Культура слова «нет»

Думаю, самой примечательной особенностью культуры IBM было то что любой человек, команда или подразделение могли блокировать соглашение или действие. Уважение к личности превратилось во всеобщую систему поддержки бездействия.

В IBM это можно было видеть на уровне отдельного сотрудника, Одним из самых необычных проявлений этой культуры слова «нет» была печально известная система несогласия IBM. Если сотрудники компании были не согласны с мнением своих коллег, они могли заявить, что они «расходятся во мнениях».

Только вдумайтесь: на любом уровне компании, даже после того, как объединенная команда проделала колоссальную работу по решению вопроса общекорпоративного масштаба, какой‑ нибудь руководитель, усмотревший угрозу своей власти или отклонение от своего мировоззрения, легко мог выразить несогласие и испортить обедню команде разработчиков. Результат очевиден: вопиющее затягивание принятия важных решений; дублирование усилий, так как подразделения начинали продвигать свои собственные подходы; глубокие личные обиды. Плоды многочасовой плодотворной работы перечеркивались одним человеком. Позднее я слышал, что это называли культурой, в которой никто не говорит «да», но все могут сказать «нет».

Ситуация осложнялась тем, что, будь это несогласие публичным, его, по крайней мере, пришлось бы отстаивать перед коллегами. Но чаще всего оно было молчаливым. Решение принималось, но отдельные подразделения, привыкшие к философии несогласия, просто возвращались к себе и продолжали действовать так, как считали нужным!

Вот образец внутреннего послания, полученного многими сотрудниками в 1994 г.:

Процесс несогласия особенно усиливается в весенний (определение стратегии) и осенний (выполнение обязательств) циклы плана. Это послание – официальное открытие в Е/МЕ/А процесса несогласия в этом году.

Чтобы обеспечить успех этого процесса, я должен знать имя человека в Вашем отделе/отрасли, который будет Вашим координатором несогласия в этом году. Я отправлю Вашему координатору подробные инструкции и руководство, как только получу его/ее данные и VNET ID. Вы бы мне очень помогли, если бы отправили все мне до конца рабочего дня в пятницу, 20 мая 1994 г.

Особенно важно подготовиться к данному циклу в этом году, так как мы ожидаем, что в Е/МЕ/А во время весеннего цикла будет большое количество несогласий, связанных с системой распознавания речи. Пожалуйста, учтите, что Ваши производственные/отраслевые менеджеры должны подготовить вопросы и связаться со мной через Вашего координатора к весеннему циклу 3 июня 1994 г., в пятницу. (Для Вашего сведения, весенний план опубликован M& D. ) Убедительная просьба сообщить Ваши вопросы до указанной даты, если это будет возможно.

Пожалуйста, имейте в виду, что я не добавлю ни одно несогласие в NCMS (систему управления несогласием), если Вы не получите вовремя одобрение Била __ или Боба __, или их заместителей.

Это также означает, что Вы должны быть готовы помочь ____/____ дойти, если будет необходимость, по цепочке руководителей до Герстнера.

Благодарим Вас за помощь и понимание.

Подобное узаконивание блокирующего несогласия проявлялось и на уровне подразделений. Соперничество подразделений иногда казалось более важным и острым, чем сражения с внешними конкурентами. В начале моей работы в IBM я был шокирован, когда отделение аппаратных средств IBM заключило договор с Oracle, компанией, которая была чуть ли не главным соперником нашего софтверного подразделения, даже не предупредив об этом последнее.

Поймите меня правильно. Я полностью поддерживаю прагматический, основанный на риске подход к сложным реалиям рынка. Я уже обсуждал необходимость сотрудничества с конкурентами, когда мы и сотрудничаем, и конкурируем с одними и теми же компаниями. Но, чтобы добиться этого, надо прекрасно понимать, кто вы как компания, в какой плоскости лежат ваши интересы, а в какой их нет. Это не имеет отношения к утонченному лицемерию. Ходили легенды о том, как продавцы IBM порочили в глазах покупателей другие продукты IBM, которые с равным успехом могли служить решением. В итоге подразделения IBM боролись друг с другом, а потребители получали от компании сразу несколько конкурирующих предложений.

Научно‑ исследовательские отделы скрывали, над какими проектами они работают, чтобы в других подразделениях компании о них не узнали и не воспользовались их открытиями. Так продолжалось внутреннее соперничество. Командный дух не ценился, не поддерживался и не вознаграждался.

Мне тоже приходилось сталкиваться с этой уникальной смесью непреклонности и враждебности. Я обнаружил, что, если просто попросить кого‑ то что‑ либо сделать, это вовсе не гарантирует выполнение задания. Когда я поинтересовался, почему такое происходит, один руководитель сказал: «Это показалось не требованием, а пожеланием». Другой ответил: «Я был не согласен с вами».

В то же время некоторые отдавали распоряжения от моего имени: «Лу сказал, что вы должны…» или «Лу хочет, чтобы вы…». Потом они так часто, так громко и так настойчиво напоминали о задании, что оно в конце концов выполнялось. К сожалению, часто о подобных указаниях мне ничего не было известно, а некоторые из них были такими, что я никогда бы не поддержал их. Кончилось все тем, что мне пришлось собрать всех, кто мог действовать от моего имени, и запретить давать любые указания типа «Лу сказал…».