 |
Как должно измениться поведение
|
|
|
|
Как должно измениться поведение
От: Продукция на первом месте (говорю вам)
К: Клиент на первом месте (с позиции клиента)
От: Делай, как я скажу
К: Делай, как скажет клиент (предоставляй реальные услуги)
От: Стремись к морали
К: Стремись к успеху
От: Решения, основанные на рассказах и мифах
К: Решения, основанные на фактах и данных
От: Руководствуйся отношениями
К: Руководствуйся результатами и показателями
От: Соглашательство (политкорректность)
К: Многообразие идей и возможностей
От: Критикуй людей
К: Критикуй процесс (спрашивай, почему, а не кто)
От: Выглядеть хорошо так же важно или даже важнее, чем делать хорошо
К: Показывать реальное положение (всегда преодолевать препятствия)
От: Господство в США (Армонк)
К: Глобальное участие
От: Руководствуйся правилами
К: Руководствуйся принципами
От: Цените меня (соло)
К: Цените нас (целое)
От: Аналитический паралич (100+%)
К: Принимай решения и быстро двигайся вперед (80%/20%)
От: Изобретено не здесь
К: Обучающаяся компания
От: Финансировать все
К: Выбирать приоритеты
Я поделился своими соображениями по поводу наших возможностей и перспектив. Я сказал, что считаю людей, сидящих в зале, лучшим собранием талантов в отрасли и что после года работы я убедился в том, что у IBM практически неограниченный потенциал, – но только в том случае, если мы захотим осуществить изменения, о которых я говорил. Потом я рассказал об изменениях в поведении, которые необходимо будет осуществить.
«В моем языке нет никаких " может быть", – сказал я. – Мы сделаем это. Мы сделаем это вместе. Мы станем командой преобразователей – людей, которые ощутят свои силы и открывающиеся возможности и заразят этим чувством своих коллег. Тем из вас, кто не слишком уютно чувствует себя в такой ситуации, советую подумать о каком‑ нибудь другом занятии. Тех же, кого это заинтересовало, я приглашаю в команду, потому что не в состоянии сделать все в одиночку».
|
|
|
Для меня это было огромной работой, и я надеялся, что мои слушатели все поняли. Я чувствовал, что многие из присутствующих приняли совещание с энтузиазмом – это были те, кто хотел перемен. Ну, а остальные? По крайней мере, все выразили согласие. Что же касается превращения заявленных намерений в реальные результаты, то это была отдельная задача.
В последующие недели и месяцы я узнал, что, хотя большинство руководителей поддерживали мою идею, некоторых она просто шокировала. Ошеломил их вовсе не смысл моего выступления, а то, как я говорил, – моя страсть, мой гнев, моя прямота (например, «надрать задницу» или «захватывают наш бизнес»). Очень не «по‑ айбиэмовски». Не так, как должен говорить генеральный директор.
Меня это не удивило и не расстроило. Я сознательно решил встряхнуть аудиторию. Дешевые эффекты не в моем стиле. IBM действительно требовались шоковая терапия и промывание желудка. Но мне было нужно, чтобы моя команда руководителей поняла, кто я и какой я, – и я знал, что лишь немногие смогут работать со мной напрямую. По многим причинам, которые станут очевидными позже, мне нужно было продемонстрировать им соревновательную сторону моего характера.
И я это сделал. Все, кто меня знает, скажет, что в этом не было ничего особенного. Мне нравится надирать задницу конкурентам. И я ненавижу, ненавижу, ненавижу проигрывать.
Новая дорога для лидеров
Вскоре после этого собрания начались изменения. Я чувствовал легкое возбуждение и надежду. Некоторые руководители действительно демонстрировали то личное лидерство и приверженность переменам, которых я добивался.
|
|
|
Однако мне было нужно обеспечить поддержку и поощрение этих смельчаков. Их все еще окружали «большевики», которые хотели сохранить старую систему. Смельчакам нужны были символ и структура, узаконивающая их действия.
Так появилась группа высших руководителей (SLG). Она была создана в феврале 1995 г.; ее первоочередной задачей стало решение вопросов лидерства и перемен. Мы собирались на несколько дней один раз в год для обсуждения стратегии компании, не меньше времени уделялось и рассмотрению проблем лидерства.
Учитывая значение этой группы и необходимость нового мышления, решил, что членство в ней не должно быть автоматическим и основанным на должности или положении. Мне нужны были энергичные, целеустремленные люди, которые задавали бы модель поведения, при этом место в иерархии компании или количество сотрудников, находящихся у них в подчиненении, совершенно не имело значения. Лидером мог быть как талантливый разработчик программного обеспечения или способный маркетолог, так и первый вице‑ президент.
Важна была и их численность. Тридцати пяти – сорока руководителей, с которыми я регулярно встречался, было недостаточно, но и четыреста двадцать человек, пришедших на первое собрание, – это слишком много. В конце концов я остановился на 300. Никого не назначали. Каждый год мои топ‑ менеджеры должны были собираться и менять состав группы. Кандидаты должны были заручиться поддержкой всей команды руководителей. Появление нового члена группы означало, что кто‑ то из старичков либо уходил сам, либо получал вотум недоверия со стороны группы. Хотите – верьте, хотите – нет, но многие из последних, хотя и были разочарованы, оставались в компании благодаря нашей поддержке.
Состав группы постоянно обновлялся, и это было очень полезно. На собрании в марте 2000 г. в группе высших руководителей остался только 71 человек. Подобное отсутствие застоя на вершине – в сочетании с несколькими досрочными и заметными отставками руководителей, которые не могли или не хотели работать в команде, – было важно для понимания необходимости перемен. Никто не мог остановить преобразование культуры быстрее, чем генеральный директор, позволяющий руководителям высшего звена – и даже очень успешным – игнорировать новую модель поведения.
|
|
|
Первоочередной задачей я считал продвижение и поощрение руководителей, принимавших новую культуру. Это показывало всем энергичным менеджерам, что дорога к успеху теперь лежит в другой плоскости.
Сотрудники хотели знать, как попасть в группу высших руководителей. В ответ мы составили список качеств, которыми должны обладать наши лидеры, и зафиксировали их в «Качествах лидера IBM». Если в сфере управления мы добивались перехода от процедур к общим принципам, которые сотрудники могли применять по‑ своему и сообразно обстоятельствам, то в сфере лидерства сформулировали набор основных качеств и оставили простор для многообразия стилей и подходов.
Эти качества стали основой оценки каждого руководителя компании. Сотрудники быстро сообразили, что нужно делать для продвижения в новой IBM.
Кроме того, все руководители, в том числе и мои непосредственные подчиненные, должны были пройти трехдневную «школу», где с ними занимались опытные консультанты, помогавшие людям понять, как их оценивают коллеги, и разработать индивидуальные программы повышения квалификации.
|
|
|
