Главная | Обратная связь | Поможем написать вашу работу!

Концентрация на единственном бизнесе

Преимущества

· упрощается задача формулировки миссии организации;

· имеется больше стимулов, побуждающих руководство заботиться о долгосрочных стратегических интересах фирмы;

· все усилия и ресурсы фирмы могут быть сосредоточены на развитии ее ключевых компетенций;

· менеджеры приобретают управленческий и производственный опыт, увеличивается вероятность появления оригинальных идей относительно улучшения технологий, усовершенствования товаров, более качественного обслуживания потребителей, повышения эффективности производства и т.п.

Недостатки

· значительный риск того, что «все яйца хранятся в одной корзине»;

· если отрасль становится непривлекательной, перспективы бизнеса могут быстро ухудшиться;

· проявление негативных тенденций в отрасли, – изменение предпочтений потребителей, технологические инновации, усиление конкуренции, появление товаров-заменителей и др., может существенно подорвать позиции организации.

Диверсификация

Преимущества

· рассредоточение риска бизнеса в различных отраслях, что делает организацию менее зависимой от одного вида деятельности;

· возможность получения максимальной прибыли на вложенные средства в привлекательные отрасли;

· стабилизация доходов за счет участия в отраслях, находящихся на разных стадиях делового цикла.

Недостатки

· сложность управления диверсифицированной организацией;

· трудности получения эффекта синергии;

· увеличение расходов.

Решения о начале диверсификации, направлениях, объектах и способах ее осуществления принимаются в зависимости от специфических внешних и внутренних условий функционирования конкретного бизнеса. Однако существуют некоторые общие критерии, которые рекомендуется учитывать при выборе направлений и объектов диверсификации:

Критерий привлекательности. Отрасль, в которую целесообразно осуществлять диверсификацию, должна быть привлекательной с точки зрения возможностей получения долгосрочной рентабельности;

Критерий «затраты на вхождение». Затраты, связанные с вхождением в новую отрасль, не должны быть слишком высоки, чтобы фирма могла получить требуемую величину нормы прибыли.

Критерий дополнительных выгод. Включаемый в портфель организации новый вид деятельности должен создать условия для создания дополнительного конкурентного преимущества или развития существующих конкурентных преимуществ.

Отрасль может быть выбрана для проведения диверсификации, если она удовлетворяет всем перечисленным критериям, иначе вхождение в данную отрасль связано со значительным риском.

Стратегическая сегментация: ее сущность и значение. Понятие СЗХ и СХП.

стратегическая зона хозяйствования – отдельный сегмент внешнего окружения, на который организация имеет или желает получить выход.

Стратегическая сегментация – это первый шаг в процессе формулирования стратегии организации, первый шаг портфельного анализа. В ее основе лежат две теоретические посылки:

1. Признание первостепенного значения внешних факторов для развития организации, что проявляется в отказе от привычного «взгляда вовнутрь», обращенного на традиционные рынки и виды продукции, в пользу «взгляда во внешний мир» будущих тенденций, опасностей и новых возможностей;

2. Понимание уникальности внешнего окружения каждого вида бизнеса и, следовательно, необходимости дифференцированной оценки внешних условий функционирования и разработки индивидуальной стратегии для различных сфер деятельности организации.

Основными элементами стратегической сегментации внешней среды организации являются так называемые стратегические зоны хозяйствования. Разделение отраслевых рынков на отдельные сегменты позволяет более точно оценить перспективы организации на каждом из них, выявить наиболее привлекательные СЗХ и сосредоточить на них свои усилия для того, чтобы максимально выгодно использовать свои конкурентные преимущества.

В рамках концепции стратегической сегментации после определения и разграничения СЗХ осуществляется сегментация внутренней среды, предусматривающая выделение внутри организации стратегических хозяйственных подразделений (СХП), на которые возлагается ответственность за выработку стратегии развития в соответствующих СЗХ. СХП может представлять собой отделение, филиал, группу цехов или отдельный цех, то есть находиться на любом уровне иерархической структуры организации. Каждое СХП возглавляется управляющим – директором, который несет полную ответственность за стратегию развития и текущую деятельность СХП.

Стратегическая сегментация. Порядок выделения СЗХ.

Процесс выделения СЗХ включает несколько этапов:

1 этап. Формирование первоначального набора СЗХ;

2 этап. Отбор СЗХ, соответствующих конкурентному профилю компании;

3 этап. Формирование окончательного набора СЗХ.

Формирование первоначального набора СЗХ. Особенностью данного этапа является выбор зон и их исследование вне связи с существующей структурой и набором продукции организации, а с точки зрения отдельных тенденций, опасностей, возможностей, вытекающих из состояния внешнего окружения. Такой анализ позволяет оценить перспективы, которые открываются в каждой СЗХ любому конкуренту с точки зрения развития, нормы прибыли, стабильности, условий конкуренции и пр. Для выделения СЗХ используются различные переменные, основными среди которых являются: вид потребностей; характер технологий, используемых для удовлетворения потребностей; типы потребителей; география рынков. Процесс выделения СЗХ (см. рис. 1) начинается с определения потребностей потенциальных клиентов. В зависимости от характера средств удовлетворения этих потребностей (товаров, услуг) исследуются возможные технологические решения, обеспечивающие их производство. Далее прогнозируют возможные типы покупателей, которые могут в перспективе приобрести товары (услуги) соответствующего качества и цены, определяемого уровнем используемой технологии. Затем выявляются географические рынки, в которых может концентрироваться большая часть потенциальных потребителей.

Оценка привлекательности выделенных СЗХ представляет собой сложную задачу. Во-первых, СЗХ описываются множеством переменных, важнейшими среди которых являются перспективы роста и рентабельности, ожидаемый уровень нестабильности внешней среды, главные факторы успешного ведения конкурентной борьбы в будущем. Для того чтобы принять рациональное решение по выбору СЗХ руководители должны рассмотреть большое число комбинаций параметров. Во-вторых, параметры, описывающие СЗХ, являются функциями многих переменных. Так, например, перспективы роста должны оцениваться не только темпами роста отрасли, но и по характеристикам жизненного цикла спроса. Кроме того, рассматриваемые параметры СЗХ взаимосвязаны. Перспективы роста и рентабельности, например, существенно зависят от ожидаемого уровня нестабильности внешней среды. Все это делает исследуемые характеристики СЗХ трудно предсказуемыми, что предопределяет необходимость использования достаточно сложных эвристических процедур для их оценки и участия квалифицированных экспертов.

Отбор СЗХ, соответствующих конкурентному профилю организации. На данном этапе необходимо оценить, способна ли организация реализовать открывающиеся возможности в привлекательных СЗХ. Для этого следует построить рыночный профиль каждой СЗХ – перечень основных навыков и способностей, необходимых для успешного функционирования организации в данной СЗХ, исходя из рыночных требований, сравнить с конкурентным профилем организации и выявить возможные разрывы. Далее необходимо оценить, способна ли организация устранить выявленные разрывы. Если организация не может нарастить свой потенциал до уровня, соответствующего требованиям рассматриваемой СЗХ, либо ожидаемые доходы от деятельности в СЗХ не возместят затраты, связанные с изменением профиля способностей организации, то данная СЗХ должна быть исключена из сформированного набора СЗХ.

Формирование окончательного набора СЗХ. На данном этапе из множества рассматриваемых СЗХ осуществляется отбор достаточно узкого круга СЗХ, иначе решения по ним потеряют полноту и осуществимость. Набор СЗХ должен удовлетворять целому ряду критериев, важнейшими среди которых являются: краткосрочный и долгосрочный рост, текущая и долгосрочная рентабельность, синергизм и гибкость. Множественность и противоречивость критериев (например, долгосрочная задача роста организации может вступить в конфликт с задачей достижения максимальной рентабельности в ближайшей перспективе, а стремление к получению максимального эффекта синергии может привести к потери гибкости организации), а также наличие ограничительных условий, обусловленных как внешними обязательствами фирмы, так и внутренними ресурсными возможностями, значительно усложняют задачу выбора СЗХ. Для ее решения применяются эвристические процедуры, учитывающие предпочтения лиц, принимающих решения.

Понятие СЗХ. Критерии оценки привлекательности СЗХ.

· Относительн. позиция на рынке

· Относительн. потенциал производства

· Относительн. потенциал НИОКР

· Относительн. потенциал персонала

· Размер и темп роста рынка

· Качество рынка

· Конкурентная ситуация

· Влияние внешней среды

Все множество показателей, характеризующих привлекательность рынка, разделено на четыре группы: размер и темп роста рынка, качество рынка, конкурентная ситуация, влияние внешней среды. В Приложении 16 представлены полученные экспертным путем веса и бальные оценки перечисленных групп показателей для каждой СЗХ, на основании которых рассчитана суммарная взвешенная оценка привлекательности рынка. Данная оценка определяет положение СЗХ в матрице по вертикали.

Все показатели, характеризующие позицию СЗХ в конкурентной борьбе, также объединены в четыре группы: относительная позиция на рынке, относительный потенциал производства, относительный потенциал НИОКР, относительный потенциал персонала. Полученные экспертным путем веса и балльные оценки перечисленных групп показателей для каждой СЗХ приведены в Приложении 16. В таблице приведены и рассчитанная суммарная взвешенная оценка конкурентной позиции СЗХ, которая определяет положение СЗХ в матрице по горизонтали.

Каждая СЗХ в матрице представляется в виде окружности, диаметр которой пропорционален емкости рынка, а затененный сектор внутри окружности отражает долю рынка данной СЗХ.

Для построения матрицы использованы данные о емкости рынка и относительной доли рынка, использованные при построении матрицы БКГ, приведенные в Приложении 14.

Позиционирование СЗХ компании на матрице McKinsey приведено в Приложении 17.

Анализ позиционирования зон хозяйствования на матрице McKinsey:

Группа СЗХ 1, СЗХ 2, СЗХ3, СЗХ 4 – являются наиболее привлекательными для привлечения инвестиций. Для этой группы СЗХ лучшей будет стратегия роста и привлечения инвестиций.

СЗХ 7 является менее привлекательной зоной для инвестиций, чем указанные выше. Но данная СЗХ все же входит в СЗХ со средним приоритетом инвестиций, поэтому стратегическое решение может быть выбрано из вариантов: рост/инвестирование, сохранение и защита достигнутых позиций либо сокращение/дезинвестирование. В условиях относительно небольшой емкости рынка, незначительной доли компании на этом рынке, но при этом при наличии хороших показателей темпов роста рынка и наличии у компании ресурсов для поддержания доли, а в будущем для роста доли, на настоящее время предпочтительнее представляется стратегия сохранения и защиты достигнутых позиций, но с перспективой роста.

СЗХ 6 является наименее привлекательной для инвестиций, ее положение граничит с зоной низкого приоритета инвестиций. Для данной СЗХ рекомендуется стратегия сокращения, т.е. прекращение деятельности без инвестиций, либо стратегия «сбора урожая».

Понятие СХП. Критерии выделения СХП.

Идентификация СХП осуществляется на критериальной основе, при этом множественность критериев усложняет задачу выделения СХП. Обобщение опыта структурных преобразований в крупнейших корпорациях, таких как General Electric, Westinghouse, Shell Oil, а также практика работы с российскими промышленными организациями позволили сформулировать ряд критериев, которым должны отвечать СХП. К числу важнейших критериев принято относить следующие:

критерий стратегической автономии СХП, означающей возможность определения особой миссии, собственной стратегии, самостоятельного планирования производственно-сбытовой деятельности и материально-технического снабжения СХП;

критерий рыночной ориентации СХП. Согласно этому критерию СХП должно обслуживать прежде всего внешний по отношению к фирме рынок, а не смежные подразделения, то есть иметь свой определенный различимый круг потребителей, конкурентов и поставщиков;

критерий оценки деятельности СХП на основе учета прибылей и убытков, другими словами, СХП должно быть «центром прибыли».

Несмотря на то, что критерии определения СХП в достаточной степени однозначны, процесс выбора остается во многом субъективным. В рамках теории и практики стратегического менеджмента до настоящего времени не сформировано достаточно простой и надежной методологии выделения СХП. Это обусловлено, с одной стороны, сложностью решаемых при этом проблем, таких, как, например, делегирование полномочий руководства организации управляющим СХП, распределение общеорганизационных ресурсов между создаваемыми подразделениями, организация взаимодействия между общекорпоративными функциональными службами и службами СХП и др., а с другой стороны, – необходимостью учета специфических условий деятельности конкретной организации как производственно-технических, так и организационно-управленческих (принятые стиль и методы управления, нормы и ценности, регулирующие поведение работников, способы коммуникации и др.).

Портфельный анализ: назначение и содержание метода, области применения, преимущества и недостатки.

Портфель предприятия, или корпоративный портфель – это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному владельцу.

Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/ прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т.е. должно быть обеспечено правильное сочетание продуктов, испытывающих потребность в капитале для дальнейшего развития, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала.

Цель портфельного анализа – согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании.

Портфельный анализ, в общем виде, осуществляется по следующей схеме:

# Все виды деятельности предприятия (номенклатура продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса, а также выбираются уровни в организации для проведения анализа портфеля бизнесов.

# Определяется относительная конкурентоспособность отдельных бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков. Сбор и анализ данных в этом случае производится по следующим направлениям: привлекательность отрасли; конкурентная позиция; возможности и угрозы фирме; ресурсы и квалификация кадров.

# Строятся и анализируются портфельные матрицы (матрицы стратегического планирования) и определяется желаемый портфель бизнесов, желаемая конкурентная позиция.

# Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы, и хозяйственные подразделения со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

# Далее, руководство оценивает стратегии всех подразделений с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, потребные каждому подразделению, с помощью матриц портфельного анализа. При этом, матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля бизнесов, которое должно учитываться руководством при принятии решения.

В зависимости от планов предприятия по реализации той или иной стратегии, целей его дальнейшего развития, а также настоящего стратегического положения в той или иной отрасли экономики, выбираются подходы к оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка. В литературе наиболее известны следующие подходы:

# Портфельная матрица Бостонской консультационной группы (матрица БКГ);

# «Дженерал Электрик – МакКинзи» или "экран бизнеса";

# Матрица консалтинговой компании Артур Д. Литтл;

# «Матрица направленной политики» компании Шелл;

# Матрица Ансоффа;

# Матрица Абеля.

Портфель организации представляет собой совокупность стратегических зон хозяйствования (СЗХ), в которых организация ведет деятельность, или совокупность продуктов организации.

Задача портфельного анализа состоит в формировании портфеля организации, сбалансированного с точки зрения перспектив роста и стабильности, возможностей получения прибыли в текущем и долгосрочном периодах, достижения гибкости и эффекта синергии.
Методы портфельного анализа применяются на корпоративном уровне, могут также использоваться на уровне отдельных предприятий многопрофильной организации и в узкоспециализированных фирмах для анализа портфеля продукции.

Этапы ПА:

1. Стратегическая сегментация внешней и внутренней среды организации, в результате которой разграничиваются сферы деятельности организации – стратегические зоны хозяйствования (СЗХ), которые характеризуются определенным продуктом или группой продуктов, кругом клиентов, особыми рыночными задачами, и выделяются относительно независимые внутрифирменные организационные единицы - стратегические хозяйственные подразделения (СХП), отвечающие за разработку и реализацию стратегии в соответствующих СЗХ.

2. Оценка деятельности организации в каждой СЗХ в двух направлениях: с точки зрения перспектив развития рыночной ситуации, определяемых действием внешних практически неконтролируемых фирмой факторов, и исходя из занимаемой конкурентной позиции, на улучшение которой руководство организации может оказывать влияние посредством развития деловых компетенций.

3. Построение и анализ фактического портфеля организации. Все СЗХ позиционируются в портфельной матрице в соответствии с рассчитанными значениями показателей, используемых для оценки рыночной привлекательности и конкурентной позиции. Для получения более полной и точной картины бизнеса рекомендуется использовать сразу несколько портфельных матриц.

4. Построение целевого (прогнозируемого) портфеля. На основании анализа положения отдельных СЗХ в матрице и соотношения различных типов СЗХ в портфеле разрабатываются дифференцированные стратегии для каждой СЗХ.

5. Анализ стратегической привлекательности целевого портфеля организации. Руководство должно оценить соответствуют ли разработанные стратегии общим целям развития организации. Для этого необходимо проанализировать прогнозируемое состояние портфеля по целому ряду характеристик:

- достаточно ли в портфеле СЗХ в привлекательных отраслях;

- не много ли подразделений, имеющих слабую конкурентную позицию;

- соблюдается ли требуемый баланс между СЗХ, генерирующими и потребляющими денежную наличность;

- достигается ли желаемая пропорция между СЗХ, находящимися на различных стадиях жизненного цикла, и др.

6. Формирование нового портфеля организации. Эта процедура выполняется в случае, если построенный ранее целевой портфель не является стратегически привлекательным, и может повторяться несколько раз. В результате могут быть сформированы различные варианты прогнозируемого портфеля, анализируя которые, руководство имеет возможность выбрать вариант, в наибольшей степени способствующий достижению целей организации в целом.

Использование матрицы БКГ для разработки стратегии.

Для построения матрицы БКГ по горизонтальной оси откладывается доля рынка, которую имеет компания в данной сфере бизнеса относительно доли основного конкурента, а по вертикальной – темп роста рынка.

Исходные данные об объемах продаж, размерах и темпах роста рынков.

· Объем продаж

· Объем продаж конкурента

· Относительная доля рынка

· Емкость рынка

· Доля рынка СХП

· Темп роста рынка

⇐ Предыдущая 1 234 5 6 7 8 Следующая ⇒