 |
Новая экономика «императора». Размышления о стратегии
|
|
|
|
Новая экономика «императора»
Я до сих пор не могу понять (хотя к тому времени должен был к этому привыкнуть), почему сразу же вслед за принятием рынком сети как места, где можно реально работать, эта простая идея породила бум дот‑ комов конца 1990‑ х гг.
Интернет почему‑ то начали считать волшебной палочкой. Казалось, в умелых руках она могла изменить все, от фундаментальной экономики до поведения потребителей. Возник новый класс порожденных Интернетом конкурентов, которые собирались уничтожить существующие брэнды и всю индустрию за одну ночь. Помните «Новую экономику»? Она должна была заменить такие устаревшие бизнес‑ понятия, как «прибыль» и «денежный поток», на «число посещений», «охват аудитории» и «время и частота посещений».
Опираясь только на веб‑ сайт, компании, не имевшие доходов и прибыли, получали рыночную оценку, которая была выше, чем у самых уважаемых фирм. Если вы не были дотком‑ компанией, общественное мнение считало вас динозавром.
В результате на наших глазах, глазах тех, кто выдвинул идею Интернета как средства ведения реального бизнеса, дикая волна истерии вокруг дотком‑ компаний достигла своего апогея и схлынула в 2000 г. Хотелось бы сказать что‑ нибудь соответствующее моменту, высокопарное, вроде: «Стойкость наших убеждений не позволила нам присоединиться к этой золотой лихорадке». На самом деле я до сих пор недоумеваю, как это нам удалось удержаться от дотком‑ безумия.
Выступая перед аналитиками Уолл‑ стрит весной 1999 г., я немного пошутил по поводу очень серьезного вопроса о том, что было реально, а что совершенно невыполнимо.
Это интересные компании, и, возможно, некоторые из них станут когда‑ нибудь прибыльными. Мне они напоминают светлячков перед бурей – такие взбудораженные и сверкающие. Но надвигающаяся буря – реальная перестановка сил – это когда тысячи и тысячи организаций, существующих сегодня, завладеют мощью глобальной компьютерной и коммуникационной инфраструктуры и воспользуются ею для преобразования самих себя. Это будет настоящей революцией.
|
|
|
Чему мы научились? Каковы настоящие уроки стремительных взлетов и столь же стремительных падений?
Я полагаю, для потребителей основной урок состоит в том, что тот, кто не отвлекался на пустяки и был готов много работать, получил уникальный шанс – не просто делать все лучше и быстрее, но делать то, что, по сути, до этого было делать невозможно. Пока я пишу эти строки, потребители осуществляют крупные вложения в преобразования через е‑ бизнес, и в обозримом будущем они не прекратят делать этого. Для инвесторов, как и для потребителей, урок заключается в следующем: нельзя принимать быстрых решений. Подозреваю, что для многих буква «е» в слове «е‑ бизнес» означает «легкий»[6]. Легкие деньги. Легкий успех. Легкая жизнь. Но в своей основе е‑ бизнес – это просто бизнес. А настоящий бизнес – это серьезная работа.
Для IBM уроком стало понимание того, что мы потеряли. Мы вернули собственный голос, уверенность в себе и способность определять направление развития отрасли. Наши слова давали нашим клиентам возможность увидеть преимущества и ценности, о которых молчали наши конкуренты. Идея е‑ бизнеса оживила нашу работу и создала благоприятную атмосферу для сотен видов наших продуктов и услуг. Совершенно новые проблемы, связанные с сетевой обработкой данных, изменили структуру исследований IBM и положили начало новой золотой эре технических достижений компании. Более того, инвестиции работали именно так, как мы того хотели в самом начале, – возвращали IBM на лидирующие позиции в отрасли. [7]
|
|
|
Глава 19
Размышления о стратегии
Оценивая стратегические шаги, которые мы предприняли, и то, как они реализовывались в течение последующих девяти лет, диву даешься, насколько противоречивы их результаты. С одной стороны, в IBM многое изменилось, с другой – не изменилось почти ничего.
Если бы вы сделали «снимок» IBM в 1993 г., а потом в 2002 г., то вначале вы бы не заметили значительных изменений. Десять лет назад мы занимались серверами, программным обеспечением, услугами, персональными компьютерами, памятью, полупроводниками, принтерами и финансами. Сегодня мы занимаемся тем же. Конечно, некоторые из этих сфер невероятно разрослись. Другие изменили направление. Но мы ушли лишь из нескольких сегментов бизнеса. И мы не делали крупных приобретений, которые открыли бы нам путь в совершенно новые отрасли.
По моему мнению, все, что нужно компании для успеха, у нас было. Но в каждом отдельном случае – аппаратные средства, технологии, программное обеспечение и даже услуги – все эти возможности были частью бизнес‑ модели, которая совершенно не соответствовала реалиям рынка. Безусловно, бизнес‑ модель, связанная с мэйнфреймами System/360, была великолепной и правильной, когда появилась лет сорок назад. Но в конце 1990‑ х гг. она полностью устарела. Она не смогла адаптироваться к изменившимся потребителям, технологиям и конкурентам.
Мы точно знали, что нам нужно, но выполнить это было чрезвычайно сложно. Мы должны были вывести наш бизнес, нашу продукцию и наших людей из замкнутого, самодостаточного мира и заставить их работать в реальном мире.
На техническом уровне, как я уже говорил, это было связано с непростой задачей перевода всего нашего модельного ряда – всех наших серверов, операционных систем, связующего программного обеспечения, средств программирования и чипсетов – с закрытой архитектуры на открытую. Одно это могло погубить нас. Многие ИТ‑ компании, строившие свой бизнес на закрытых продуктах, пытались преодолеть эту пропасть. Мало кому это удалось.
Решение о принятии и поддержке стандартных отраслевых технических условий было не только техническим. Для IBM порвать с нашим закрытым прошлым означало уйти с исторически сложившихся доминирующих высот. Это означало выход на конкурентное поле, открытое для всех.
|
|
|
Последствия подобного перехода для экономической модели компании могут быть ужасающими. В случае IBM это привело к падению валовой прибыли и резкому сокращению численности обслуживающего персонала с целью снижения издержек и сохранения нашей эффективности.
Однако самыми сложными среди этих решений были отнюдь не технологические или экономические преобразования. Труднее было изменить культуру – мировоззрение и привычки сотен тысяч людей, которые выросли в компании несомненно успешной, но такой, которая десятилетиями была защищена от нормальной конкуренции. Задача заключалась в том, чтобы заставить этих сотрудников жить, соревноваться и побеждать в реальном мире. Она напоминала попытку научить льва, выращенного в неволе, выживанию в джунглях.
Подобное преобразование культуры не происходит по указке руководителя. Я понимал, что не могу нажать кнопку и изменить поведение сотрудников. Это было самой тяжелой частью преобразования IBM, и в то время мне казалось, что задача невыполнима.
|
|
|
