 |
3. Нашим основным показателем успеха является удовлетворенность клиентов и акционерная стоимость
|
|
|
|
3. Нашим основным показателем успеха является удовлетворенность клиентов и акционерная стоимость
Это еще раз подчеркивает необходимость смотреть и за пределы компании. В первый год моей работы многие, в особенности аналитики с Уолл‑ стрит, спрашивали меня, как им следует оценивать успех IBM – по операционным прибылям, росту доходов или еще какому‑ то показателю. Лучшим показателем из тех, что я знаю, является рост акционерной стоимости. И ни одна компания не до бьется успеха, финансового или какого‑ то другого, без удовлетворенных клиентов.
4. Мы работаем как предпринимательская организация с минимумом бюрократии и неослабным вниманием к производительности
Нам будет сложно это сделать, но новый быстро меняющийся рынок требует, чтобы мы изменили свой подход. Лучшие компании принимают новое, идут на разумный риск, стремятся к росту благодаря расширению старых сфер и поиску новых. Нам нужно именно такое мировоззрение. IBM должна быстрее двигаться, работать более эффективно и разумно тратить средства.
5. Мы не должны отступать от нашего стратегического видения.
Каждая компания, если она хочет добиться успеха, должна понимать свою миссию и обладать чувством направления, чтобы каждый, независимо от того, кто он и что делает, знал, что он подходит компании и занимается важной работой.
6. Мы думаем и действуем предельно быстро
Мне нравится называть это «конструктивной нетерпеливостью». Мы сильны в исследованиях, обучении, комитетах и спорах. Но в нашей отрасли и в наше время зачастую лучше быть быстрым, чем задумчивым. Я не говорю, что планирование и анализ – это плохо, просто они не должны вредить быстроте исполнения.
|
|
|
7. Выдающиеся, преданные компании люди смогут все это сделать, особенно если они будут работать как единая команда
Лучший способ положить конец бюрократии и междоусобным войнам – дать всем понять, что мы поощряем – и вознаграждаем – работу в команде, особенно если она нацелена на создание ценности для наших клиентов.
8. Мы внимательны к потребностям сотрудников и сообщества, в котором работаем
Это не просто слова. Мы хотим, чтобы у наших сотрудников были возможности для роста, и чтобы сообщества, в которых мы ведем бизнес, становились лучше благодаря нашему присутствию.
Эти восемь принципов были первым важным шагом не только в определении приоритетов новой IBM, но и в попытке претворения в жизнь идеи перехода к управлению на основе принципов. Думается, что такой шаг был бы бесполезным, не сумей мы найти способ доведения этих принципов до сознания персонала IBM. Понятно, что увещеваний и анализа было бы недостаточно.
Владели ли мы рычагами мотивации? Что может сделать генеральный директор, глава государства или ректор университета, чтобы изменить убеждения, поведение и образ мыслей людей? Конечно, у разных людей разная мотивация. Для кого‑ то это деньги, для кого‑ то продвижение по службе, для кого‑ то – признание. Для одних самым эффективным стимулом становится страх или гнев. На других это не действует, для них стимул – обучение или возможность повлиять на что‑ то, увидеть конкретные результаты своих усилий. Большинством людей движет страх смерти. А многих вдохновляет захватывающая картина будущего. За последние десять лет я тянул за многие из этих ниточек.
Пробуждение команды лидеров
Весной 1994 г. в отеле в округе Вестчестер, штат Нью‑ Йорк, я собрал первое совещание высшего эшелона управления компанией. Приехало примерно 420 человек со всего мира, представлявших все отделения IBM (на автомобильной стоянке напрасно ожидали новостей несколько журналистов). Моей основной задачей было заставить этих людей направить свои таланты и усилия за пределы компании, а не друг на друга.
|
|
|
Свое выступление я начал с показа двух схем: одна демонстрировала удовлетворенность потребителей, другая изображала долю на рынке. Вторая схема была поразительной. С 1985 г. мы потеряли более половины своей доли в быстро расширяющейся отрасли. Схема удовлетворенности потребителей производила столь же удручающее впечатление: мы были на одиннадцатом месте в отрасли, после компаний, которые уже даже не существовали. Я прокомментировал наши результаты, сказав: «На рынке нам надрали задницу. У нас уводят наш бизнес. Так что я хочу, чтобы мы сами надрали задницу кому‑ нибудь, а точнее, нашим конкурентам. Мы не в игрушки играем. Нам надо вернуться на рынок и нанести ответный удар. Уверяю вас, конкуренты в четыре глаза следят за этими показателями и постоянно опускают нас».
Я показал фотографии генеральных директоров некоторых компаний – наших основных конкурентов, в частности того же самого Гейтса, Макнили, Эллисона и др. Потом я зачитал цитаты из их речей, демонстрирующих пренебрежение к IBM, злорадство в связи с нашим падением с пьедестала и сомнение в нашей значимости для отрасли. Вот, например, высказывание Ларри Эллисона: «IBM? Мы о ней даже не вспоминаем. Она еще не мертва, но уже не имеет значения».
«Как вы думаете, что произошло с нашей долей рынка? – спросил я. – Ее захватили эти парни. Не знаю, как вам, а мне это не нравится. И меня злит, когда люди так отзываются о нашей компании. Каждый раз, когда Visa запускала рекламу против American Express, я знал, что произойдет на следующий день. Со здания чуть не срывало крышу.
Главному консультанту приходилось вызывать подкрепление, чтобы не дать людям сделать то, что не следовало. Мне не нужно было воодушевлять сотрудников. Моей задачей было не позволить им реагировать слишком бурно.
С тех пор как я пришел в компанию, мне прислали, без преувеличения, тысячи электронных посланий, и я прочитал каждое из них. Хочу, чтобы вы знали: я не могу вспомнить ни одного, в котором бы со страстью говорилось о конкурентах. В тысячах писем со страстью повествовалось о разных подразделениях IBM. Чего нам не хватает, так это коллективной злости по поводу того, что наши конкуренты говорят о нас, что они делают с нами на рынке. Соревновательный дух должен быть интуитивным, а не рациональным. Он должен сидеть у нас в печенках, а не в голове. Они приходят в наш дом и забирают деньги на образование наших детей и внуков. Вот что они делают.
|
|
|
Сто двадцать пять тысяч сотрудников IBM потеряли работу. Из‑ за кого? По воле Господа? Эти парни пришли и победили нас. Они выперли нас с рынка и причинили боль нашей компании. Эти люди очень тщательно спланировали захват нашего бизнеса».
Я выразил свое разочарование постоянным отсутствием действий и поистине безграничной терпимостью к этому со стороны компании.
«Мы не требуем доведения работы до конца. Мы не устанавливаем сроки. А когда они не выдерживаются, мы не задаем вопросов. Но мы создаем специальные комиссии, а они, в свою очередь, тоже создают специальные комиссии. Мы не работаем, потому что у нас, повторю снова, нет установки на то, что происходящее за пределами компании гораздо важнее происходящего внутри. Слишком многие в IBM сопротивляются переменам, если они в своей основе не совпадают с их личными интересами. В языке IBM есть одно очень сильное слово. Я никогда не слышал его ни в одной другой компании. Это слово " отпор". Словно наши решения – это лишь пожелания. Я видел у нас таких, кто до сих пор борется с решениями, принятыми много лет назад, а наша доля на рынке тем временем продолжает сокращаться.
Когда у вас такая доля на рынке и такая степень удовлетворения потребителей, времени на споры просто нет. Мы должны выбраться из этой ямы и начать завоевывать рынок, – сказал я. – Это будет культурой, основанной на результатах работы. Я сам занимаюсь подбором людей на все новые ключевые должности, потому что ищу тех, кто сможет инициировать события, а не будет просто смотреть и обсуждать то, что и так происходит».
|
|
|
