 |
Разработка корпоративной стратегии для диверсифицированной компании предусматривает четыре вида действий.
|
|
|
|
1. Действия по достижению диверсификации. Первая проблема диверсификации — это проблема определения сферы деятельности, в частности, в каких отраслях промышленности будет действовать компания и каким образом — путем открытия новой компании или приобретения существующей (устойчивого лидера, вновь образованной компании, проблемной фирмы, но с хорошими потенциальными возможностями).
2. Шаги по улучшению общих показателей работы в тех отраслях, где уже действует фирма. 3. Нахождение путей получения синергического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество.
4. Создание инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов корпорации в наиболее перспективные области.
Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена. Они несут главную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей более низкого звена управления. Руководители ключевых производств также могут принимать участие в разработке стратегии компании, особенно если это касается возглавляемого ими производства. Важнейшие стратегические решения рассматриваются и принимаются Советом директоров корпорации.
- Деловая стратегия: назначение, сущность и содержание.
Деловая стратегия направлена на создание и укрепление стабильной и долгосрочной конкурентной позиции организации в определенной сфере деятельности.
Задачи разработки деловой стратегии
- Определение подходов и мер по созданию, поддержанию и развитию конкурентных преимуществ.
- Формирование механизма адаптации к изменениям внешней среды.
- Разработка стратегических целей для функциональных подразделений и действий по координации их деятельности.
- Решение специфических стратегических проблем организации.
Деловая стратегия концентрируется на действиях и подходах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса. Сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции.
|
|
|
Деловая стратегия разрабатывается по следующим основным направлениям:
1. Реагирование на изменения, происходящие в данной отрасли, в экономике в целом, в политике и в других значимых сферах.
2. Разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут дать прочное преимущество перед конкурентами.
3. Объединение стратегических инициатив функциональных отделов.
4. Решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент
Разница между сильной и слабой деловой стратегией заключается в умении разрабатывать меры и подходы, способные обеспечить солидное конкурентное преимущество. Обладая таким преимуществом, компания может рассчитывать на более высокий уровень прибыльности, чем в среднем по отрасли, и на свой успех. Без такого преимущества компания рискует проиграть более сильным конкурентам и остаться на второстепенных позициях. Разработка деловой стратегии, дающей прочное конкурентное преимущество, имеет три грани: 1) решение вопроса о том, где фирма имеет наибольшие шансы выиграть конкурентную борьбу; 2) разработка таких характеристик предлагаемой продукции, которые способны привлечь покупателя и выделить компанию из среды других конкурентов; 3) нейтрализация конкурентных мер противников. Стратегия конкуренции, как правило, бывает одновременно атакующей и оборонительной — некоторые действия могут быть прямым наступлением на рыночные позиции конкурентов или, с другой стороны, попыткой нейтрализовать новые методы конкурентной борьбы.
|
|
|
Деловая стратегия является сильной, если достигается ощутимое и стабильное конкурентное преимущество, и слабой, если приводит к ослаблению конкурентных позиций.
Внутри компании деловая стратегия затрагивает действия по развитию навыков и способов работы, необходимых для достижения конкурентных преимуществ. Успешные деловые стратегии, как правило, направлены на развитие профессионализма в основных сферах деятельности фирмы. Профессионализм в основных сферах деятельности означает, что компания работает в этой области особенно хорошо в сравнении с конкурентами. Это является своего рода проявлением ее конкурентоспособности. Профессионализм в основных сферах деятельности относится к научным разработкам, совершенству технологического процесса, производственным мощностям, продажам и распределению, обслуживанию покупателей и ко всему, что связано с конкурентной стороной плана производства, маркетинга или сервисного обслуживания. Это — главное достоинство фирмы, которое является основой конкурентного преимущества, так как представляет собой специфический опыт работы и навыки, которыми не обладают конкуренты и которые они не могут приобрести за короткий отрезок времени.
В более широком смысле деловая стратегия должна быть ориентирована на объединение стратегических усилий в различных функциональных подразделениях корпорации (закупки, производство, НИОКР, финансы, кадры, продажи и маркетинг, а также распределение).Главная ответственность за деловую стратегию ложится на плечи менеджера, отвечающего за то или иное направление. Если даже руководитель не принимает активного участия в формировании деловой стратегии, предпочитая делегировать часть своих полномочий подчиненным, он все равно ответствен за стратегию и результаты работы. Конкурентные преимущества:
Организации побеждают в конкурентной борьбе, если они реализуют стратегии, основой которых являются устойчивые конкурентные преимущества.Конкурентные преимущества являются концентрированным проявлением превосходства над конкурентами в экономической, технической, организационных сферах деятельности предприятия, которое можно измерить экономическими показателями (дополнительная прибыль, более высокие рентабельность, рыночная доля, объем продаж)
|
|
|
Возможности сохранения конкурентных преимуществ зависят от следующих факторов:
1. Вид источника преимущества.
2. Количество имеющихся в организации источников конкурентных преимуществ.
3. Инновационные способности фирмы.
Если компания стремится добиться успеха на рынке, достаточно действовать в двух направлениях: либо стать производителем продукции стандартного качества с наименьшими издержками в отрасли, либо дифференцировать свою продукцию, придавая ей эксклюзивные свойства в соответствии с предпочтениями определенного круга потребителей и устанавливая за эту эксклюзивность более высокие цены в соответствии с возможностями данной потребительской группы. Характер стратегии также зависит от того, какой круг потребителей обслуживает данная организация. С учетом этого стратегии делятся на ориентированные на широкие круги потребителей или сфокусированные на потребностях определенных групп потребителей. В соответствии с подходом к классификации стратегий, предложенным М. Портером, выделяются следующие типы базовых стратегий достижения конкурентных преимуществ:
1. Лидерство по издержкам;
2. Дифференциация;
3. Фокусирование. (ЭТО 3 ОСНОВНЫХ) + Стратегия оптимальных издержек
- Функциональные стратегии: назначение, сущность и содержание
Функциональные стратегии разрабатываются для функциональных отделов и служб организации и включают комплексы мероприятий по реализации корпоративной и деловых стратегий для отдельных сфер деятельности. Состав и содержание функциональных стратегий специфичны для каждой организации и определяются целым рядом параметров, основными из которых являются: разнообразие, масштаб и характер деятельности, производственная и организационная структуры, применяемые технологии, уровень сложности внешней среды, степень интеграции и др.
Ведущая роль среди функциональных стратегий отводится маркетинговой стратегии, включающей комплекс долгосрочных мероприятий по номенклатуре, ассортименту, качеству и объему производства продуктов, а также по реализации продукции на соответствующих рынках. Стратегия маркетинга, по существу, представляет собой систему взаимосвязанных стратегий, в которую входят продуктовая стратегия, рыночная стратегия, стратегия ценообразования, сбытовая стратегия. Стратегические решения в области маркетинга являются определяющими при разработке производственной стратегии.
|
|
|
Производственная (операционная) стратегия содержит комплекс долгосрочных мероприятий по развитию производственных мощностей, размещению производственных площадей и оборудования, внедрению новых технологий, усовершенствованию производственных процессов, повышению качества продукции, снижению производственных затрат, материально-техническому обеспечению производства, оптимизации схем выполнения заказов и пр. Производственная стратегия занимает центральное место в ряду функциональных стратегий, так как производство непосредственно связано со всеми основными видами деятельности организации: маркетингом, НИОКР, финансовой деятельностью, управлением персоналом и др.
Особое значение в современных условиях приобретают стратегические аспекты управления персоналом, так как человеческий ресурс является важнейшим фактором для достижения победы в конкурентной борьбе и завоевания лидирующих позиций организации на рынке. К числу основных составляющих стратегии управления персоналом принято относить:
1. прогноз потребности в персонале;
2. методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;
3. комплекс мер по развитию персонала, включающий вопросы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирования кадрового резерва;
4. системы и формы оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;
5. методы разрешения производственных и социальных конфликтов при проведении стратегических изменений в организации и др.
6. Для многих российских предприятий, испытывающих недостаток финансовых ресурсов, разработка эффективной финансовой стратегии становится важнейшим условием успешной реализации корпоративной и бизнес-стратегий. В нее включаются прогнозируемые значения финансовых показателей организации, стратегические решения по оптимизации корпоративных финансов, долгосрочные инвестиционные проекты и пр.
- Стадии выработки стратегии организации, их характеристика. Факторы, определяющие выбор стратегии организации.
Процесс стратегического выбора состоит из стадий разработки, доводки и анализа (оценки) стратегии. На практике эти стадии трудно разделять, так как они представляют собой различные уровни единого аналитического процесса.
|
|
|
На первой стадии (разработка стратегических альтернатив) создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. При этом важно разработать как можно большее число возможных альтернативных стратегий, привлекая к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это позволяет существенно расширить стратегический выбор и не пропустить потенциально лучший вариант. При этом считается, что процессу генерирования альтернатив способствует моделирование конфликта. С этой целью создаются альтернативные команды, которые вырабатывают альтернативы исходя из разных допущений о развитии внешней среды и собственной роли организации. Затем разработанные альтернативы обсуждаются. Важно чтобы формируемые команды были неоднородны по составу участников для представления наиболее различных точек зрения.
На второй стадии (доводка стратегии) стратегии во всем их многообразии дорабатываются с учетом развития ситуации во внешней среде и изменений внутренней среды организации. В результате формируется общая стратегия, которая затем наполняется конкретным содержанием, а по отдельным функциональным зонам организации разрабатываются частные стратегии. На этом этапе стратегические альтернативы должны быть доведены до уровня, позволяющего принимать управленческие решения. Так, например, доработка стратегической альтернативы развития рынка предусматривает выявление рынков, на которые организация может выйти; сегментирование рынков; оценка емкости и темпов роста рынков и отдельных рыночных сегментов; определение видов продукции, которые следует предложить на каждом рынке; определение вариантов каналов распределения; определение ценовой политики; определение рекламных программ; определение программ стимулирования сбыта; определение вариантов использования персонала и т.д.
На третьей стадии (анализ/оценка стратегии) – анализируются альтернативы в рамках выбранной стратегии организации, производится их оценка с точки зрения достижения главных целей и миссии при существующих ограниченных возможностях их реализации. В результате производится отбор стратегий, в наибольшей степени соответствующих стратегической ситуации. Среди основных критериев оценки стратегических альтернатив на данном этапе выделяются: степень достижения целей организации, соответствие внутренним и внешним условиям бизнеса, минимизация затрат (финансовых средств, времени, ресурсов) для их достижения, снижение рисков и др.
При оценке альтернатив для более обоснованного выбора следует каждую альтернативу изучать с двух противоположных точек зрения - одна из которых положительно воспринимает данный вариант, другая – отрицательно.
Многофакторность выбора стратегии во многом предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых и осуществляется окончательный выбор. Стратегические альтернативы – это набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегических целей организации во всем их многообразии в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами, что в конечном итоге и определяет стратегический выбор организации.
|
|
|
N инженерно-экологическое обеспечение производства, разработка методов инженерно-экологической профилактики, восстановления и реконструкции ландшафтов.
RAND RESEARCH AND DEVELOPMENT CORPORATION (“Корпорация Рэнд” — “Корпорация по научно-исследовательским и опытно-конструкторским разработкам”)
S-образная кривая выражает естественное развитие компании (продукта, товара или иного явления) с позиции критерия максимальной эффективности данного процесса.
SWOT – анализ строительной компании «Стройсервис».
SWOT-анализ компании «Вавилон»
Аввакум: соединение воедино всех четырех ключей
Активного четырехполюсника
Акушерка в четыре года
Анализ альтернатив, выбор, реализация и оценка стратегии
Анализ бухгалтерского баланса. Разработка аналитического баланса. Вертикальный горизонтальный анализ. Анализ активов организации и источников их формирования.
