресс-кода, рабочего времени, перерывов, подписей и т.д.). Определение штрафных санкций на случай несоответствия (с учетом законодательных или других применяемых норм)
Устранение функциональных нарушений	Анализ причин прогулов и текучести персонала в организации. Внедрение решений по сокращению или устранению выявленных проблем

 

Примечания по поводу спортивных организаций

Очевидно, что выполнение всех вышеуказанных задач и обязанностей в значительной мере зависит от размера спортивной организации. Не стоит ожидать, что в ассоциации, где работают три сотрудника, будет отдел кадров, занимающийся всеми вышеперечисленными видами деятельности, однако даже в небольшой организации не следует пренебрегать данным аспектом менеджмента.

Даже клуб или небольшая национальная федерация рано или поздно столкнется с проблемами, связанными с качеством рабочей силы, справедливым распределением вознаграждений, непродуктивным общением внутри организации или административными и юридическими вопросами, касающимися социальных гарантий.

 

Time	Время
Development of the organization + number of employees	Развитие организации + Количество сотрудников
The employer takes care of issues linked to HR management himself	Работодатель сам занимается вопросами, связанными с управлением кадровыми ресурсами
The employer is assisted in HR management by other people (can be external)	Работодатель нанимает помощников по управлению кадровыми ресурсами (возможно, вне организации)
The employer entrusts HR management to a specific person (in-house)	Работодатель поручает управление кадровыми ресурсами специальному сотруднику (внутри организации)
The employer has a HR department	Работодатель организует отдел кадров

 

Планирование кадровых ресурсов.

Планирование кадровых ресурсов позволяет руководителям организации определять, оценивать и устанавливать требования к кадровым ресурсам с учетом поставленных целей, а также краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных программ действий и развития. Оно включает в себя сравнение будущих потребностей (количества и профессиональных навыков) и существующих на данный момент ресурсов (количества и профессиональных навыков).

Недостаточное планирование может, помимо прочих проблем, привести к нехватке квалифицированных специалистов в определенной области или приему людей, чьи профессиональные навыки компании не требуются, что помешает организации достигнуть поставленных целей оптимальным образом и приведет к напрасным затратам, и т.д.

Применимость для спортивной организации

Футбольная ассоциация планирует через два года организовать чемпионат на национальном уровне. У нее есть необходимые финансовые ресурсы; на данный момент в организации работают 30 человек, однако большинство работников не подходят для нового проекта. В ближайшие два года потребность организации в кадрах существенно возрастет. Для начала организация чемпионата потребует только нескольких сотрудников, а именно, руководителей, обладающих профессиональным опытом в основных областях организации спортивных мероприятий (поиск спонсоров, права на продажу, планирование, логистика, связи и т.д.). Впоследствии организации понадобятся дополнительные кадры, обладающие профессиональными навыками, непосредственно связанными с мероприятием (подчиненные, служба безопасности, водители, распорядительницы и т.д.).

Таким образом, ассоциация должна планировать управление кадровыми ресурсами в рамках указанного срока и в соответствии со своими целями. Помимо прочего, она должна ответить на следующие вопросы.

- В каких профессиональных навыках мы нуждаемся?

- Когда и до какого срока нам нужны эти навыки? Можем ли мы воспользоваться навыками сотрудников, уже работающих в нашей организации?

- Скольких сотрудников нам нужно нанять вне организации?

- Сколько работающих на данный момент сотрудников могут покинуть компанию в течение следующих двух лет (из-за выхода на пенсию, смерти, по семейным или профессиональным причинам) и как компания может их заменить?

 

Сравнение между существующими и прогнозируемыми кадровыми ресурсами

(вымышленный пример)

 

	на данный момент	через 6 месяцев	через 1 год	через 18 месяцев	после чемпионата	разница через 6 месяцев	разница через 1 год	разница через 18 месяцев	итого разница перед чемпионатом	итого разница до и после чемпионата
Финансы										-2
Связь										-17
Юриспруденция										-1
Организация соревнований и технические вопросы										-20
Охрана и безопасность										-15
Логистика										-34
Маркетинг и спонсорство										-7
										-96

 

В вышеуказанной таблице чётко показано, что организация чемпионата создаст определенное количество трудностей при управлении кадровыми ресурсами: увеличение, а затем быстрый рост численности персонала в течение двух лет, и необходимость увольнения ¾ персонала после завершения мероприятия. Таким образом, отдел кадров будет вынужден быстро найти квалифицированных сотрудников даже при неблагоприятных рыночных условиях (нехватке квалифицированных кадров, высокой стоимости рабочей силы). Необходимо также разработать трудовые договоры в соответствии с потребностями (договоры на ограниченный срок) и планировать социальные меры по защите сотрудников, уволенных после чемпионата (такие меры могут быть предписаны национальным законодательством или коллективным договором).

Действия по обеспечению управления кадровыми ресурсами

- Подбор персонала

- Продвижение по службе внутри организации

Для этого необходимо глубокое знание сотрудников (их квалификации, знаний, опыта), что будет описано ниже. Продвижение по службе внутри организации может быть существенным источником мотивации для сотрудников.

- Перевод

Переход с одной должности на другую. Новая должность сходна с прежней в отношении заработной платы, статуса и обязанностей. Перевод сотрудников также требует глубокого знания их характеристик. Этим способом можно воспользоваться для ознакомления сотрудника с различными аспектами деятельности организации (например, отдел организации соревнований, затем отдел маркетинга и спонсорства). Его также можно использовать для исправления ненадлежащего назначения (например, если сотрудник не чувствует себя комфортно в юридическом отделе, его можно перевести в отдел маркетинга и спонсорства). И наконец, перевод позволяет расширить и развить профессиональные навыки сотрудника.

- Работа с неполной нагрузкой

При этом количество рабочих часов меньше стандартного количества, предусмотренного юридическими документами и коллективным договором. Это позволяет компании более эффективно удовлетворять свои потребности в рабочей силе (не нанимая человека на полный рабочий день, если в этом нет необходимости), а также обеспечивает определенную степень свободы для сотрудников (родителей с детьми, студентов и т.д.), что способствует повышению мотивации.

- Временная работа

Данный способ позволяет организации нанять работника для выполнения задачи или поручения, ограниченного по времени, и/или в соответствии с экономическими циклами.

- Сверхурочная работа

Организация просит сотрудников увеличить количество рабочих часов в неделю с пропорциональным повышением заработной платы. Это позволяет не нанимать новых сотрудников (что является более затратным, чем оплата сверхурочной работы), которых затем придется уволить после сокращения объема работ до стандартных пределов.

- Понижение в должности

Понижение в должности может принять различные формы (дисциплинарная мера, снижение статуса, снижение заработной платы, создание новой должности, стоящей в иерархии выше данной должности, и т.д.). Это потенциальный источник проблем (споры, снижение мотивации пониженного в должности сотрудника и т.д.).

- Совместная работа

Данная мера направлена на то, чтобы избежать увольнения персонала в случае необходимости сокращения расходов организации. Количество рабочих часов в неделю для каждого сотрудника сокращается с пропорциональным уменьшением заработной платы.

- Досрочный выход на пенсию

Многие организации используют досрочный выход на пенсию для сокращения численности персонала (ушедшего на пенсию сотрудника не заменяют) и, следовательно, расходов на персонал.

- Сокращение штатов

Эта радикальная мера часто ограничивается законодательными нормами, которые в разных странах также могут различаться.

 

 

Должностные функции.

Управление кадровыми ресурсами не может быть эффективным без составления чёткого и точного списка с описанием всех должностных функций в организации. Организация должна при любых обстоятельствах точно знать характеристики представленных в ней должностных функций, чтобы обеспечить надлежащую справедливую оплату. Она также должна уметь разрабатывать должностные инструкции и в случае необходимости - требования к кандидату на определенную вакансию.

Таким образом, анализ должностных функций представляет собой «процедуру с применением надлежащей методики для систематического сбора точных данных, касающихся исследуемой должностной функции, позволяющую составить полную характеристику должностной функции, т.е. ее описание и должностные инструкции»[17].

Методы анализа

- Анкеты

Сотрудник заполняет анкету, касающуюся основных аспектов его работы (видов деятельности, времени, уделяемого каждому виду деятельности, контролю и т.д.), а также условий труда (стресса, шума). Затем анкета передается его непосредственному руководителю, который может высказать свои замечания и сделать выводы.

- Интервью

Сотрудник и его непосредственный руководитель обсуждают подробности, касающиеся работы и условий труда, в присутствии представителя отдела кадров.

- Наблюдение

Представитель отдела кадров незаметно наблюдает за сотрудником в ходе выполнения им своих обязанностей. Наблюдение должно охватывать весь рабочий цикл (например, организацию чемпионата, тренировку юношеских команд в течение недели, выполнение задач отдела логистики в течение месяца и т.д.).

- Журнал

Сотрудник записывает основные задания, выполняемые ежедневно, еженедельно и т.д.

⇐ Предыдущая78910111213141516Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: