Метод совмещенного расчета

Контроль, его виды и функции.

Контроль – это система действий по обеспечению выполнения плановых заданий и формированию информации о ходе реализации и достижении намеченных целей.

Процесс контроля состоит из:

- определения контролируемых величин, объектов и субъектов контроля;

- измерение фактически достигнутого результата;

- анализ отклонений и проведение необходимой корректировки или управленческих действий или плановых расчётов.

Необходимость контроля вызвана рядом объективных и субъективных обстоятельств:

- неопределённость внешней среды и её изменчивость во время реализации планов предполагает адаптацию планов к этим изменениям, а также управленческих действий на основе получения информации об отклонениях от плановых величин;

- осуществление координации работ по выполнению плановых заданий, обеспечению ресурсам, на основе «обратной связи», сбалансированности и синхронности потребностей и возможностей;

- субъективизм в поведении людей, превалирование иждивенческих позиций в ущерб интересам предприятия предопределяют корректировку мотивации персонала по выполнению плановых заданий.

Для решения поставленных задач контроль выполняет ряд функций:

- предупреждение возникновения кризисных ситуаций при реализации плановых заданий;

- поддержание сбалансированности развития отдельных сторон деятельности предприятия на весь период выполнения плана (например прибыльности и ликвидности предприятия);

- формирование условий стабильности и устойчивости работы предприятия.

Эти функции могут быть реализованы как в рамках контроллинга, так и в системе управления предприятием. В последнем случае контроль может быть:

- предварительный (предупреждающий);

- текущий;

- заключительный.

Предварительный контроль – формирование и реализация определённых правил, процедур и линий поведения (должностные инструкции, функции в организационных структурах и другие). Предварительный контроль используется по отношению к людям, материальным и финансовым ресурсам. Этот вид контроля предполагает выработку стандартов, норм и нормативов использования ресурсов.

Текущий контроль базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работ, направленных на достижение запланированных целей. При этом реализуется схема обратной связи:

работа результат корректировка работ (при необходимости) для обеспечения достижения запланированных показателей.

Заключительный контроль выполняет две функции: даёт информацию о результативности выполняемых работ; формирует предпосылки для адекватной корректировки планов на основе аналитических расчётов и оценок (изменение мотивации персонала, уточнение ресурсных потоков и другие меры).

Система контроля должна быть простой, но в то же время обеспечивать всех лиц, принимающих решения, своевременной и полной информацией, чтобы они вовремя могли принять корректирующие меры в случае возникновения отклонений. Корректировка планов даёт возможность, не изменяя целей, менять пути их достижения и, следовательно, повышать шансы предприятия добиваться успеха.

 

 

Планирование коммерческой деятельности

Коммерческая деятельность предприятия рассматривается как процесс по купле-продаже товаров и услуг, т.е. в качестве завершающей стадии воспроизводственного процесса. Без этой стадии производство становится бессмысленным. Поэтому этой системности, ее организации, планированию на предприятии достаточно уделяться особое внимание.

Планирование коммерческой деятельности – это про­цесс выработки стратегических и тактических решений относительно операций предприятия по купле-продаже товаров и услуг согласно знаниям о передовых методах и формах коммерческой деятельности, конъюнктуре рынка, тенденциях развития внешней среды, конкурентных преимуществах с учетом возможностей предприятия по расширению производства.

План коммерческой деятельности основывается на информации плана маркетинга о методах и способах стимулирования продаж, а также прогнозов по влиянию маркетинговых и рекламных мероприятий на объемы возможной реализации продукции и услуг на данном рынке; плана по формированию конкурентоспособности предприятия и стратегии развития предприятия и видов его деятельности.

Планирование коммерческой деятельности включает следующие процедуры:

• анализ коммерческой деятельности (ее эффективности) и конкурентоспо­собности предприятия;

• оценку конъюнктуры рынка, на котором работает предприятие, сущест­вующей и на перспективу;

• формулировку целей и задач развития коммерческой деятельности на перспективу;

• определение возможных проблем[1] эффективного развития коммерческой деятельности в перспективе и выделение приоритетных направлений их реше­ния;

• обоснование прогноза развития коммерческой деятельности c детальной проработкой задач текущего развития;

• выделение факторов, влияющих на объем продаж товаров и услуг в краткосрочной перспективе;

• формирование и утверждение плана развития коммерческой деятельности предприятия и включение его в сводный план развития предприятия на перспективу с выделе­нием ближайшего периода;

• оценку эффективности намеченных мероприятий, корректировку (при необходимости) плановых мероприятий и заданий, их оптимизацию.

 

Систему показателей плана коммерческой деятельности предприятия мож­но разделить на пять основных блоков.

1. Показатели рыночной конъюнктуры и сбалансированности рынка (носят расчетный характер и учитываются при обосновании объемов продаж товаров и услуг):

• емкость рынка, т. е. объем (в физических единицах или стоимостном вы­ражении) реализуемых на нем товаров в течение определенного времени;

• цикличность конъюнктурных колебаний, т. е. изменение реализации то­вара по сезонам, дням месяца и т. д., что необходимо учитывать при определе­нии количества заказов на товар и объема реализации;

• наличие товаров у населения в настоящем и в перспективе при проведе­нии определенных коммерческих операций (парк электробытовых товаров, средств передвижения и т. д.);

• степень конкурентности и регулируемости рынка (доля предприятия в объеме реализации товара, степень монополизации рынка того или иного товара);

• степень удовлетворения спроса населения на тот или иной товар и воз­можный объем продаж с учетом спроса, а также ограничений в производстве и поставке данного товара.

2. Показатели товародвижения:

• объем закупок товаров, в том числе через посредников (оптовое звено и др.);

• число поставщиков, их география и удаленность от места продажи (логистические модели оптимизации географии поставщиков), число и виды посредников, оптимизация их подбора;

• число и география покупателей товаров, возможности увеличения числа покупателей и соответственно объема продаж;

• сумма расходов на транспортные, погрузочно-разгрузочные и другие операции, связанные с товародвижением, их оптимизация, удельный вес расхо­дов на товародвижение в общих затратах предприятия;

• сумма расходов на проведение переговоров и заключение договоров на куплю или продажу товаров и услуг (трансакционные затраты).

3.Показатели ценовой политики предприятия:

• уровень и динамика цен по основным видам товаров с учетом инфляции, спроса и предложения, ценовой конкуренции, определения «пола» и «потолка» цены;

• структура цен и основные направления их оптимизации, обеспечивающей необходимый объем валового дохода и ценовую конкурентоспособность пред­приятия;

• сравнительнаяхарактеристика цен предприятия и конкурентов по основ­ным товарам;

• уровень и объем торговой надбавки (влияние цен на формирование дохо­дов) — для предприятий, занимающихся в основном торговой деятельностью.

4. Показатели рыночной инфраструктуры:

· наличие и состояние материально-технической базы предприятия по реализации товаров и услуг (складская и торговая площадь, наличие договоров на реализацию товаров в других оптовых и розничных предприятиях и т.д.);

· -рекламных средств, их конкуренто­способность техническая оснащенность предприятия, наличие современной техники по перемещению, реализации товара, расчета с покупателями и т. д.;

· наличие и состояние информационно-рекламных средств, их конкурентоспособность.

5.Показатели коммерческой деятельности:

• объем продаж товаров и услуг в целом и по ассортименту;

• объем товарных запасов и их оборачиваемость;

• валовой доход от реализации товаров, валовый доход на единицу исполь­зованного капитала;

• сумма затрат, связанных с коммерческими операциями (закупкой, дос­тавкой и реализацией товаров);

• величина прибыли от коммерческой деятельности;

• показатели конкурентоспособности и надежности.

Конечно, приведенный перечень показателей примерный. Каждое пред­приятие может его модифицировать и адаптировать к специфике своей деятель­ности.

Все показатели необходимо рассчитывать во взаимосвязи с учетом обеспечения высокой прибыльности не только коммерческой деятельности как таковой, но и предприятия в целом.

Этапы обоснования плана коммерческой деятельности предприятия:

1. Анализ результатов, полученных пред­приятием в истекшем периоде, и оценка факторов, оказывающих наиболее су­щественное влияние на деятельность предприятия.

2. Обоснование цели коммерческой деятельности на предприятии. Целью коммерческой деятельности предприятий, осуществляющих сбыт продукции, может быть:

• вхождение на новый рынок определенного товара и завоевание там кон­курентных позиций;

• расширение объема реализации продукции на освоенном рынке за счет конкурентных преимуществ;

• сохранение позиций на освоенном рынке и выход на другие рынки;

• повышение конкурентоспособности предприятия и вытеснение конкурен­тов с рынка.

3. Прогнозирование объемов коммерческой деятельности (закупок, реализации, затрат). Прогноз коммерческой деятельности должен содержать также упорядочен­ную последовательность действий предприятия в перспективе, обоснование прогнозных показателей, разработанный комплекс мероприятий и определение ресурсов, необходимых для достижения прогнозных показателей. Различают три подхода к процессу прогнозирования: от достигнутого уровня; от ресурсных возможностей; от конечных целей.

4. Разработка концепции, где определяются основные параметры и пропорции в процессе развития предприятия в конкурентной среде, объемы закупок и продаж в пер­спективе с учетом разных условий развития экономики и вариантов поведения конкури­рующих фирм, а также необходимое количество ресурсов (финансовых, мате­риальных, трудовых) для реализации показателей коммерческой деятельности. При разработке концепции со­ставляется и перечень мероприятий, способствующих развитию коммерческой деятельности. Концепция – идеология развития предприятия.

5. Разработка стратегического плана, в котором отражаются основные параметры развития, количественные и качественные показатели.

6. Разработка текущих планов, где представлены плана по закупке, реализации и управлению товарными ресурсами для получения максимальной прибыли.

 

 

Тактическое и оперативное планирование

деятельности предприятий сферы услуг: методы, порядок.

 

Тактическое планирование (Т.П.) – средство реализации стратегических планов, т.е. определение тактики реализации выбранной стратегии.

Тактическое планирование связано с принятием решений о том, как должны быть распределены ресурсы на предприятии, для достижения стратегических целей. Решения принимаемые при тактическом планировании более объективны, так как базируются на более конкретной и полной информации. Тактический план представлен системой конкретных показателей и носит адресный характер (привязан к какому-либо структурному подразделению), следовательно легче проконтролировать его выполнение. Тактическое планирование входит в функции среднего звена.

Тактический план – это развернутая программа всей производственной, хозяйственной и социальной деятельности предприятия, направленная на выполнение задач стратегического плана. Особое внимание в данном плане уделяется показателям эффективности и качества работы. В тактическом плане выделяются три основные функции:

· Прогнозирование – определение целей в конкретной форме (более низкий иерархический уровень целей), а также методы и средства их достижения;

· Координация действий всех участников предприятия;

· Обеспечение эффективного контроля Система отчетности о выполнении плана, методы оценки и измерения результатов деятельности всех структурных подразделений предприятия должны позволять организовать процесс управления отклонениями.

Требования к тактическому плану: гибкость, полнота, поддержка со стороны руководства, комплексность, ответственность, точность (ясность), участие исполнителей в разработке плана.

К основным разделам можно отнести: производство и реализацию продукции; материально-техническое оснащение производства; персонал и оплата труда; издержки производства; финансовый план.

Этапы тактического планирования (исходя из целей и задач стратегического плана):

1. Технико-экономический анализ деятельности предприятия (проводятся маркетинговые исследования, изучается потребность в услугах, резервы производства и т.д.)

2. На основании данных составляется проект Т.П. и обосновываются ключевые показатели.

3. Определяется окончательный вариант Т.П., рассчитываются все показатели работы предприятия, предусмотренные структурой плана.

4. Определяются контрольные параметры и разрабатываются проекты отдельных разделов плана.

5. Производится корректировка по срокам и ресурсам.

6. Определяются размеры и источники финансирования.

7. Начинается выполнение Т.П.

Методы Т.П. нормативный, балансовый, технико-экономических расчетов.

 

 

Оперативное планирование – завершающий этап в планировании хозяйственной деятельности предприятия. Основная цель – конкретизация показателей тактического плана в краткосрочном периоде. К задачам оперативное планирование можно отнести обеспечение планомерной работы каждого конкретного подразделения предприятия сферы услуг.

Особенность О.П. – в отличие от стратегического и тактического разработка плановых показателей и их доведение до подразделений сочетается здесь с организацией их выполнения.

 

В качестве основных функций оперативного плана выделяются следующие.

· определение времени выполнения отдельных операций;

· определение необходимого сырья для выполнения плана;

· учет, контроль и анализ процесса планирования, а также выявление отклонений от запланированного графика

Например: составление бюджетов подразделений, план сбыта, отгрузки продукции

Применение оперативного планирования на предприятиях сферы услуг позволяет:

· сократить сроки выполнения заданий;

· обеспечить комплексность и равномерность в работе;

· оперативно реагировать на любые изменения, что обеспечит ритмичность и динамичность работы всего предприятия в целом.

 

 

Планирование прибыли

Прибыль является основным фактором экономического и социального развития не только для предприятия, но и для экономики страны в целом. Поэтому экономически обоснованное планирование прибыли на предприятиях имеет очень большое значение.

Исходной информацией для планирования прибыли является: план производства, прогноз объема продаж, план себестоимости.

Прибыль планируется раздельно по видам, а именно:

· Прибыль от реализации продукции, товаров, работ, услуг. Данный вид целесообразно рассчитывать по каждому виду хозяйственной деятельности отдельно (# П.от реализации ПСП., П. от реализации ПТ., П от реализации туров по различным направлениям). Такое разделение повышает четкость и объективность расчета налогооблагаемой базы и, как следствие, позволяет увеличить объем прибыли.

· Прибыль от реализации имущества (основных средств, прибыль от реализации другого имущества и имущественных прав) Операционная прибыль (доходы). Прибыль определяется между отпускной ценой и балансовой стоимостью имущества, расходами на реализацию, косвенными налогами и отчислениями во внебюджетные фонды, включаемыми в отпускную цену.

· Прибыль (убыток) от внереализационных операций.

 

Основными методами планирования прибыли являются:

Ø На основе плана доходов и расходов см. разделы финн. плана

· метод прямого счета;

· аналитический метод;

· метод совмещенного расчета.

Метод прямого счета

Данный метод наиболее распространен на предприятиях в современных условиях хозяйствования. Он применяется, как правило, при небольшом ассортименте выпускаемой продукции. Сущность его в том, что прибыль исчисляется как разница между выручкой от реализации продукции в соответствующих ценах за вычетом НДС, акцизов, отчисления во внебюджетные фонды, включаемые в основную цену и полной ее себестоимостью. Расчет плановой прибыли (П) ведется по формуле:

 

П = Σ (Врi – Офi – Наi – НДСi – Ci)

 

где Врi — выручка от реализации I – ого вида продукции

Офi -- отчисления во внебюджетные фонды, включаемые в основную цену

Наi – акцизный налог

Сi — полная себестоимость единицы продукции.

Расчет плановой суммы прибыли методом прямого счета осуществляется по каждому виду продукции / услуг с последующим суммированием результата в целом по предприятию.

Аналитический метод

Этот метод применяется при большом ассортименте выпускаемой продукции, а также как дополнение к прямому методу, так как он позволяет выявить влияние отдельных факторов на плановую прибыль. При аналитическом методе прибыль рассчитывается не по каждому виду выпускаемой в планируемом году продукции, а по всей сравнимой продукции в целом. Исчисление прибыли аналитическим методом включает три последовательных этапа:

1) определение базовой рентабельности как частного от деления ожидаемой прибыли за отчетный год на полную себестоимость сравнимой товарной продукции за тот же период;

2) исчисление объема товарной продукции (услуг) в планируемом периоде по себестоимости отчетного года и определение прибыли на товарную продукцию исходя из базовой рентабельности;

3) учет влияния на плановую прибыль различных факторов: снижение себестоимости сравнимой продукции, повышение ее качества и сортности, изменение ассортимента, цен и т.д.

После выполнения расчетов по всем трем этапам определяется прибыль от реализации товарной продукции (услуг)

Прибыль (убытки) от традиционных статей внереализационных доходов и расходов (штрафы, пени, неустойки и пр.) определяется, как правило, на основе опыта прошлых лет.

После расчета прибыли (убытков) по остальным видам деятельности, а также внереализационных доходов и расходов и с учетом прибыли от реализации товарной продукции определяется валовая (общая) прибыль предприятия.

Метод совмещенного расчета

В этом случае применяются элементы первого и второго способов. Так, стоимость товарной продукции (услуг) в ценах планируемого года и по себестоимости отчетного года определяется методом прямого счета, а воздействие на плановую прибыль таких факторов, как изменение себестоимости, повышение качества, изменение ассортимента, цен и др., выявляется с помощью аналитического метода.

Получение определенной массы прибыли определяет эффективность производства, однако сама масса прибыли не характеризует, насколько эффективно работает предприятие. Для этого необходимо массу прибыли «взвесить» на затраты предприятия. Этим целям отвечает показатель рентабельности.

 

Характеристика относительных показателей эффективности предприятий сферы услуг.

 

Показатель	Содержание	Формула расчёта	Комментарий
Прибыльность продукции	Характеризует прибыль на 1 руб. выручки	Отношение прибыли от реализации товаров (услуг) к выручке от продаж	Характеризует эффективность продаж
Рентабельности продукции	Прибыль, полученная на 1 руб. затрат на производство и реализацию продукции (услуг)	Отношение суммы прибыли от реализации товаров (услуг) к затратам	Характеризует эффективность затрат на производство и реализацию
Рентабельности активов	Показывает прибыль, приходящуюся на 1 руб. активов	Отношение суммы прибыли от всех видов деятельности к среднегодовой стоимости активов	Характеризует эффективность использования имущества
Производительность труда	Объём выручки, приходящейся на 1 работника	Отношение выручки от продаж к среднегодовой численности работников	Характеризует количественную сторону эффективности использования трудовых ресурсов
Эффективность труда	Прибыль, приходящуюся на 1 руб. расходов на оплату труда	Отношение прибыли, полученной от всех видов деятельности к сумме расходов на оплату труда	Характеризует качественную сторону использования трудовых ресурсов
Эффективность ресурсного потенциала	Прибыль, приходящуюся на 1 руб. суммы активов и расходов на оплату труда	Отношение прибыли, полученной от всех видов деятельности, к сумме активов и расходов на оплату труда	Характеризует эффективность использования экономических ресурсов предприятия.
Уровень издержек	Доля затрат конечной цене продукции (услуг)	Отношение суммы издержек к выручке	Характеризует издержкоёмкость продукции (услуг)

 

Себестоимость единицы продукции (услуги)	Сумма ресурсов, приходящаяся на единицу продукции (услуги)	Отношение общей себестоимости производства и реализации продукции (услуги) к количеству реализованных единиц продукции и услуг	Характеризует ресурсоёмкость единицы продукции (услуги)
Фондовооружённость труда	Сумма основных средств, приходящаяся на 1 работника	Отношение среднегодовой стоимости основных средств (или активной части основных средств) к среднегодовой численности работников	Характеризует обеспеченность работников основными средствами (механизмами, оборудованием и т.д.)
Товарооборачиваемость в днях	Характеризует время обращения среднего товарного запаса Покупка → производство → продажа	Отношение среднего товарного запаса (по средней хронологической) к однодневному товарообороту по себестоимости (цене покупки)	Чем меньше число дней, тем эффективнее работает организация
Товарный запас в днях	Характеризует на какое число дней работы хватит товарного запаса	Отношение текущего товарного запаса на определённую дату (по цене покупки) к плановому однодневному обороту следующего периода	Может рассчитываться в целом и по товарным группам и при оценке сравнивается с нормативом
Срок окупаемости инвестиций	Характеризует за какой период времени инвестору может быть возвращена сумма вложений	Сумма инвестиций делится на среднегодовую плановую чистую прибыль проектного периода	Это критерий инвестиционной привлекательности проекта

 

 

План производства продукции,

12345Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: