 |
Часть 4. Полученные уроки. Главное – знать (и любить) свой бизнес. «Эта трава зеленее». «Нам нужно расти, поэтому давайте купим кого‑нибудь»
|
|
|
|
Часть 4
Полученные уроки
Чему я научился за время работы в IBM? Какие уроки я получил более чем за тридцать лет работы в бизнесе? В последнее время мне часто задают эти вопросы. И я всегда предваряю свой ответ одними и теми же словами: не уверен, что из моего опыта можно извлечь уроки, которые другие смогут использовать в своей жизни.
Помимо этого прагматичного соображения у меня есть сильное подозрение, что все, о чем я могу рассказать, не будет откровением для читателя, пустившегося в поиски тайного рецепта или вечных истин.
Обыденный мир бизнеса не имеет ничего общего с фантазиями и чудесами. Просто есть ряд основных черт, которые отличают успешные компании и успешных руководителей:
• Они сконцентрированы на главном деле.
• Они умеют добиться исполнения задания.
• В них сильно развиты лидерские качества.
Эти три качества не пропадают ни в периоды экономических подъемов и спадов, ни во время смены руководства в отдельной организации, ни во время технических революций, например той, с которой мы столкнулись при появлении Интернета. Они проявляются в организациях любого размера и типа: больших и малых, публичных и частных, коммерческих и некоммерческих, в университетах и, отчасти, правительствах. В конце этой части книги я затрону вопрос, который характерен для самых крупных и сложных институтов: как достичь необходимого баланса между интеграцией и децентрализацией?
Глава 23
Главное – знать (и любить) свой бизнес
Не многие люди и компании признаются в отсутствии главного дела, даже самим себе. Однако, на мой взгляд, именно отсутствие главного дела чаще всего становится причиной посредственности корпорации. Оно проявляется по‑ разному, но заметнее всего в следующих формах.
|
|
|
«Эта трава зеленее»
Это самая опасная форма. За свою тридцатипятилетнюю карьеру я видел немало компаний, которые решались попытать счастья в новых отраслях, когда ситуация с их основным бизнесом осложнялась. Этот список очень длинный: Xerox перешла в сферу финансовых услуг; Coca‑ Cola – в кино; Kodak – в фармацевтическую отрасль.
Помню, когда сорок лет назад я был студентом Гарвардской школы бизнеса, преподаватель по маркетингу говорил, что беда компаний, производящих кнуты для конных экипажей, заключалась в том, что они видели себя в бизнесе, связанном с кнутами, а не с транспортными перевозками. Профессор считал, что компании часто сосредоточиваются на слишком узком сегменте и не видят важных изменений на своем рынке. Я не могу спорить с предпосылкой, лежащей в основе этого, но хочу сказать, что компании по производству кнутов очень и очень трудно стать производителем самолетов.
Слишком многие руководители не хотят сражаться за воскрешение, оживление и укрепление своего бизнеса – или они просто слишком быстро оставляют свое главное дело. После того, как IBM сделала ставку на конвергенцию, о чем я писал в главе 18, мы переключили свое внимание с того, что мы делали хорошо (создание больших, мощных компьютеров), и приобрели телефонную компанию (ROLM). Когда в 1980‑ х гг. ухудшилась ситуация в сфере кредитных карточек и туризма, председателя компании American Express потянуло на кабельное телевидение, индустрию развлечений и книгоиздательство. Конечно, American Express никак не помогла ни одной из этих сфер бизнеса. Nabisco, одна из крупнейших в мире компаний по производству продуктов питания, приобрела в 1985 г. табачную фирму. Спустя четырнадцать лет они отделили табачный бизнес, и единственным долгосрочным результатом стало ослабление пищевой компании.
|
|
|
Обычно именно это и происходит, если компания отклоняется от своего основного занятия. Ее конкуренты радуются и процветают благодаря отсутствию приверженности главному делу. А сама компания в результате попадает в глубокую яму.
Дело в том, что в большинстве случаев в основном бизнесе компании заключен ряд ее конкурентных преимуществ. Переориентировать или реорганизовать целую компанию очень сложно. Поверьте мне, гораздо проще бросить этот бизнес и добиться успеха на новом направлении. Старая мудрость гласит: занимайтесь своим делом, танцуйте с тем, с кем вы пришли. История показывает, что поистине великие и успешные компании проходили через постоянное и порой сложное обновление основного бизнеса. Но они не бросались в омут, о глубине которого не имели ни малейшего представления.
«Нам нужно расти, поэтому давайте купим кого‑ нибудь»
Чтобы развивать основной бизнес, нужно уметь сказать «нет» лихорадке приобретений. Это заразная болезнь, поражающая многих руководителей. Когда встает альтернатива: много работать и исправить ситуацию в основном бизнесе или осуществить успешное поглощение и хвастаться по поводу его перспективности в финансовых телепрограммах, слишком многие выбирают последнее. Оглядываясь на свою жизнь в IBM, я не сомневаюсь, что большая часть нашего успеха определялась тем, от чего мы отказались. Вот маленькая толика компаний, возможность поглощения которых изучалась: MCI, Nortel, Compaq, SGI, Novell, Telecoms. Инвестиционные банкиры с толстыми синими книгами были готовы живописать прелести дороги из желтого кирпича, ведущей в волшебный Изумрудный город. Ни одна из этих сделок не принесла бы положительных результатов.
Я мог бы рассказать много историй об инвестиционных банкирах, но больше всего мне запомнилось предложение одного банка насчет приобретения компании Compaq Computer. В кратком описании сделки, на первой странице синей книги, содержалось утверждение о том, что курс акций IBM после поглощения будет расти вечно. Не поверив тому, что дерево может дорасти да небес, я тщательно изучил приложение и пришел к выводу, что прибыли IBM в последующие пять лет (примерно 50 млрд. долл. после налогообложения) будут съедены этой сделкой и мы понесем огромные убытки. Когда я поручил своему финансовому директору поинтересоваться у банкиров, разве могут инвесторы считать подобное положительными показателями, ответом было: «О, инвесторы знают об этом. Это не имеет никакого значения». Ах, если бы эликсир, который продают инвесторы, обладал силой, генеральным директорам никогда бы больше не пришлось беспокоиться и даже работать. Да здравствует гольф!
|
|
|
Однако в реальности за последние двадцать лет были проведены многочисленные практические исследования, показавшие, что шансы на то, что поглощение не принесет дохода, гораздо выше, чем шансы на успех. Это не означает, что поглощения не вписываются в выигрышную корпоративную стратегию. IBM осуществила девяносто поглощений, пока я был генеральным директором. Самыми успешными были те, которые органично вписывались в план развития. Прекрасным примером является приобретение компании Informix. В бизнесе, связанном с базами данных, мы с Oracle играли на равных, a Informix, еще один игрок, потеряла свое место на рынке. Мы приобретали Informix вовсе не для того, чтобы войти в бизнес или укрепить слабые позиции. В результате сделки мы получили новых клиентов более эффективным способом, чем если бы действовали сами по себе.
То же самое касалось и множества других сделок, когда приобретались технологии, которые мы собирались разрабатывать сами. Целенаправленные поглощения позволяли быстрее установить контроль над этими технологиями. Другими словами, поглощения, вписывающиеся в существующую стратегию, имеют наибольшие шансы на успех. Те же, что являются лишь попыткой занять новые позиции на новом рынке или подразумевают объединение двух очень похожих компаний, связаны с серьезным риском.
|
|
|
