 |
Заявление о нашем полете на Луну
|
|
|
|
Заявление о нашем полете на Луну
Вы когда‑ нибудь замечали, что прошлое кажется все лучше и лучше по мере того, как оно отдаляется? Кто‑ то сказал, что рай – это то, что мы потеряли. Думаю, что этот человек был просто создан для работы на легендарную бизнес‑ империю вроде IBM.
Золотой век компании – реальность с примесью иллюзий – настолько завладел воображением и сердцами некоторых сотрудников IBM, что любые перемены воспринимались ими как перемены к худшему. Они хотели, чтобы время остановилось вопреки рыночной действительности и переменам в обществе.
Нашим главным союзником в победе над этим прошлым, как оказалось, стало стремительное падение IBM в пропасть. Однако я понимал, что память об этом не будет вечной. Поэтому вместо того, чтобы, по обычной корпоративной привычке, надеть излучающую радость маску, представлять все в оптимистическом ключе и поскорее объявить о завершении преобразований, я решил оставить кризис в центре внимания. Я не кричал: «Пожар! », но я не хотел успокаиваться раньше времени.
Однако пришло время, когда всем стало ясно, что кризис, угрожавший жизни компании, миновал. Угроза гибели компании помогла сотрудникам IBM порвать с прошлым. Но с чем мы должны войти в будущее? Ответ на этот вопрос дала наша стратегия е‑ бизнеса. Я уже говорил о ней как о программе интеграции компании на стратегическом и операционном уровне. Но е‑ бизнес еще больше привлекал меня тем, что он мог сделать внутри компании, для наших сотрудников.
Я решил превратить е‑ бизнес в наш «полет на Луну», в знамя нашего возрождения, эквивалент System/360 новой эры. Мы сделали его частью не только рекламы, планирования продукции, исследовательских программ и встреч с покупателями, но и наших разговоров и действий, начиная с моих электронных посланий, выступлений по радио и в здании муниципалитета и кончая методами оценки нашего внутреннего преобразования. Он стал мощным стимулом для всей нашей бизнес‑ деятельности. Он определил нашу рыночную миссию и стал новой основой нашего поведения и практики управления, иными словами – культуры.
|
|
|
Более того, он был направлен вовне. Мы больше не зацикливались на собственном преобразовании. Мы снова сосредоточились на определении правил для отрасли. Мы перенесли акцент во внутренних разговорах с вопроса «Кем мы хотим быть? » на вопрос «Что мы хотим делать? ».
Постоянное самообновление
Вскоре после прихода в IBM я понял, что в культуре компании были и есть огромные преимущества, которые ни в коем случае нельзя терять. Если бы мы смогли уволить плохих работников и вернуть хороших, мы бы получили огромное конкурентное преимущество.
Я пишу эти строки, но сражение еще не окончено. IBM, по сути, прошла через серьезные культурные преобразования. «Новый синий гигант», связанный с нашей стратегией е‑ бизнеса и сосредоточенный на наиболее обещающих рыночных возможностях, взял разбег и начинает взлетать. Сотрудники IBM полны энергии как никогда прежде. Образ IBM‑ лидера, хотя и совсем не такой, как у IBM прежней эпохи, утвердился в сознании более 300 тысяч умнейших людей планеты.
Что нам делать дальше? В следующие пять лет произойдет одно из двух:
• Возможно, мы снова попадем в ловушку кодификации. Принцип «Побеждай, выполняй и работай в команде» станет банальностью; та же участь постигнет и основные убеждения. Группа топ‑ менеджеров станет прежним комитетом по управлению IBM.
• С другой стороны, мы, возможно, придумаем, как удержать новообретенное преимущество и сохранить подвижность. Может быть, мы сможем превратить постоянное самообновление в отличительную черту нашей корпоративной культуры.
|
|
|
Такого за долгое время добились лишь несколько организаций. IBM продвинулась вперед благодаря стечению обстоятельств, имевшемуся наследию, напряженной работе и удаче, и сегодня являет собой новый вид бизнес‑ организации – контринтуитивную корпорацию. Я отметил некоторые из ее характеристик в своем письме к акционерам в рамках нашего годового отчета за 2001 г.:
«…Большая, но оперативная; предприимчивая и дисциплинированная; ориентированная одновременно на исследования и потребности рынка; способная создать интеллектуальный капитал глобального масштаба и предоставить его потребителю. Эта компания новой формации постоянно учится, меняется и обновляется. Она жесткая и сконцентрированная, но открыта новым идеям. Она не терпит бюрократии, обмана и политиканства. Она вознаграждает за результаты. И, кроме того, она все делает талантливо и страстно».
Основываясь на многолетнем опыте, знаниях, зрелости и характере, IBM в последние десять лет стала развивать в себе способность справляться с внутренними трудностями и противоречиями. Вместо того чтобы прятаться от конфликта или подавлять его, мы учимся разрешать его и извлекать из него выгоду. Это равновесие может быть достигнуто, только если компания очень хорошо знает себя.
Сохранить подобное равновесие нелегко, но я оптимист. Что‑ то перевернулось в этом спящем гиганте. Его сотрудники снова стали самими собою, вспомнили, что они могут делать. Вновь проснулась их гордость, вернулась надежда.
Кроме того, поможет рынок, в условиях которого мы сейчас живем, – самая динамичная, состязательная, глобальная экономика (не говоря уже о политике, культуре и социальной обстановке) за всю историю. До тех пор, пока сотрудники IBM ориентированы на внешний мир, этот мир будет помогать им поддерживать равновесие.
|
|
|
