Реактивный стиль принятия решений

Реактивное решение принимается немедленно. Руководитель не тратит время на определение и сбор всей необходимой информации. Он не рассматривает все возможные варианты.

- Положительной стороной такого типа решений является скорость. Решение принимается без промедления. Неопределенность быстро развеивается.

- Недостаток заключается в том, что быстрое решение не всегда является лучшим. Поспешные решения, принятые без учета соответствующей информации, подвергают организацию различным рискам. Некоторые специалисты сравнивают их с «русской рулеткой». Иногда руководителю может повезти, и он примет реактивное решение, которое окажется благоприятным, но зачастую он совершает неверные движения, которые могут иметь вредные последствия.

Руководитель, привыкший принимать немедленные решения (в частности, незапрограммированные) должен «сбавить обороты» и уделить время обдумыванию проблемы.

Взвешенные решения

Руководитель, принимающий взвешенные решения, уделяет время сбору по возможности максимального объема информации и оценке максимального количества вариантов.

- Преимущество заключается в том, что такое решение основано на тщательном анализе проблемы и возможных решений.

- Отрицательной стороной является то, что руководитель может потратить много времени и других ресурсов (например, усилий помощников, занятых поиском информации и оценкой вариантов) для принятия такого решения. Он может погрязнуть в деталях и переменных факторах. Избыток информации может парализовать руководителя, если он не сможет с ним справиться и увидеть общую картину. Руководитель также рискует показаться робким и нерешительным.

Руководитель, привыкший принимать взвешенные решения, обязательно должен увидеть общую картину, чтобы всесторонне рассмотреть проблему и не дать себе запутаться в деталях.

Сбалансированные решения

Руководитель, которому присущ стиль принятия сбалансированных решений, не торопится и не теряет времени. Он знает, когда нужно собрать дополнительную информацию, а когда предпринимать какие-либо действия. Исследования показывают, что такие руководители принимают наиболее эффективные решения.

Виды групп

Группа состоит из двух или более лиц, зависящих друг от друга и взаимодействующих между собой для достижения определенных целей.

Специалисты выделяют формальные и неформальные группы.

Формальная группа установлена организацией и имеет конкретные цели и задачи (исполнительный комитет, целевая рабочая группа, специальная комиссия, постоянная комиссия и т.д.).

Неформальная группа создается спонтанно. Она состоит из участников, разделяющих общие интересы. Часто она формируется в соответствии с социальными или досуговыми потребностями (футбольный клуб Министерства спорта, джазовый оркестр Континентальной федерации легкой атлетики и т.д.).

Примеры формальных групп

Существует два типа формальных групп, часто встречающихся в спортивных организациях: постоянная комиссия и целевая рабочая группа.

Постоянная комиссия

Постоянная комиссия представляет собой группу из двух или более человек, назначенных в соответствии с правилами внутреннего распорядка организации. Ее основной задачей является изучение потребностей организации и разработка предложений, направленных на удовлетворение этих потребностей.

Срок полномочий комиссии также регулируется вышеупомянутыми правилами. Как правило, срок полномочий члена спортивной комиссии составляет четыре года (часто в соответствии с циклом Олимпийских игр), что позволяет комиссии начинать и внедрять конкретные проекты. Сокращение срока полномочий может нарушить преемственность внутри комиссии. Также не рекомендуется увеличивать срок полномочий (из-за рутины, снижения мотивации, отрицательных последствий длительного срока полномочий при ненадлежащем функционировании комиссии и т.д.).

Не рекомендуется обновлять состав комиссии полностью. Необходимо использовать систему ротации (половина состава каждые два года), чтобы действующие члены могли поделиться опытом с новыми членами.

Пример

FIFA

- 20 постоянных комиссий, помимо Исполнительного комитета:

1. Финансовая комиссия

2. Комиссия по внутреннему контролю

3. Организационный комитет Чемпионата мира FIFA

4. Организационный комитет Кубка конфедераций FIFA

5. Организационный комитет Олимпийских футбольных турниров

6. Организационный комитет Кубка мира FIFA U-17

7. Организационный комитет по женскому футболу и футбольным чемпионатам FIFA среди женщин

8. Комитет по мини-футболу

9. Организационный комитет Чемпионата мира среди клубов FIFA

10. Судейская комиссия

11. Комиссия по техническому развитию

12. Комиссия по спортивной медицине

13. Комиссия по статусу игроков

14. Юридическая комиссия

15. Комиссия по соблюдению правил и социальной ответственности

16. Комиссия по взаимодействию со СМИ

17. Комиссия по ассоциациям

18. Футбольная комиссия

19. Комиссия по стратегии

20. Консультативный комитет по маркетингу и телевизионным трансляциям

- Срок полномочий – четыре года

- Назначение осуществляется Исполнительным комитетом по итогам предложений членов FIFA (национальных футбольных федераций), Президента FIFA или конфедераций, признанных FIFA

- Среди критериев для назначения членов комиссии особое внимание уделяется географическому происхождению (для обеспечения распределения членства среди всех конфедераций)

- Состав, обязанности и порядок работы регулируются международными правилами

- Совещания проводятся не реже двух раз в год

Само собой разумеется, что в небольших спортивных организациях нет необходимости в таком количестве постоянных комиссий, как в FIFA. Такие организации должны направить свои усилия на решение важных задач, обеспечивающих их развитие.

Как правило, небольшие национальные спортивные федерации организуют комиссии в следующих областях: финансы, организация соревнований, технические аспекты, судейство, юридические вопросы, молодежный спорт, женский спорт.

Преимущества и недостатки постоянных комиссий[13]

 

Преимущества	Недостатки
Комиссии позволяют совместить разнообразные умения и навыки	Комиссии часто предлагают компромиссные решения
Комиссии позволяют взглянуть на определенную проблему с различных точек зрения	В некоторых случаях работа комиссии может стать причиной возникновения конфликта
Сотрудники легче подчиняются решениям или рекомендациям комиссии	Функционирование комиссии требует больших затрат (время, проведенное на заседаниях, командировки, заработная плата и т.д.)
Организация комиссий придает больше значимости задачам, выполняемым комиссией	Работа в комиссии способствует распылению обязанностей
Решения комиссии согласовываются группой, а не навязываются одним человеком	Комиссии могут стать отговоркой для откладывания проблем на неопределенный срок или помехой при выполнении руководителями своих обязанностей
Принадлежность к комиссии может способствовать повышению мотивации ее членов	В некоторых случаях комиссии работают очень медленно (слишком мало совещаний, каждый участник хочет высказаться и т.д.)

 

Причины неэффективности некоторых комиссий

Бриджес и Рокмор[14] выделили одиннадцать причин, ограничивающих эффективность деятельности комиссии.

- Члены не обладают достаточной квалификацией для эффективного исполнения своих обязанностей в рамках комиссии (назначение на основе политических/ дипломатических критериев или личных предпочтений).

- Некомпетентность председателя комиссии.

- Руководящая роль в работе комиссии принадлежит членам, пользующимся своей должностью или рангом.

- Цели комиссии не определены руководством.

- Отсутствие стимулирования интереса членов комиссии со стороны руководства.

- Члены комиссии часто уклоняются от посещения заседаний.

- Руководство не учитывает решения или рекомендации, предоставленные комиссией.

- Высокая несовместимость между членами комиссии (конфликты).

- Слишком частые или слишком редкие заседания.

- Отсутствие поощрений для членов комиссии.

- Слишком большая численность комиссии.

 

Целевые рабочие группы

Целевые рабочие группы создаются руководством для анализа специфических и сложных проблем и разработки решений. Они способствуют объединению навыков и умений, связанных с поставленными задачами. Целевые рабочие группы часто состоят из сотрудников разных подразделений организации. Таким образом, они основаны на взаимосвязи между подразделениями или отделами. Перед ними ставятся точные цели, которых они должны достигнуть в ограниченные сроки. Расходы на такие группы зачастую ниже, чем на постоянные комиссии (члены, как правило, являются сотрудниками организации, ограниченный срок действия).

Пример

Целевая рабочая группа по организации конгресса Национальной федерации баскетбола, который запланирован на 21 сентября 2009 г.

Члены:

- 1 представитель высшего руководства (президент);

- 1 руководитель проекта;

- 1 представитель финансового отдела (формирование бюджета);

- 1 представитель отдела связи (рабочая отчетность, взаимодействие со СМИ);

- 1 представитель отдела логистики и обслуживания (рассылка документов, командировки, гостиницы, транспортировка по месту, охрана и безопасность);

- 1 представитель отдела кадров (набор временного персонала, распределение задач внутри организации);

- 1 представитель отдела по связям с общественностью (приглашение гостей, работа с гостями);

- 1 представитель юридического отдела (программа, контракты, страхование и т.д.);

- 1 представитель компании по организации мероприятий (приглашенный консультант).

Цель:

- управление, контроль, координация и оценка организации конгресса.

Сроки:

- до конца декабря 2009 г. (оценка проведения конгресса, сводная отчетность).

 

Роли в группе.

Каждый член группы ведет себя в соответствии с назначенной ролью или играет собственную роль (сознательно или неосознанно).

Исследователи выделили три типа ролей в группе.

1. Роли, направленные на выполнение задачи

2. Обслуживающие роли (или социальные роли)

3. Роли, движимые личными интересами

Руководители должны уметь определять различные роли в группе, чтобы распределять их разумно. Создание группы, в которой все члены играют одинаковые роли, совершенно непродуктивно. В идеале группа должна включать в себя определенное количество членов, играющих роли, направленные на выполнение задачи, и обслуживающие роли.

Кроме того, руководитель должен избегать ролей, движимых только личными эгоистичными интересами. Это позволит оптимизировать групповую деятельность и обеспечить достижение целей.

Роли, направленные на выполнение задачи

Роли, направленные на выполнение задачи, обеспечивают достижение поставленных перед группой целей. Чаще всего это направляющие и рационалистические роли. Они позволяют использовать ресурсы группы для получения максимальных результатов и направляют группу к достижению целей.

Примечание: границы между ролями, перечисленными ниже, не всегда чётко определены. Один человек может одновременно играть две или несколько ролей.

Примеры ролей, направленных на выполнение задачи

 

Инициатор/ Источник	Человек, инициирующий проекты или оказывающий на них решающее воздействие. Он представляет на рассмотрение множество идей и предложений и открывает новые горизонты. Инициатор часто играет руководящую роль
Уточнитель/ Обработчик	Человек, который переопределяет предложения других членов группы путем уточнения. Он требует от других членов группы более чётких и конкретных формулировок, просит предоставить примеры и другие предложения
Информатор	Человек, предоставляющий информацию или требующий этого от других членов группы. Чаще всего это консультант группы, предоставляющий полезные и значимые данные на основании своих личных знаний и/или опыта
Допрашивающий	Человек, который задает важные вопросы по поводу целей и задач группы. Зачастую он видит общую картину и представляет проблемы в более широкой перспективе
Собиратель мнений	Человек, который просит других членов группы высказывать своё мнение. Он стремится выявить точки согласия или несогласия внутри группы
Координатор/ Сумматор	Человек, который обобщает идеи других членов группы и выделяет связи между идеями и фактами. Он также стимулирует командную работу и сотрудничество. И наконец, он подводит итоги и контролирует достигнутые результаты
Секретарь/ Протоколист	Протоколист группы. Он составляет протоколы совещаний и управляет архивами группы
Наставник	Человек, который удерживает группу на правильном пути. Он управляет дискуссиями, напоминает группе о ее целях и контролирует ее работу
Адвокат дьявола	Человек, который опровергает преобладающее мнение в целях критической проверки и оценки эффекта и состоятельности идей или решений

 

Обслуживающие роли

Обслуживающие или социальные роли обеспечивают поддержку групповой динамики. Они в основном заинтересованы в социальных функциях группы. Зачастую эти люди эмоциональны и облегчают общение внутри группы. Их основной целью является создание и развитие сплоченности в группе.

Примеры обслуживающих ролей

Помощник	Воодушевляет других членов группы (в частности, поощряет высказывание идей)
Миротворец	Человек, который снижает напряжение в группе благодаря своему чувству юмора. Он сглаживает различия между членами группы
Посредник/ Диспетчер	Человек, который регулирует процесс общения и обмена информацией. Он поощряет равное, сбалансированное участие каждого члена группы и содействует открытому обсуждению
Выразитель чувств	Человек, которые отслеживает чувства и настроения в группе. Он предлагает сделать перерыв, если образ мыслей принимает негативное направление или падает уровень энергии
Учредитель стандартов	Человек, предлагающий стандарты или критерии, которых группа должна придерживаться или достигнуть для оптимального функционирования
Наблюдатель	Человек, который отслеживает деятельность группы и использует эту информацию для обеспечения обратной связи

 

Роли, движимые личными интересами, или дезорганизующие/ дисфункциональные роли

Посредством ролей, движимых личными интересами (дезорганизующих/ дисфункциональных ролей), члены группы продвигают собственные интересы в ущерб интересам группы. Таким образом, они мешают группе достигнуть поставленных перед ней целей.

 

Примеры ролей, движимых личными интересами

 

Позер	Человек, который добивается признания, не давая никому и слова вставить. Он мешает другим членам группы высказывать свою точку зрения. Он хочет быть на виду и в центре внимания
Одиночка	Человек, который бросает группу, не участвует в обсуждениях и держится холодно и отстраненно. Он не хочет участвовать в общей деятельности и сопротивляется попыткам других членов группы подключить его к процессу принятия решения
Клоун	Человек, который постоянно шутит и систематически паясничает. Он отвлекает группу и мешает сконцентрироваться на серьезных дискуссиях. В отличие от Миротворца (см. выше), его поведение выходит за рамки простого стремления немного разрядить обстановку
Скептик	Человек, который задерживает и препятствует прогрессу группы. Он не хочет сотрудничать, постоянно возражает против любых предложений группы или мешает доводить дело до конца. Он возвращается к вопросам, которые уже осуждались, и высказывает негативные комментарии в адрес других членов группы
Агрессор/ Контролер	Человек, который стремится руководить группой и постоянно соревнуется с другими членами группы. Он оскорбляет тех, кто с ним не согласен, конфликтует с другими членами группы и перебивает их, чтобы высказать собственное мнение. Также он может использовать манипуляции для достижения собственных целей
Фанатик	Человек, который постоянно пытается переключить внимание членов группы на своё мнение или на свои любимые темы. Он читает проповеди и высказывает фанатичную точку зрения
Циник	Человек с саркастическим мировоззрением. Он обращает внимание только на отрицательные моменты и предсказывает группе неудачу
Проситель	Человек, который любой ценой стремится добиться симпатий группы

 

 

⇐ Предыдущая3456789101112Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: