Главная | Обратная связь | Поможем написать вашу работу!

Понятие и оценка кадрового потенциала

Важнейшими предпосылками успешного перехода России к устойчивому развитию является развитие и рациональное использование потенциала человека. Каждый специалист как личность обладает только ему одному присущими свойствами, которые определяют его способности к выбранной профессиональной деятельности. Потенциал отдельного человека это его возможности в будущем что-то сделать, реализовать свои интересы, достигнуть своих целей.

В структуре кадрового потенциала можно выделить ряд составляющих: физических, интеллектуальных, социальных, технологических и интегративных.

Физические - способности ограниченные определенными пределами работника и используются в значительной степени.

Интеллектуальные - способности чётких границ не имеют, используются лишь частично.

Социальные отношения и связи - порожденные коллективной деятельностью с учётом особенностей каждого сотрудника, могут и должны при определённых условиях порождать эффект, усиливающий потенциал кадров организации.

Социальная общность работников - образующая команду, отличается целостностью, выражающаяся в единых или согласованных целях, задачах, технологиях, потребностях и мотивах. Следовательно, социальный потенциал способствует развитию коммуникативных способностей персонала.

Интегративный потенциал - механизм компенсации отсутствующих или недостаточно развитых способностей.

Значительным фактором формирования потенциала является профессиональный опыт, получаемый в период трудовой деятельности.

Рассмотрим схему формирования кадрового потенциала:

Естественно, что качество потенциала человека на каждом этапе карьеры существенно зависит от качества соответствующих компонентов этого потенциала.

Оценка качества кадрового потенциала проводится на этапах обучения, самообразования, обобщения профессионального опыта. Для гарантии качества обучения проводится стандартизация в сфере образования. Основными результатами стандартизации являются:

· - государственные образовательные стандарты;

· - технологии и средства контроля соблюдения требований действующих стандартов и оценки их достижения;

· - организационные структуры, реализующие контроль и оценку.

Рассмотрим общую структуру Государственного образовательного стандарта:

Таким образом, потенциал кадров организации, являющийся её главным конкурентным богатством, определяется на основе обобщения потенциала сотрудников и введения дополнительных характеристик, отражающих особенности коллективной профессиональной деятельности.

Планирование развития деловой карьеры

В системе управления персоналом на предприятии центральной проблемой в рыночных отношениях является распределение экономических ресурсов, в особенности обеспечение полной и эффективной занятости трудовых ресурсов. Как заметил П. Друкер, главным принципом в отношении использования дефицитных и наиболее продуктивных ресурсов — высококвалифицированных специалистов организации — по праву считается максимизация ресурсов. Немногие деловые предприятия могут похвастаться кадрами такого калибра, которые были у Ротшильда в лице его четырех старших сыновей. Однако каждый бизнес должен всегда следовать хорошему примеру, если он хочет добиться результатов.

На каждом предприятии первоклассные специалисты должны направляться туда, где имеются главные благоприятные возможности, на участки с наибольшей возможной отдачей на каждую единицу выполненных работ. Первоклассные возможности должны быть определены самыми способными людьми высшей квалификации. Если для осуществления самых больших возможностей у предприятия не имеется соответствующих трудовых ресурсов, то их следует немедленно найти или подготовить. Главные благоприятные возможности осуществляются только с помощью первоклассных человеческих ресурсов, а они, в свою очередь, должны использоваться для достижения главных целей организации. Согласно рекомендациям американских менеджеров по управлению персоналом, таким возможностям организации, которые находятся на последних местах по приоритетности, никогда не выделяются кадровые ресурсы за счет возможности, занимающей в данное время более высокое место.

В кадровой политике управленческие решения о распределении персонала по соответствующим возможностям являются ключевыми и предполагают планирование и развитие деловой карьеры каждого работника. Менеджеры по управлению персоналом должны уделять постоянное внимание развитию профессионального мастерства своих работников, профессиональному продвижению кадров и их закреплению на соответствующих рабочих местах. По мере того как изменяется производственная деятельность предприятия и его организационная структура, изменяется состав и качество персонала. Именно поэтому все работники, в особенности менеджеры, должны сами заботиться о собственном продвижении по служебной лестнице, поскольку они больше других заинтересованы в достижении основных целей своей деловой карьеры, включая и способы, которые ведут к этим целям. Планирование карьеры и продвижение персонала должны строиться на основе совместного участия работников и руководителей в организации процесса непрерывного развития и перемещения кадров на более высокие должности.

В управлении персоналом понятие «карьера» имеет много различных значений: продвижение вперед по выбранной профессии, получение более высокого статуса, зарабатывание больших денег, развитие своих способностей, приобретение профессионального опыта и т.п. В современной теории управления человеческими ресурсами под карьерой принято понимать индивидуально осознанные изменения позиции и поведения человека, связанные с относящимся к работе производственным опытом и трудовой деятельностью на протяжении всей рабочей жизни. Изданного определения следует, что, во-первых, карьера включает внутреннюю позицию и поведение самого работника, во-вторых, она есть поступательное изменение навыков, способностей и профессиональных возможностей роста, связанных с его экономической деятельностью, в-третьих, жизнь человека вне работы и роль, которую он играет в этой жизни, оказывают значительное влияние на деловую карьеру, являясь частью карьеры каждого работника.

В ходе развития своей деловой карьеры каждый человек обычно проходит через четыре различные, но взаимозависимые стадии:

• предварительная стадия, связанная с обучением в школе;

• первоначальная стадия, включающая получение профессии и переходы с одной работы на другую;

• стадия стабильной работы, характеризующая сохранение одной и той же работы на длительный период;

• стадия остановки, предусматривающая прекращение активной работы и уход на пенсию.

Большинство работающих в той или иной форме проходят все четыре этапа развития своей деловой карьеры: обучение, продвижение, стабильность, завершение. Понятие стадий карьеры является фундаментальным для планирования и управления развитием карьеры любого работника. Все работники проходят по стадиям своей карьеры, как по ступеням жизни: юность, ранняя взрослость, взрослость, зрелость. Каждая стадия жизни человека характеризуется потребностью работать над определенными задачами развития, прежде чем появится возможность продвинуться на следующую стадию карьеры. В этом отношении движение по ступеням жизни, как считают американские менеджеры, аналогично иерархии потребностей. Успешная деловая карьера человека часто является результатом достижения соответствующих ступеней развития и продвижения по службе к определенному возрасту. Как правило, те работники, чье продвижение по службе шло не в ногу с их жизнью, имеют относительно низкую производительность в работе.

Практика планирования карьеры в организации включает совмещение личных ожиданий в области своего профессионального роста с возможностями, доступными в данном подразделении или на данном предприятии. В большинстве случаев выбор работником своей карьеры есть выражение личности человека, а не случайное событие, где играют роль вторичные факторы. По оценке психологов, достижения человека в той или иной сфере деятельности зависят от соответствия между его личностью и выбранной областью работы. В профессиональном плане каждый человек в определенной мере может быть отнесен к одному из следующих шести типов личности:

• реалистический, предпочитающий деятельность, связанную с работой машин, инструментов и механизмов, — машинист;

* • исследовательский, характеризующийся аналитизмом, любознательностью, методичностью и точностью, — ученый;

• артистический, отличающийся экспрессивностью, оригинальностью, сосредоточенностью, — декоратор;

• социальный, любящий помогать людям, избегающий систематической деятельности, — консультант;

• предпринимательский, предпочитающий влиять на других людей для достижения своих целей, — менеджер;

• конвенциальный, манипулирующий цифрами, записями, расчетными материалами, — бухгалтер.

При выборе карьеры определение преобладающего типа личности является чрезвычайно важным. Человек, выбирающий свою профессию, должен обладать определенными навыками или быть в состоянии развить те из них, которые требует его будущая деятельность. В зарубежном менеджменте выбор деловой карьеры, как правило, проводится в трех важнейших сферах деятельности: предметы, люди, процессы.

Регулирование продвижения персонала по выбранной сфере деятельности предполагает взаимодействие процесса планирования карьеры и определение средств для достижения желаемых результатов. Кроме того, при планировании карьеры необходимо обеспечить правильные взаимоотношения организации со своими работниками. Каждый человек должен определиться в развитии деловой карьеры, учесть свои желания и возможности предприятия, а также установить необходимые способы достижения выбранной цели: консультирование, обучение, тренинг, развитие и т.п. Организация, в свою очередь, должна определить свои потребности и возможности в области кадровой политики, чтобы составить текущий и перспективный планы профессионального обучения и повышения квалификации персонала.

формальное консультирование специалистами-кадровиками и консультирование непосредственными руководителями, а также менее применяемые — специальные семинары и особые центры самооценки персонала. В оценочных центрах определяются сильные и слабые стороны персонала в следующих видах деятельности:

• анализ проблем;

• коммуникации;

• установление целей;

• принятие решений и разрешение проблем;

• контроль за персоналом;

• компетентность в общении и понимании;

• использование рабочего времени.

Планирование деловой карьеры является строго индивидуализированным процессом. Каждый работник имеет свою уникальную систему ценностей, интересов, трудового и личного опыта. Именно поэтому при выборе своей карьеры каждому работнику необходимо знать основные требования к будущей работе с тем, чтобы можно было совместить личностные особенности и интеллектуальные возможности с данным местом работы. При этом для своего самоанализа работник может воспользоваться следующими вопросами.

1. Какое образование, мастерство и опыт вы можете предложить?

2. Ориентированы ли вы качественно на людей или количественно на вещи или на то и другое?

3. Каковы ваши сильные и слабые стороны, как они влияют на работу?

4. Какого вида работы вам интересны?

5. Какая работа может вызвать у вас чувство значительности и самоуважения?

Личная оценка данных и подобных вопросов может помочь определиться не только с местом работы, но и с деловой карьерой.

В совокупности карьера каждого работника на предприятии реализуется по всем этапам деятельности: выдвижение, расстановка, ротация, повышение, уход.

Развитию деловой карьеры способствует внедрение на отечественных предприятиях системы профессионально-квалификационного продвижения персонала, разработанной в Научно-исследовательском институте труда более 20 лет назад. Указанная система позволяет более полно сочетать интересы каждого работника и всего производства с переменой содержания труда в соответствии с конъюнктурой рынка. С помощью данной системы предприятия могут решать следующие тактические кадровые задачи:

• закрепление на предприятиях стабильного контингента работников различных категорий;

• повышение эффективности использования персонала в трудовой деятельности;

• создание возможности работникам для получения в перспективе соответствующей работы или должности;

• своевременное обеспечение производства кадрами соответствующей квалификации в требуемом количестве;

• обеспечение кадрами рабочих мест малопривлекательного и неквалифицированного труда.

Система профессионального движения кадров на предприятиях строится на основе соблюдения следующих принципов:

• последовательного и непрерывного профессионального движения персонала от низших к высшим ступеням квалификации;

• планомерного развития трудовой карьеры работников с таким расчетом, чтобы на каждой последующей работе в наибольшей мере использовались накопленные знания и опыт работника;

• непрерывного развития и обогащения образовательного и профессионального уровня персонала и сохранения его высокой работоспособности на длительный период работы;

• равенства условий для всех претендентов на новую должность с учетом профессиональных навыков, личных качеств и объективных данных профессионального отбора работников;

• создания благоприятных условий для профессионально-квалификационного продвижения всех категорий персонала.

Основными формами профессионально-квалификационного движения работников являются следующие:

• внутри профессиональная, предусматривающая повышение квалификационного разряда по избранной специальности, профессионального мастерства в пределах своей должности или разряда, а также освоение одной или нескольких смежных профессий;

• межпрофессиональная, требующая перемены профессии с целью освоения новой, более сложной или перехода на другую работу для сохранения здоровья работника;

• линейно-функциональная, означающая выборы или назначение работника на должность бригадира или другого руководителя низшего звена;

• социальная, предполагающая переход рабочего на должность инженерно-технического работника.

Важным этапом в планировании деловой карьеры персонала служит формирование резерва управленческих кадров. Для подготовки резерва хозяйственных руководителей нужны особые формы планирования карьеры: зарубежная стажировка, получение второго высшего образования, аспирантура, докторантура. При этом оперативная работа с резервом должна быть конкретной и перспективной, соответствовать современным требованиям рынка и перспективам развития предприятия.

В отечественной промышленности работа с кадровым резервом включает следующие этапы:

• составление прогноза движения руководящих кадров;

• предварительный отбор кандидатов в резерв;

• изучение деловых и личных качеств кандидатов;

• формирование основного состава резерва кадров;

• обучение резерва кадров;

• выдвижение на новую должность.

Планирование и развитие деловой карьеры персонала на отечественных предприятиях требует широкого использования новых форм и методов работы с кадрами, включая зарубежный опыт подготовки высшего управленческого персонала, системы оплаты труда персонала различных категорий, а также мотивацию продуктивной деятельности работников.

ПРОФОРИЕНТАЦИЯ

Жизнь нашего общества - это, прежде всего, мир труда людей занятых в материальном и духовном производстве, в производстве полезных действий по обслуживанию человека, по упорядочению сложных социальных процессов.

Разные виды труда не легко увидеть и представить себе не только потому, что они скрыты за закрытыми дверями, но и потому что, что в труде каждого современного профессионала очень велика доля так называемых интеллектуальных компонентов, незримых составляющих. Для того чтобы понять, в чем состоит подлинная работа человека нужно подойти к этому вопросу с точки зрения психолога. То есть, задача психолога рассмотреть какие качества индивида навыки умения и интеллектуальные способности требуются в той или иной профессии. И соответственно помочь сориентироваться в мире профессий исходя из их индивидуальных качеств человека. Собственно это и является задачами профориентации.

Само возникновение профессиональной ориентации обычно связывают с появлением первого кабинета профориентации в Страсбурге в 1903году и бюро по выбору профессий в Бостоне (США) в 1908г. работа этих первых профориентационных служб основывалась на «трехфакторной модели» Ф. Парсонса, когда у претендента на те или иные профессии выявляли способности и психологические качества, соотносили их с требованиями профессий и, уже на основании этого, выдавали рекомендацию о пригодности или не пригодности человека к данной профессии. Такая работа впервые строилась на научной основе: использование самой идеи соотнесения характеристик человека с профессией в качестве основного критерия появления профессиональной ориентации. Критерий появления профориентации связан с ростом и развитием круп ной промышленности. Когда с этой проблемой столкнулись не только люди ищущие работу, но и сами работодатели.

Особенностью нынешних задач профориентации стала реально возникшая перед значительными массами людей проблема свободы выбора. В связи со свободой выбора возникают некоторые этические проблемы профессионального консультирования. В профориентации этические проблемы можно рассматривать в двух взаимосвязанных плоскостях: с точки зрения готовности индивида к выбору и реализации определенной нравственной позиции и с точки зрения готовности профконсультанта оказать индивиду реальную помощь в таком самоопределении, без какого то либо нарушения основных этических норм взаимодействия психолога с клиентами. Хотелось бы коротко перечислить основные этические противоречия профессионального самоопределения:

Противоречия между правом человека на самоопределение и, как правило, не готовность к этому, что создает основу для принятия консультантом решение за клиента или манипулирование клиентом.

Противоречие между интересами личности и интересами общества, которые не всегда совпадают.

Противоречие между мировоззрением психолога и клиента

Противоречие между различными этическими системами и уровня овладения ими разными людьми, то есть противоречия между различными этиками, среди которых сложно выбрать единственную правильную.

Как уже было сказано, профориентация построена на сопоставлении психологических качеств индивида с качествами необходимыми для какой-либо профессии. Совокупность качеств необходимых для профессии ложатся в основу профпригодности. Возникает вопрос: какова должна быть степень корреляции между нужными для профессии качествами и качествами, имеющимися у индивида. Должны ли они совпадать полностью или нет?

Профессии - это явления общественные, возникающие и сменяющие друг друга несравненно быстро, в отличие от особенностей человека которые обусловлены природой. В тех случаях, когда организм человека его природные особенности имеют те или иные ограничения, люди создают внешние и внутренние средства деятельности для их преодоления. То есть, помимо природных данных люди пользуются орудиями труда, которые помогают им выполнять ту работу, которую сам человек не смог бы сделать. Например, для работы с невидимыми глазом объектами люди используют увеличительные стекла, лупы, микроскопы, телескопы, телевизионные установки и т.д. Все орудия, средства труда одновременно являются и средствами усиления способностей и возможностей человека, преодоления природных ограничений его деятельности. Однако упомянутые орудия и средства создаются годами, а профессию нужно выбирать сейчас. Поэтому ограничения в выборе профессий существует и их нужно знать.

Средства деятельности могут быть не только внешними, но и внутренними. Так, например, если человек не может выполнить какую-либо работу, это не значит, что он не пригоден к этой работе. Если вооружить его советом как это делать, то человек сможет выполнять эту работу. То есть, мнение о личных качествах человека как о чем-то закоренелом не верно.

Рассмотрим еще одну немаловажную особенность свойства «пригодность», которое может, относится не только к человеку, но и к инструменту, материалу. Например, круглый напильник не пригоден для заточки обычной пилы. Для этого нужен трехгранный. Однако из этого не следует, что круглому напильнику присуще свойство непригодности. Здесь он не пригоден, а в другом не заменим. Свойство «пригодность» отличается тем, что может быть приписано лишь конкретной ситуации, включающей обязательно два компонента: данный человек и данная специальность. И обозначает это свойство не что иное, как взаимное соответствие. Нет одного из компонентов системы - теряет смысл вопрос о пригодности. Из этого следует, казалось бы, странный вывод: свойство «профпригодность», как бы мы не понимали его по существу, не присуще человеку как таковому. Он не является сам по себе носителем этого свойства. Правда, в нашей речи часто встречаются выражения типа «профпригодность человека», «определить профпригодность» и т.п., но это не более как условность.

Итак, из сказанного ясно, что, хотя в нашей речи встречается выражение «профпригодность человека», на самом деле его надо понимать так: «взаимное соответствие данного человека в данной области приложения его сил в данное время».

В принципе профессия как область приложения сил человека может быть «не приспособленной» и в этом смысле не пригодной для него. Причем взаимная не пригодность профессии и человека может быть не только за счет технической, предметной, но и за счет социально-организационной стороны труда. Так как человек не может работать «вообще», он всегда оказывается в какой-то обстановке как предметной, так и микросоциальной.

Из сказанного ясно, что вопрос профпригодности необходимо рассматривать индивидуально и конкретно.

На самом деле большая или меньшая профессиональная непригодность создана порой самими людьми, хотя, конечно же, нельзя не учитывать роль природных предпосылок, таких как здоровье, свойства нервной системы и т.д.

Все люди отличаются один от другого по своим личным качествам. И среди этих качеств есть такие, которые называют профессионально ценными. Так, например, хирургу, электрогазосварщику, скрипачу важна высокая культура движений, животновод должен быть заботливым и дальновидным, чертежник - скрупулезно аккуратным и т.д. Если существует понятия «профессионально ценные качества человека, то можно составить список, где будут отдельно указаны ценные и неценные качества. Любое качество в одном случае является профессионально ценным, а в другом будет противодействовать успешной работе. Так, общительный человек испытывает неудовлетворенность работой сосредоточенности в «одиночку» и наоборот, если его работа связана с общением.

В вопросах профпригодности нужно разбираться конкретно, индивидуально еще и потому, что на одной и той же работе разные люди добиваются успеха за счет разных сочетаний своих личных качеств. Каждый хороший работник максимально использует свои сильные стороны и преодолевает, компенсирует разными средствами слабые. Народная мудрость гласит: - «всяк мастер на свой лад».

При анализе профессиональной пригодности отдельно взятого человека к конкретной профессии надо помнить, что профессионально ценные качества не рядоположены, а образуют нечто ценное, систему.

Декан факультета психологии МГУ им. М.В. Ломоносова, Президент РПО, проф. Е.А. Климов выделяет пять основных слагаемых данной системы.

Гражданские качества - моральный облик человека как члена общества

Отношение к труду, профессии, интересы и склонности

Дееспособность общая не только физическая, но и умственная. Включая интеллектуальные способности, гибкость психики, самоконтроль, инициативность. А также физические - состояние здоровья, сила, выносливость и т.д.

Единичные, частные, специальные способности. Это такие личные качества, которые важны для данной работы, профессии.

Навыки, привычки, знания, опыт.

Из сказанного ясно, что у человека не может быть полностью готовой профпригодности до того, как он включился в профессиональную подготовку и соответствующую трудовую деятельность

По мнению того же Е.А. Климова существуют разные степени профпригодности. Он выделяет четыре таких степени:

Непригодность (к данной профессии) Она может быть временной или практически непреодолимой. О непригодности стоит говорить, когда отклонение в здоровье не совместимые с данной профессией. А также противопоказания могут быть и педагогическими.

Годность (к той или иной профессии или группе таковых) Эта степень характеризуется тем, что нет противопоказаний. То есть, есть реальный шанс, что человек будет хорошим специалистом в этой области.

Соответствие (данного человека данной области деятельности). Характеризуется не только отсутствием противопоказаний, но и наличием личных качеств которые годны для выбора данной профессии или группе профессий.

Призвание (данного человека данной области деятельности). Эти степень профпригодности характеризуется тем, что во всех основных элементах ее структуры есть явные признаки соответствия человека требованиям деятельности. Речь идет о признаках, которыми человек выделяется среди равных себе по обучению и развитию.

Подводя итоги, хотелось бы отметить, что абсолютной профпригодности быть не может потому, что все люди разные, и вроде бы одни и те же качества имеют разные оттенки, будучи свойственны разным людям, и профессий тоже множество. То есть в принципе, все в руках человека, так как при желании и усердии он может добиться всего. Задача же профориентации помочь ему хотя бы тем, что назвать качества которые человеку потребуются для данной профессии, какие качества у него уже есть, а какие ему придется развить.

ПРИНЦИПЫ ПОДБОРА КАДРОВ

Подбор персонала на работу является рядом действий, предпринимаемых для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Процесс приема на работу состоит в сопоставлении требований, предъявляемых работодателем, и квалификации кандидата. Если требования, предъявляемые организацией, и квалификация кандидата хотя бы частично совпадают, проводится их сопоставление. Процесс приема на работу обычно требует уступок в требованиях обеих сторон.

При самом квалифицированном и тщательном подборе никто не застрахован от ошибок. Обычно приходится исходить из того, что кандидат на вакантную должность заведомо не может на 100% соответствовать предполагаемой деятельности.

Следовательно, предпочитается тот, кто соответствует требованиям более других кандидатов.

Основная цель отбора - набрать работников с нужной квалификацией, необходимыми личностными качествами, способных решать поставленные задачи максимально эффективно.

Часто, работая с кандидатом, менеджер по персоналу сталкивается с такой ситуацией: по формальным признакам все подходит, интервью, тестирование, профессиональная проба - все дает положительный результат. Но все же ясно, что это не “тот” кандидат. Профессионал умеет увидеть это и понять: все дело здесь именно в том, что организационная культура, в которой работал человек до этого, совсем иная, и он не сможет вписаться в данный коллектив. Или же организация находится в данный момент на таком этапе жизненного цикла, что этот кандидат по разным причинам тоже не сможет эффективно работать, будучи даже неплохим специалистом в своей области.

Большинство нанимателей пытаются отбирать работников, во многом, судя о них по полученному ими образованию. Однако критерий образованности должен непременно сравниваться с требованиями работы.

Одной из важнейших персональных характеристик работника является его социальный статус. Некоторые работодатели предпочитают работников с высоким положением, “степенных”, другие - тех, кого интересует суть работы, а название должности для них не имеет значения.

Важной характеристикой также является возраст кандидата и его личностные особенности. Работодатели могут предпочитать общительных кандидатов замкнутым, и - наоборот. Для решения определенных задач требуются те или иные личностные особенности.

Часто руководители затрудняются с формулировкой критериев. Специалисты по персоналу уточняют их, проговаривая особенности, элементы, ключевые моменты деятельности с руководителями. Бывает, что критерии не соответствуют друг другу или даже взаимно исключаемы. Это может осложнить отбор и даже сделать его невозможным. Задача специалиста по персоналу - с самого начала указать на рассогласования в требованиях и вместе с руководителем привести их к "единому знаменателю".

Одним из способов уяснить, окажется ли претендент соответствующим всем требованиям, и выбрать наиболее подходящего из группы кандидатов является тестирование претендентов в условиях, максимально приближенных к рабочим.

Методы тестирования должны быть надежными, достоверными. Достоверность метода отбора характеризует его неподверженность систематическим ошибкам при измерениях, то есть его состоятельность при различных условиях. На практике достоверность при вынесении суждений достигается сравнением результатов двух или более аналогичных тестов. Другой путь повышения достоверности - сравнение результатов нескольких альтернативных методов отбора (например, тест и беседа). Если результаты одинаковые или сходные, можно считать результат достоверным.

Кроме этого, необходимо учитывать обоснованность принятых критериев отбора. Под обоснованностью понимается то, с какой степенью точности данный результат, метод или критерий прогнозирует возможный потенциал кандидата.

Наилучший результат достигается тогда, когда методы отбора комбинируются, т.е. важно правильно организовать весь процесс.

Процесс отбора обычно состоит из нескольких ступеней, которые следует пройти “кандидатам”. На каждой ступени часть их отсеивается по разным причинам.

Предварительная беседа проводится обычно по телефону. Цель ее - познакомиться с кандидатом, выяснить подробнее об его образовании, опыте работы, коммуникативных навыках. От того, насколько профессионально проведена первая ступень, зависит дальнейшая успешность работы с кандидатом.

Затем наступает этап заполнения специального бланка-анкеты. Обычно в анкету включены вопросы личного характера (дата рождения, место рождения, адрес, социальный статус и т.д.), относящиеся к прошлым местам работы, образованию, хобби. Часто присутствуют вопросы, направленные на определение уровня самооценки, отношения к разным явлениям социальной жизни.

Следующий этап - интервью, в той или иной степени структурированное и формализованное. Результаты его могут быть получены как устно, так и в письменной форме.

Только при положительном результате всех предыдущих этапов претенденту предлагает пройти этап тестирования. Тестирование может быть психологическим, профессиональным, психофизиологическим, интеллектуальным. В каждом конкретном случае разрабатывается специальная программа тестирования, т.н. батарея тестов, соответствующая запросу данной вакансии. Тестирование может проводиться в один день или несколько дней, индивидуально или с группой. Важно, чтобы батарея тестов была правильно сформирована и тест измерял именно те качества, которые являются важными для той или иной должности.

Наконец последний этап - проверка рекомендаций. Практика показывает, что, разговаривая с предыдущим руководителем, с коллегами кандидата, можно не только выяснить о нем какую-либо информацию, но и получить интересные рекомендации относительно того, в чем этот человек силен, какие с ним могут быть проблемы, что ему удается хорошо, что не очень. При сопоставлении этого с результатами исследований и интервью, картина становится почти законченной и ясной.

Мероприятия по подбору специалиста заканчиваются принятием решения о рекомендации на работу тех или иных кандидатов и представлением претендента работодателю.

Итак, подбор персонала - это отдельная задача, целый процесс, который начинается с анализа деятельности и заканчивается приемом специалиста на работу. Успешность подбора зависит от многих причин, знаний, навыков, умений специалистов, занимающихся этими проблемами.

Далее в своей работе я хочу более детально рассмотреть принципы отбора персонала.

Процесс отбора и найма персонала в целом включает в себя следующие аспекты:

Определение кадровой стратегии на основе общей стратегии предприятия на ближайшие несколько лет.

Эффективное развитие любого предприятия невозможно без определения базовых ценностей фирмы относительно наемного персонала. Основная цель кадровой политики - наметить стратегическое направление в сфере управления персоналом на ближайшие несколько лет.

Задачи кадровой стратегии:

- поднятие престижа предприятия;

- исследование и улучшение атмосферы внутри предприятия;

- анализ перспективы развития потенциалов человеческих ресурсов;

- обобщение и предупреждение причин текучести кадров;

Основные стратегические цели:

- сформировать оптимальную социально - профессиональную структуру персонала, способную обеспечить достижение поставленных стратегических целей предприятия;

- создать систему работы с персоналом, обеспечивающую формирование у каждого работника профессионально-производственного поведения, адекватного стратегическим целям предприятия;

Базовые принципы управления персоналом:

- взаимосвязь принятых подходов работы с персоналом с результатами финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

- рациональный баланс между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов;

- обязательность для исполнения работниками любого уровня принципов кадровой работы, закрепленных во внутренних нормативных документах;

- доступность и открытость положений Кадровой политики;

- ответственность руководителей всех уровней за развитие трудового потенциала подчиненных;

- вознаграждение в зависимости от результатов работы;

- предоставление каждому работнику возможности для реализации своих способностей;

- гибкость кадровой стратегии и политики, самостоятельность и одновременная интеграция системы управления персоналом предприятия.

Направления работы с персоналом:

- кадровое планирование и определение потребностей в персонале;

- привлечение, отбор и оценка в персонале;

- профессиональное обучение и повышение квалификации персонала;

- система продвижения и использования персонала;

- система стимулирования и компенсаций персонала (политика заработной платы);

- высвобождение персонала.

Составление перспективной органиграммы (кадровой структуры предприятия, всех его подразделений).

Органиграмма предприятия - организационная схема всех отделов, служб, цехов, подразделений, групп и т.д. и должностных лиц - их руководителей (Пример органиграммы приведен в Приложении 1).

Определение задач и должностных обязанностей по каждой должности в органиграмме, описание требуемых результатов и критериев оценки эффективности (успешности).

Традиционно в основе этого процесса лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Как правило, должностная инструкция подготавливается отделом человеческих ресурсов совместно с руководителем подразделения, в котором существует вакантная должность: специалисты по человеческим ресурсам привносят свое знание процесса создания должностной инструкции, руководитель - требования к конкретному рабочему месту. Должностная инструкция является описанием основных функций, которые должен выполнять работник, занимающий данную должность. Поэтому при использовании должностной инструкции для оценки кандидатов на замещения вакантной должности специалист должен определить, насколько данный кандидат способен выполнять эти функции. Сделать это довольно сложно, в особенности для человека, незнакомого со спецификой работы на вакантной должности. Чтобы облегчить процесс подбора кандидатов, многие организации стали создавать документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности - квалификационные карты и карты компетенции (портреты или профили идеальных сотрудников).

Квалификационная карта, подготавливаемая совместно руководителем подразделения и специалистами по человеческим ресурсам на основе должностной инструкции, представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки - знание иностранного языка, владение компьютером и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность. Поскольку в ходе отбора определить наличие квалификационных характеристик значительно легче, чем наличие способностей выполнять определенные функции, квалификационная карта является инструментом, облегчающим процесс отбора кандидатов. Использование квалификационной карты дает так же возможность структурирования оценки кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой. Вместе с тем, этот метод сосредотачивается на технических, в большой мере формальных характеристиках кандидата (его прошлом), оставляя в стороне личностные характеристики и потенциал профессионального развития.

Учет возможного карьерного роста уже имеющихся сотрудников. Здесь необходимо отметить, что эти сотрудники оказались в непростой ситуации выбора - остаться в прежней должности или попытаться заняться чем-то другим. Те, кто находил в свое время возможность расти профессионально, имел шанс занять новую, более интересную для него должность. С такими сотрудниками проводилось обсуждение индивидуальных задач и перспективы, определялись критерии оценки для карьерного продвижения и его предположительные сроки. В случае открытия вакансии на новую должность эти сотрудники участвовали в конкурсе наряду с кандидатами со стороны, и не все смогли такой конкурс выдержать. Некоторые сотрудники могли поменять сферу деятельности, оставив «за собой» только один вид деятельности (например, сотрудник, отвечавший раньше за продажи и таможню, стал менеджером по продажам, а таможенные задачи перешли к другому сотруднику). C сотрудниками, которые не захотели остаться в прежней должности, а другой должности не соответствовали, пришлось расстаться.

Составление «профессионального портрета» по каждой вакантной должности.

Зная основные требования к кандидату, необходимо до начала поиска составить конкретный профессиональный портрет будущего сотрудника. Такой портрет составляется кадровой службой совместно с руководителем соответствующего подразделения. В нем содержатся следующие сведения: образовательный и профессиональный уровень, профессиональные навыки, наличие дополнительных знаний, опыт работы, в какой компании приобретен, уровень решаемых на прежнем месте работы задач и степень ответственности на прежнем месте работы, личностные качества, способность к обучению, развитию, трудовая мотивация, инициативность и т.п. характеристики. Здесь же указываются и другие критерии, по которым будет отобран специалист: пол, возраст, наличие водительских прав и т.п.

Профессиональный портрет создается на основе не только полной информации о должности, об основных и дополнительных обязанностях и предполагаемых результатах этой деятельности, но и людях, с которыми специалист будет взаимодействовать, языке (языках) взаимодействия.

Определение способов поиска кандидата.

использование банка данных;

Очень часто кадровики компаний в поиске нужной кандидатуры, прежде всего, просматривают свой банк данных. Это имеет как свои достоинства, так и недостатки. Во-первых, кандидат мог уже найти работу, во-вторых, неизвестно, насколько описание кандидата соответствует действительности, в-третьих, проверка достоверности дипломов, сертификатов и т.п. потребует значительных усилий.

публикация объявлений в средствах массовой информации, Интернет, радио, телевидение;

обращение в районные центры занятости;

В районных центрах занятости окажут содействие в профессиональном подборе квалифицированных специалистов, занесенных в банк данных по предварительной заявке работодателя; в организации подготовки, переподготовки и повышении квалификации кадров и высвобождаемых работников; разместят сведения о потребности предприятия в кадрах, в некоторых средствах массовой информации.

обращение в рекрутинговые компании;

Опыт работы с кадровыми агентствами позволил вывести одну закономерность: важными являются не имя фирмы, ее известность или обороты, а добросовестность и профессионализм менеджеров, которые работают в рекрутинговой фирме. Очень важно, чтобы сотрудники кадровых агентств имели свои «приемы» выяснения потребностей клиента, так как иногда заказчик сам не очень хорошо представляет, что он хочет. Следует отметить, что в разных случаях нужно прибегать к услугам разных агентств, так как одни «сильны» в поиске менеджерских или секретарских кандидатур, другие - в технических специальностях и т.п. Сильные и слабые стороны агентств выясняются обычно в процессе сотрудничества, и таким опытом менеджеры по персоналу компаний обмениваются между собой. Для правильной постановки задачи агентству необходимо дать подробный профессиональный портрет нужного специалиста и обязательно рассказать про корпоративную культуру предприятия, психологический климат, стиль руководства и тех сотрудников, с которыми будет ежедневно общаться будущий специалист. Агентство обычно интересуется карьерной перспективой кандидата и пакетом социальных благ, полагающихся помимо зарплаты, а также выясняет особенности деятельности предприятия в России и его перспективы.

Далее очень важно расставить приоритеты в своих требованиях к кандидату: предположим, отличное знание иностранного языка является обязательным условием, а возрастные ограничения могут быть пересмотрены. Таким образом, элементы профессионального портрета ранжируются по степени важности, и выявляется «инвариантное» ядро требований. Необходимо также договориться с агентством о форме и содержании резюме кандидатов, которые они будут высылать Вам для первичной оценки, а также определить способы выявления тех или иных качеств.

распространение объявлений о вакансиях по почтовым ящикам и на улицах;

заявки на выпускников учебных заведений;

Некоторые компании предпочитают выращивать свои кадры из выпускников вузов, инвестируя в них много сил и средств. Это очень часто оправдывает себя, так как молодые люди более гибки по восприятию новой для них корпоративной культуры, более энергичны, работоспособны и креативны, и из них можно вырастить очень хороших специалистов. Но может быть и неудача, если способность к обучению и развитию кандидата недостаточно точно спрогнозирована. Бывают и неудачи другого рода: Вы вырастили замечательного профессионала, затратив на его обучение большие средства, но он от Вас ушел, потому что на фирме-конкуренте ему предложили зарплату больше и потому, что он не впитал в полной мере корпоративную культуру Вашей компании и не лоялен к ней.

информирование знакомых о существующих вакансиях;

Имеет и свои минусы, и плюсы. Минус - в ограниченности выбора, так как вряд ли у каждого из нас есть много безработных или ищущих работу знакомых, к тому же хороших профессионалов в нужной области. Плюс заключается в том, что о человеке можно получить рекомендации «из первых рук», и получить достаточно много нужной информации.

лизинг персонала;

Некоторые компании стараются использовать различные методы для сокращения издержек на персонал, стремясь при этом обеспечить себе максимально высокое качество работающих сотрудников. Как следствие, рекрутинговые компании предложили рынку новую услугу - "лизинг персонала".

Строго юридически этот термин некорректен, и может быть использован лишь как профессиональный жаргон. В этой статье мы условно будем называть так правоотношения, которые возникают, когда рекрутинговое агентство заключает трудовой договор с работником от своего имени, а потом направляет его на работу в какую-либо компанию. При этом такие отношения могут оформляться, например, как служебная командировка.

Лизинг позволяет контролировать бюджет компании и регулировать штатное расписание, особенно когда установлены их жесткие ограничения. Например, компания может передать в штат посредника тех, кто работает по гражданско-правовым договорам, тем самым, обеспечив таким сотрудникам гарантии трудового законодательства. В другом случае, руководство может вывести в штат посредника работников на время испытательного срока, чтобы оценить потенциал новых сотрудников, не принимая на себя никаких обязательств. Очень часто к лизингу прибегают представительства, если они пока присматриваются к рынку, не хотят регистрироваться в фондах или иметь собственного бухгалтера.

В рамках услуги рекрутинговая компания берет на себя зачисление работника в штат и оформление с ним трудовых отношений, ведение трудовых книжек, расчет и выплату зарплаты, расчеты с фондами. Дополнением к комплекту могут быть страхование жизни и здоровья, оформление командировок работников, предоставление временного персонала на сроки отпусков и болезней штатных работников и т.п.

Лизинг персонала помогает компаниям контролировать квалифицированных работников без их сокращения, легально платить своим сотрудникам зарплату без головной боли, наделить дополнительными мотиваторами тех, кто ранее работал по гражданско-правовым договорам, снизить административные расходы на персонал, иметь квалифицированного посредника в отношениях с трудовыми и налоговыми инспекциями.

обращение в органы государственной власти и управления.

Подбор кандидатов на должность.

Основная цель подбора - набрать работников с высокой культурой работы - может быть осуществлена менеджерами-управляющими или людьми, контролирующими интересы компании. Администрация предприятия устанавливает различные цели набора, например, привлечение работников с высоким качеством работы:

готовых работать на фирме много лет;

с низким показателем несчастных случаев;

умеющих общаться с коллегами и клиентами и т. д.

Отбор направлен на выявление возможностей и взглядов заявителя для определения его соответствия условиям и особенностям работы.

В малых фирмах, где нет отдела по управлению персоналом, решение по отбору принимает менеджер соответствующего профиля. В больших и среднего размера фирмах к принятию решения при отборе привлечены линейный менеджер и функциональный менеджер (Таблица 1). В больших организациях человека, ответственного за отбор, называют менеджером по найму.

Таблица 1.

Участие линейного и функционального менеджеров в процессе отбора

Функции отбора	Линейный менеджер (ЛМ)	Менеджер по управлению персоналом (МУП)
Выбор критериев отбора Утверждение критериев отбора Отборочная беседа Работа с заявлениями и анкетами по биографическим данным Беседа по поводу принятия на работу Проведение тестов Заполнение таблицы квалификации и рекомендаций Конечное решение при отборе	Осуществляет выбор критериев ----- ----- Иногда проводит Совместно ----- ----- Принимает после рассмотрения рекомендаций менеджера по управлению персоналом	Консультирует выбор и вводит критерии, отражающие особенности работы Утверждает Проводит Обычно выполняет Совместно Проводит Заполняет Даёт рекомендации линейному менеджеру

Отбор претендентов:

- оценка представленных документов

- собеседование

- различные испытания

- анализ результатов и принятие решения

Подготовка проекта трудового договора

В случае положительного решения по претенденту ему сообщается список необходимых для приема на работу документов (паспорт, диплом, пенсионная карточка, справка о доходах за текущий календарный год, фотокарточки на пропуск и личное дело и т.д.) и согласовывается дата обсуждения проекта трудового договора. К этому сроку на основе типового трудового договора, разработанного юристами, составляется проект трудового договора с учетом всех особенностей должности, и согласовывается с руководителем подразделения. Кандидат вносит свои изменения в этот проект, и происходит дальнейшее его согласования до нахождения компромиссного решения. В данной работе не будут рассматриваться особенности трудового законодательства, так как это задача, прежде всего, специалистов по трудовому праву.

Заключение трудового договора и выполнение всех связанных с наймом формальностей.

⇐ Предыдущая 40 41 42 43 444546 47 48 49 Следующая ⇒