 |
Принятие вызова. Перевернутый мир. Клиент – на втором месте
|
|
|
|
Принятие вызова
Честно говоря, если бы у меня был выбор, я бы не стал с самого начала менять культуру IBM. С одной стороны, я предпочитал стратегию, анализы и оценки. У меня уже был опыт успешного решения этих вопросов, и, как всякий человек, я хотел придерживаться того, что у меня хорошо получалось в прошлом. Как только находилась группка сообразительных сотрудников, я знал, что мы сможем по‑ новому взглянуть на компанию, сделать хорошие стратегические ходы, инвестировать в новые сферы бизнеса, привести в порядок структуру расходов.
Изменить же мнение и поведение сотен тысяч людей очень и очень сложно. Этому не учат в бизнес‑ школах. Вы не можете руководить революцией из изолированного великолепия корпоративных штаб‑ квартир. Вы не можете просто произнести пару речей или сформулировать новое кредо компании и заявить, что в права вступила новая культура. Ее нельзя ввести директивным путем или спроектировать.
Но вы можете создать условия для преобразования этой культуры. Вы можете дать толчок. Вы можете определить реалии рынка и цели. Но потом вы должны верить. Руководство не меняет культуру. Оно лишь предлагает работникам самим изменить ее.
Пожалуй, сложнее всего было сделать так, чтобы сотрудники IBM приняли это предложение. Большинство привыкло кивать на иерархию и не хотело брать на себя ответственность за результаты. Вместо того чтобы захватить доступные ресурсы и власть, они ждали, пока их начальники прикажут им это сделать; они передавали полномочия наверх. В итоге моя основная задача свелась к тому, чтобы заставить сотрудников IBM снова поверить в себя, поверить в свою способность определять собственную судьбу, в то, что они уже владеют всеми необходимыми знаниями. Нужно было встряхнуть их и вывести из состояния депрессивного оцепенения, напомнить им, кто они – вы же IBM, черт возьми! – и заставить думать и действовать, как любопытных новичков.
|
|
|
Другими словами, я старался сделать так, чтобы сотрудники слушали меня, понимали, что нам надо делать, следовали за мной и одновременно отвыкали от роли ведомых. Такая задача не вписывалась в разряд логичных, линейных. Это было интуитивное, основанное скорее на социальных ассоциациях и эмоциях, а не на разуме действие.
Учитывая ставку в нашей игре, мы просто обязаны были решить задачу преобразования культуры, невзирая ни на какие сложности. Я знал, что на это уйдет не меньше пяти лет. (На деле потребовалось больше. ) И я знал, что руководить революцией придется мне – я должен был отдать тысячи часов решению этой задачи. Я должен был без утайки говорить о том, что делаю. Я должен был заставить команду руководителей сплотиться вокруг меня. И всем нам надо было открыто и прямо говорить о культуре, поведении и убеждениях.
Глава 21
Перевернутый мир
Человеку, попавшему в IBM впервые, компания казалась теплицей. Она напоминала замкнутую тропическую экосистему, длительное время существовавшую в изоляции от реального мира. В результате в ней появились совершенно экзотические формы жизни, которые больше нигде нельзя было найти. Результатом того, что IBM была поглощена собой, жила по собственным правилам и была занята внутренними конфликтами, стала потеря устойчивости и чрезвычайная уязвимость перед внешними атаками.
В этой замкнутости – изначальной уверенности в том, что все важные процессы начинаются в компании, – и крылось, на мой взгляд, большинство наших проблем. Чтобы показать, насколько тяжелой была болезнь, перечислю ее симптомы.
В первую очередь, это общее отсутствие интереса к потребностям клиентов и сосредоточение внимания на внутренней политике. Любой проект мог быть заблокирован на полпути, господствовала бюрократическая инфраструктура, защищавшая группировки и не поощрявшая совместную работу; менеджеры представляли собой класс, который больше контролировал, чем действовал. В IBM даже был свой язык.
|
|
|
Все это я говорю не для того, чтобы высмеивать культуру IBM. Напротив, я уже отмечал, что она продолжает оставаться одной из самых сильных сторон компании. Но, как и всякое живое существо, культура подвержена болезням, а первый шаг к выздоровлению – определение симптомов.
Клиент – на втором месте
Я могу сказать, что в 1960‑ 1970‑ е гг. самопоглощение IBM имело положительный эффект. В те годы потребитель не до конца сознавал, что может дать компьютерная обработка данных. IBM изобретала эти могущественные и загадочные машины, а клиенты шли к нам за тем, чтобы мы объяснили им, как они могут повысить эффективность их работы. Подобное мировоззрение было, и все еще остается, обычным для ИТ‑ отрасли. Отправной точкой был вопрос, «что мы можем сделать», а не «что вам нужно».
Но со временем деловые люди начали понимать важность информационных технологий для их деятельности. Я знаю это, потому что сам был одним из них. Наступил момент, когда бизнес‑ стратегии стали задавать направление развития технологий, а инвестиции в информационные технологии – все чаще и чаще инициироваться руководителями сегментов бизнеса, а не директорами по информационным технологиям. Наша отрасль, и IBM в особенности, должна была приспосабливаться. Нам надо было прорубить окно во внешний мир. И теперь у IBM были конкуренты. Система UNIX и персональные компьютеры позволяли сотням конкурентов отхватывать кусочки от имени IBM. Мы больше не могли управлять бизнесом, как Римской империей, уверенные в своем господстве и в том, что «варвары», кишащие на границах, не представляют реальной угрозы.
И все же я очень удивился, когда обнаружил такую скудную информацию о покупателях и конкурентах. Организованного исследования рынка не проводилось. Данные о нашей рыночной доле были довольно спорными, в основном потому, что IBM, как и следовало ожидать, определяла рынок по‑ своему.
|
|
|
Хотя мы не так много знали о покупателях, все же была одна группа, которой уделялось много внимания: мы сами. В культуре IBM организационная структура и то, какое место человек занимает в ней, считались очень важными вопросами. Кремлинология – способ определения положения руководителей КПСС в иерархии по их расстановке на трибуне мавзолея Ленина во время первомайской демонстрации – превратилась в настоящее искусство. Например, мне сразу бросилось в глаза, что на всех презентациях, независимо от темы, первая схема («пленка») неизменно демонстрировала внутреннюю структуру компании вместе с квадратиком, показывающим положение докладчика (обычно он располагался довольно близко к генеральному директору).
Объявления о перестановках были большим событием. Когда вас продвигали по службе, выпускался пресс‑ релиз, на электронной доске объявлений помещалось внутреннее объявление, ваш начальник проводил телефонную конференцию со всеми своими непосредственными подчиненными, на которой объявлял хорошую новость, а вы должны были сидеть рядом и сиять от счастья. Каждый вечер я просматривал свою почту, в том числе электронную, и находил десятки незначительных и на первый взгляд безобидных уведомлений об организационных изменениях такого рода:
Доводим до вашего сведения, что в организационной структуре сектора производства и разработки произошли следующие изменения:
• Патрику А. Тулу, первому вице‑ президенту IBM по производству и разработке, подчиняется Жан‑ Пьер Бриан, директор по производству и логистике IBM. Г‑ ну Бриану подчиняются:
• Жан‑ Пьер Бриан в качестве директора производства IBM;
• Ларе Г. Люнгдал, назначенный директором по логистике и закупкам IBM (он был директором по логистике IBM).
• Г‑ ну Люнгдалу подчиняются:
• Ларе Г. Люнгдал в качестве директора по заказам IBM. Структура его подразделения остается неизменной.
• Ларе Г. Люнгдал в качестве директора по корпоративным закупкам. В остальном структура подразделения г‑ на Люнгдала не меняется.
|
|
|
Я хотел, чтобы персонал сосредоточил внимание на потребителях и рынке, а не на внутреннем статусе. Для выживания компании совершенно необязательно широкое распространение информации о кастовой системе. Поэтому я положил конец практике существования категорий вице‑ президентов IBM, простых вице‑ президентов и директоров и запретил все пресс‑ релизы, касающиеся организационных вопросов.
В IBM, кроме того, существовали «активисты», особенно много их было в отделении персональных компьютеров. О предстоящих изменениях в структуре этого отделения все всегда знали заранее, потому что «активисты» задолго до фактических перестановок сообщали новости средствам массовой информации, да еще следили за тем, чтобы журналисты правильно поняли, чего добился тот или иной руководитель. Однажды нам позвонили из The Wall Street Journal и попросили умерить пыл деятелей из отделения ПК, сообщения которых переполнили почтовые ящики журналистов.
|
|
|
