 |
Команды для решения проблем
|
|
|
|
Команды для решения проблем часто состоят из сотрудников одного отдела. Их целью является анализ и поиск решения определенной проблемы, а также повышение качества и эффективности работы. Члены команды выражают своё мнение, делятся идеями и предлагают решения. Однако команды такого типа редко обладают полномочиями для принятия и внедрения решений. Они должны обращаться к высшему руководству.
В контексте спорта примером команды такого типа могут являться представители финансового отдела федерации, анализирующие возможности сокращения командировочных расходов национальных команд, или представители технического отдела универсального спортивного центра, методом мозгового штурма разрабатывающие идеи по поводу модернизации спортивных залов в соответствии с новыми потребностями и технологиями.
Самоуправляемые рабочие команды
Самоуправляемые рабочие команды представляют собой усовершенствованный вариант команд для решения проблем; члены таких команд действуют автономно и могут внедрять решения. Они также несут ответственность за достигнутые результаты.
Члены команды такого типа выполняют сходные должностные функции. Они принимают на себя большую часть обязанностей своих прежних руководителей[16]. В их задачи входит планирование работы, распределение заданий среди членов команды, контроль выполнения работ, принятие оперативных решений, а также сотрудничество с внешними партнерами (консультантами, поставщиками услуг, клиентами и т.д.). Они также могут выполнять взаимную оценку эффективности деятельности.
Хотя команды такого типа широко распространены и успешны, они также имеют некоторые недостатки: важность командных норм (см. раздел «Нормы поведения в группе»), высокую неопределенность из-за недостаточно развитой иерархии, риск высокого количества прогулов и текучести персонала, несовместимость с некоторыми корпоративными культурами, не приемлющими неопределенности и ценящими сильную власть.
|
|
|
Примером самоуправляемой рабочей команды в области спорта могут быть технические специалисты, осуществляющие внедрение проекта модернизации спортивного зала в полном объеме (см. выше) и отвечающие за достижение поставленных целей касательно сроков, затрат, уменьшения неудобств для посетителей клуба и технологических вариантов. В качестве другого примера можно привести представителей отдела маркетинга и связи клуба, занятых разработкой новой стратегии для привлечения спонсоров. Они в полной мере несут ответственность за достижение целей, установленных высшим руководством (100%-ное увеличение ресурсов в течение 5 лет), и за эффективность своей деятельности.
Универсальные команды
Универсальные команды схожи с матричной структурой, описанной в главе, посвященной организационным структурам. Они включают в себя сотрудников из различных отделов (с различными должностными функциями), объединенных общей целью.
Преимуществом команд такого типа является то, что они объединяют различные профессиональные навыки, позволяя людям с разнообразными должностными функциями обсуждать проблему или выполнять комплексный проект, обмениваться мнениями и информацией. Представитель финансового отдела, целью которого является сокращение расходов по проекту, попытается предложить менее затратные варианты, которые, возможно, не учли бы другие члены команды. С другой стороны, представитель юридического отдела будет привлекать внимание других членов команды к деликатным юридическим вопросам, которые в противном случае команда могла бы упустить из виду.
|
|
|
Примером универсальной команды может служить команда, созданная национальной федерацией для организации международного турнира. В команду входят представители следующих отделов: финансового, юридического, отдела связи, технического, отдела кадров, отдела логистики. Также назначаются приглашенные консультанты, оказывающие команде содействие в тех областях, где она не обладает достаточным профессиональным опытом (маркетинг, безопасность, первая помощь и т.д.).
Виртуальные команды
Члены виртуальных команд поддерживают связь с помощью информационных технологий. Члены команды работают в сети, что позволяет преодолеть географические расстояния. Виртуальные команды позволяют объединить профессиональные навыки людей, находящихся рядом (коллег) и на расстоянии (экспертов, работающих на другом континенте). Они также способствуют развитию сотрудничества между членами команды вне рабочих совещаний.
Виртуальная команда может выполнять те же задачи, что и команды другого типа: обмен информацией, обсуждение, принятие решений, выполнение заданий. Однако она имеет определенные недостатки в сравнении с командами, обеспечивающими взаимодействие «лицом к лицу»:
- отсутствие «паравербальной» коммуникации (интонаций, громкости голоса, ударений);
- отсутствие невербальной коммуникации (жестов и мимики);
- отсутствие или недостаток социального обмена.
Эти недостатки обедняют общение и могут иметь определенные последствия (непонимание, отсутствие возможность решить проблему «с глазу на глаз» и т.д.). Необходимо подчеркнуть, что в настоящее время многие команды являются смешанными. В рамках определенной организации команда может встречаться «лицом к лицу» на совещаниях, а затем продолжать сотрудничество виртуально, даже между сотрудниками соседних офисов.
Кроме того, технологии (телевизионные конференции) позволяют организовать настоящие виртуальные совещания между двумя группами. При этом создается иллюзия пребывания в одном конференц-зале (идентичная и симметричная презентация в каждом помещении) путем совмещения (виртуального) изображения другого конференц-зала с изображением местного конференц-зала.
|
|
|
Примером виртуальной команды может служить команда, занимающаяся написанием и публикацией книги по менеджменту в области спорта:
- продюсером является CIES (Швейцария);
- координатор находится в Англии- авторы работают в каждом партнерском университете;
- по мере необходимости принимаются на работу специалисты из других стран, не входящих в университетскую сеть;
- в целях сокращения расходов принимаются на работу переводчики в Колумбии, Франции и Австралии;
- дизайн книги разрабатывается в Италии;
- печать книги организуется в Швейцарии.
Эффективность команды.
Создание команды не является волшебной палочкой, которая позволит организации эффективно действовать и без всяких усилий достигать своих целей.
Построение эффективной команды требует определенных условий, которые можно разделить на четыре категории:
- среда;
- состав;
- организация работы;
- процесс.
Среда
- Достаточные ресурсы
Поддержка организации жизненно важна для работы команды. Поддержка включает в себя предоставление всей необходимой информации, надлежащей инфраструктуры, соответствующего персонала и достаточных финансовых ресурсов, а также помощь и заинтересованность руководства.
- Руководство
Члены команды должны согласовать справедливое распределение заданий и обязанностей. Назначение руководителя не является обязательным, особенно в свете того, что исследования показали большую эффективность самоуправляемых команд при достижении результатов в сравнении с командами под начальством официально назначенного руководителя.
- Порядок действий
Необходимо составить рабочий график, определить процедуру принятия и изменения решений в команде, разработать правила взаимодействия между членами команды (внимательно слушать, не перебивать, не высказывать негативных комментариев и т.п.) и установить порядок разрешения конфликтов.
- Доверительная атмосфера
Доверительная атмосфера способствует развитию сотрудничества между членами команды, снижает необходимость взаимного контроля и взаимные подозрения. Она также способствует непосредственному общению и более охотному подчинению руководителю.
|
|
|
- Оценка эффективности и система вознаграждений
Внедрение системы оценки индивидуальной эффективности и распределения вознаграждений само по себе не гарантирует эффективность команды. Также необходимо установить коллективную систему, распространяющуюся на всех членов команды (участие в прибылях, групповые премии, системы коллективного поощрения и т.д.).
Состав команды.
- Профессиональные навыки членов команды
Для достижения эффективности в команде должны быть представлены три различных типа профессиональных навыков: технические навыки (профессиональный опыт в области бухгалтерской отчетности, юриспруденции, медицины, организации мероприятий, охраны и безопасности и т.д.), навыки решения проблем и принятия решений (определения и анализа проблем, разработки и оценки решений, компетентного выбора вариантов) и навыки межличностного взаимодействия (слушания, обратной связи, разрешения конфликтов и т.д.). В команде должно существовать сбалансированное соотношение трех типов способностей (команда, состоящая из экспертов, не умеющих принимать решения или работать вместе, бесполезна).
- Личные качества членов команды
Не вдаваясь в детали по поводу взаимодополняющих черт характера в рамках команды, необходимо отметить, что каждый член команды должен соблюдать совместно установленные правила и выполнять свои обязанности. В противном случае это скоро приведет к ухудшению рабочей атмосферы. Если всего лишь один член команды не соблюдает правила, это неизбежно повлияет на деятельность всей команды.
- Роли внутри команды
Для команды важно, чтобы в ней были представлены роли, направленные на выполнение задач, и обслуживающие роли (см. раздел «Группы и групповые решения»). Команда также должна избегать включения в свой состав людей, играющих эгоистичные и дезорганизующие роли. Обязанностью руководителя, создающего команду (и/или лидера команды при наличии такового), является оценка роли каждого члена команды и поручение каждому их них наиболее подходящих заданий. Руководитель также должен предпринять необходимые меры, чтобы избежать снижения эффективности команды, вызванного негативным отношением и поведением.
- Разнообразие
Как уже упоминалось в главе, посвященной группам, многие исследования показывают, что разнородность команды (разнообразие в плане возраста, пола, образовательного уровня, опыта, специализации) способствует повышению эффективности, в частности, при выполнении познавательных или творческих заданий. Хотя такие группы чаще подвержены конфликтам (особенно в плане культурного разнообразия), они более эффективны, чем однородные группы.
|
|
|
- Размер
Идеальный размер команды составляет от 5 до 9 человек. Это позволяет обеспечить разнообразие и в то же время избежать проблем, связанных с увеличением размера группы (недостаточной сплоченности, распыления ответственности, социальной лени и т.п.).
- Универсальность членов группы
Универсальность членов группы (способность выполнять разнообразные задания) повышает эффективность группы, поскольку для выполнения конкретных заданий команда не должна полагаться на способности одного человека.
|
|
|
