 |
Часть 3. Культура. Корпоративная культура. Основные убеждения
|
|
|
|
Часть 3
Культура
Глава 20
Корпоративная культура
Какие слова и образы приходили человеку в голову в начале 1990‑ х гг., когда он видел аббревиатуру IBM или слышал, как ее произносили? Наверное, «большие компьютеры», «персональные компьютеры» и «ThinkPad». Но неизбежно возникали и другие ассоциации: «большая компания», «консервативная», «жестко регламентированная», «надежная», а также «темные костюмы и белые рубашки».
Что интересно, все эти образы характеризуют вовсе не продукцию и услуги, а людей и бизнес‑ культуру. Возможно, IBM в этом отношении уникальна: компания славилась не только тем, что она производила и продавала, но и своей культурой. Даже сегодня, если вы задумаетесь, что такое IBM, скорее всего, ваши мысли будут крутиться вокруг качеств (надеюсь, положительных) предприятия и его сотрудников, а не компьютеров и программного обеспечения.
Я более тридцати пяти лет занимал должности руководителей высшего звена в трех разных корпорациях; еще больше времени я проработал до этого в качестве консультанта. До прихода в IBM я бы сказал вам, что культура – это лишь один из важных элементов структуры и успеха компании, наряду с видением, стратегией, маркетингом, финансами и пр. Я бы описал положительные и отрицательные черты культуры моих компаний (положительные и отрицательные с точки зрения достижения успеха на рынке). И я бы рассказал вам, как привыкал к новой культуре и изменял ее.
Все так и было, но в одном я ошибался. Лишь работая в IBM, я понял, что культура – это не один из аспектов игры, это и есть сама игра. В конечном итоге компания – это просто коллективная способность ее сотрудников создавать ценности. Видение, стратегия, маркетинг, финансовый менеджмент – как, впрочем, и любая система управления – могут вывести вас на правильную дорогу и обеспечить успех на какое‑ то время. Но ни одна организация – коммерческая, правительственная, образовательная, медицинская или какая‑ то еще – не может оставаться преуспевающей длительное время, если этот элемент отсутствует в ее ДНК.
|
|
|
Думаю, вы, как и я, обратили внимание на то, что почти все компании, касаясь культуры, говорят об одном и том же – отличном обслуживании клиентов, превосходном качестве, командном духе, акционерной стоимости, ответственном корпоративном поведении и честности. Но в разных компаниях реализация этих ценностей дает разный результат – реальное отношение к работе, формы взаимоотношений друг с другом, характер мотивации. Именно поэтому, как и в случае национальных культур, большинство действительно важных правил не закреплены в письменном виде.
Однако вы можете быстро, иногда после нескольких часов пребывания в компании, понять, что поощряется и что порицается ее культурой, что награждается, а что наказывается. Поощряет ли эта культура индивидуальные достижения или командный дух? Ценится ли в ней принятие на себя риска или соглашательство?
У меня есть своя теория возникновения и развития культуры в крупных организациях: преуспевающие компании почти всегда создают влиятельную культуру, которая укрепляет элементы, делающие ее великой. Они являются отражением среды, из которой появились. Когда эта среда сдвигается, культура остается на месте. И это становится огромным препятствием на пути адаптации организации.
Это вдвойне справедливо для компании, созданной лидером‑ провидцем. Обычно изначальная культура компании определяется мировоззрением ее основателя – ценностями, убеждениями, предпочтениями и даже индивидуальными особенностями этого человека. Говорят, что каждая организация – это лишь продолжение одного человека. В случае IBM таким человеком был Томас Дж. Уотсон‑ старший.
|
|
|
Основные убеждения
Характер Уотсона‑ старшего сквозил в каждой грани IBM. Он стал частью компании – от патернализма до скупой программы фондовых опционов; от политики проведения безалкогольных корпоративных встреч до предпочтения семейных сотрудников.
Опыт Уотсона как человека, сделавшего себя, породил культуру уважения, трудолюбия и этического поведения. IBM десятилетиями была лидером по разнородности персонала, задолго до того, как правительство заговорило об обеспечении равенства при найме на работу, продвижении по службе и оплате труда. Такие качества, как честность, ответственность, свойственны IBM, как никакой другой известной мне компании. Сотрудники IBM преданны своей компании и тому, что она делает.
Кроме того, есть и более заметные, известные (а для современного человека почти банальные) элементы культуры, начиная с коллективных мероприятий по случаю достижений и заканчивая гимнами компаний и стилем в одежде. IBM фактически сформировала понятие компании как всеохватывающего контекста жизни ее сотрудников. Так же она относилась и к своим клиентам.
Конечно, передовые лидеры и компании знают, что организация должна пережить любого руководителя или группу руководителей. Уотсон понимал это и сознательно и систематически узаконивал ценности, которые сделали IBM под его руководством очень успешной компанией.
Он изложил их в том, что сам назвал основными убеждениями:
• Превосходство во всем, что мы делаем.
• Лучшее обслуживание клиентов.
• Уважение к личности.
Для придания этим убеждениям официального статуса было недостаточно просто вывесить объявления в каждом офисе (хотя они были повсюду). Убеждения получили отражение в системе вознаграждений и льгот, в программах менеджерских школ, образовательных и подготовительных программах для сотрудников, в маркетинге и обслуживании клиентов. Это была доктрина компании; а очень немногие компании так последовательно претворяют в жизнь свою доктрину.
Долгое время это работало. Чем успешнее становилась компания, тем сильнее ей хотелось кодифицировать то, что сделало ее великой и что могло быть полезным: осуществляется обучение в рамках компании, ведется эффективная передача знаний и вырабатывается ясное понимание того, как все должно делаться. Однако мир неизбежно меняется; правила и традиции теряют связь с тем, чем в действительности занимается компания.
|
|
|
Прекрасным примером был кодекс, определяющий требования к внешнему виду сотрудников IBM. В деловых кругах было хорошо известно, что продавцы IBM, как, впрочем, и все остальные работники IBM, носят очень строгие костюмы. Том Уотсон установил это правило, когда IBM работала с корпоративными руководителями, которые, как вы можете догадаться, сами носили темные костюмы и белые рубашки. Другими словами, совершенно правильная установка Уотсона была такова: уважай своего клиента и одевайся соответственно.
Прошли годы, клиенты стали одеваться на работе по‑ другому, и мало кто из них приходил покупать технику в синем костюме и белой рубашке. Однако принцип Уотсона об отношениях с потребителями был забыт, и персонал IBM продолжал одеваться, как прежде. Когда в 1995 г. кодекс был отменен мною, это привлекло внимание прессы. Некоторые сочли это очень важным знаком. На самом же деле это было самое простое решение, которое я принял, или, точнее, не принял; это было не совсем решение. Мы не заменили один кодекс другим. Я просто обратился к мудрости г‑ на Уотсона и решил: нужно одеваться по обстоятельствам и понимать, с кем вы проведете день (с клиентами, представителями правительства или просто коллегами по лаборатории).
Подобная кодификация, замораживание ценностей и моделей поведения является проблемой, характерной (а зачастую и разрушительной) только для успешных компаний. Подозреваю, что многие успешные корпорации, которые в прошлом переживали трудные времена, – среди них IBM, Sears, General Motors, Kodak, Xerox и многие другие – прекрасно видели изменения в своем окружении. Возможно, они могли осмыслить необходимость перемен и даже разработать нужные стратегии. Думаю, больше всего вреда приносила их неспособность изменить структурированные, сложные культуры, родившиеся в другом мире.
|
|
|
Возьмите для примера основные убеждения. Несомненно, это стандартные принципы любой компании в любой отрасли, в любой стране и в любой исторический период. Однако смысл убеждений – или, по крайней мере, того, как они использовались – сильно изменился в 1993 г. по сравнению с 1962 г., когда Том Уотсон их ввел.
Подумайте о принципе «лучшего обслуживания клиентов». Отношения поставщик‑ клиент в период гегемонии IBM были настолько односторонними, что обслуживание клиентов стало в целом означать обслуживание нашей техники по требованию покупателей вместо того, чтобы анализировать изменения в их бизнесе и, когда это необходимо, заставлять потребителей расширять свое мышление (как это сделала IBM во время запуска System/360). Практически мы действовали так, будто потребности покупателя давным‑ давно оговорены, и наша задача заключалась в поставке следующей системы, когда она появлялась. Обслуживание клиентов стало в основном административным, похожим на жизнь в браке, когда страсть давно прошла.
То же самое произошло с принципом превосходства во всем, что мы делаем. Стремление к совершенству со временем превратилось в одержимость совершенством. Результатом стала нелепая культура и система проверок, одобрений и утверждений, которая ужасно тормозила процесс принятия решений. Когда я пришел в IBM, о выпуске новых мэйнфреймов объявляли каждые четыре‑ пять лет. Сегодня они выпускаются в среднем каждые восемнадцать месяцев (и должен сказать, высокого качества). Мне понятна шутка про IBM начала 1990‑ х гг.: «Продукцию в IBM не выпускают. Она сбегает».
Возможно, самым сильным из убеждений – и самым искаженным – был принцип уважения к личности. Здесь я ступаю на священную территорию и делаю это очень осторожно. В настоящее время уважение к личности – это боевой клич правоверных, «настоящих синих» (True Blue), как они себя называют.
Но я должен сказать, что для постороннего человека уважение к индивидууму стало означать несколько вещей, о которых, конечно же, не думал Уотсон. Во‑ первых, эта установка помогла создать культуру «неотъемлемого права», когда сотрудники не должны были ничего делать, чтобы заслужить уважение; они рассчитывали на щедрые привилегии и пожизненное трудоустройство просто потому, что уже были приняты на работу.
Или, во всяком случае, мне так показалось в первый момент. Позднее я понял, что реальная проблема состояла не в том, что сотрудники считали, что имеют какие‑ то права. Они просто привыкли к защите от таких вещей, как экономический спад, ценовые войны, технологические изменения. И по большей части они не понимали, что эта замкнутая, изолированная система работала и против них. Например, я был в шоке, обнаружив, насколько ниже зарплаты в IBM, особенно у технических и коммерческих специалистов, по сравнению с конкурентами и отраслью в целом. Наши лучшие люди не получали того, что заслуживали.
|
|
|
Уважение к индивидууму стало означать и то, что сотрудники IBM пользовались полной свободой действий в рамках широких правил, установленных службой персонала и уставом, при этом мало перед кем отчитываясь. Если вы плохо работали и вас увольняли, это означало, что мы не уважали вашу личность, так как не научили вас тому, чего от вас ожидали. Если ваш начальник просил вас что‑ то сделать, а вы были не согласны с его требованием, вы могли проигнорировать приказ.
Это были очень серьезные проблемы, которые глубоко укоренились за годы существования замкнутой системы. Самое ужасное, что они тесно переплелись с тем, что можно было назвать хорошим, полезным и творческим; с тем, что только безумец решился бы разрушить или изменить. Мы не могли вместе с водой выплеснуть ребенка.
|
|
|
