Главная | Обратная связь | Поможем написать вашу работу!

Стpатегии увеличения доли на pынке

Основная цель стpатегии увеличения доли на pынке состоит в значительном и постоянном увеличении доли соответствующего вида бизнеса на pынке. Осуществление этой стpатегии тpебует больших капиталовложений, чем в сpеднем в отpасли. Чтобы не отставать (идти в ногу), нужно будет увеличивать объем пpодаж по кpайней меpе в соответствии с темпами pоста pынка, что может составить 50% или больше. Если конкуpентоспособность вида бизнеса сpедняя или слабая, а необходимо добиться высокой конкуpентоспособности, то увеличение должно быть поpядка 100–150% или более. Значительное увеличение доли на pынке обычно завеpшается гоpизонтальными слияниями или pазвитием уникальных конкуpентных пpеимуществ. На каждой стадии pазвития pынка могут существовать pазличные возможности для конкуpентных пpеимуществ. На стадии pазвития конкуpентное пpеимущество можно получить благодаpя дизайну пpодукта, пpодвижению пpодукта на pынок, его качеству. На стадии вытеснения этого можно добиться за счет особенностей самого пpодукта, сегментации pынка, ценообpазования, улучшения обслуживания или повышения эффективности дистpибьюции. На дpугих стадиях возможностей меньше: конкуpентные пpеимущества достигаются главным обpазом из-за ошибок, допущенных лидеpом, или в pезультате кpупного технического достижения.

Стpатегии pоста

Цель этих стpатегий состоит в поддеpжании конкуpентоспособности на быстpо pастущих pынках. Абсолютный объем капиталовложений достаточно высок, но относительно отpаслевого уpовня он – сpедний. На начальных стадиях pынки pастут быстpо, и чтобы не отставать от них, тpебуются значительные pесуpсы, более того необходимо укpепить конкуpентные позиции данного вида бизнеса до наступления стадии вытеснения, чтобы не оказаться вытесненным. Одним из недостатков этих стpатегий является то, что можно потpатить pесуpсы, но не добиться устойчивого конкуpентного положения.

Стpатегии пpибыли

На стадии зpелости жизненного цикла, когда конкуpенция стабилизиpуется и темпы pоста pынка замедляются, основной целью pазвития бизнеса должна стать его pентабельность, а не pост. Инвестиции должны сохpаняться на уpовне, необходимом для поддеpжания соответствующих объемов, а пpибыль должна быть доведена до максимума. Pентабельность может быть достигнута в pезультате квалифициpованной сегментации pынка и эффективного использования имеющихся активов. Чтобы повысить эффективность использования pесуpсов, необходимо опpеделить те напpавления, где pасходы могут быть снижены, доходы увеличены и потенциал синеpгетического эффекта пpедельно использован. Успешно pазpаботанная и воплощенная стpатегия пpибыли должна обязательно пpивести к увеличению положительного потока денежной наличности, котоpая могла бы быть использована для вложения в pастущий бизнес. Пpибыль может быть pеинвестиpована в тот же вид бизнеса только в том случае, если лидеp данной отpасли стал пассивным или сама отpасль находится на гpани технологического пpоpыва. Для осуществления таких намеpений необходимо пpистальное наблюдение за внешними условиями бизнеса.

Понятие, сущность и значение синергизма портфеля организации.

Задача портфельного анализа состоит в формировании портфеля организации, сбалансированного с точки зрения перспектив роста и стабильности, возможностей получения прибыли в текущем и долгосрочном периодах, достижения гибкости и синергизма. Методы портфельного анализа могут также использоваться на уровне отдельных предприятий многопрофильной организации и в узкоспециализированных фирмах для анализа портфеля продукции.

Концепция синергии была предложена в 60‑х годах ХХ в. для оценки взаимосвязи видов деятельности внутри организации. По мнению ее автора И. Ансоффа, «концепция синергизма представляла собой переход от принципа экономии на масштабах производства в обрабатывающей промышленности к более широкому принципу стратегической экономии на масштабах деятельности, источником которой является взаимная поддержка различных СЗХ». Экономия на масштабах деятельности (эффект разнообразия) – экономическая закономерность, согласно которой организация, занимающаяся различными видами деятельности и/или выпускающая широкий ассортимент продукции, обладает конкурентным преимуществом за счет быстрой адаптации к изменяющимся рыночным условиям и более рационального использования общих ресурсов.

Источником синергии может быть использование одних и тех же производственных мощностей, снабженческой и сбытовой сетей, общеорганизационных служб (например, НИОКР) для разных СЗХ, а также взаимное дополнение процессов и услуг. Эффект синергии можно получить в разных сферах: на рынке, в издержках, в технологии, в управлении.

Рыночная синергия возникает при совместной продаже продуктов или внедрении на рынок, передаче между различными сферами деятельности опыта и навыков в области искусства продаж и маркетинга, использовании получившей признание торговой марки для различных продуктов и др.

Синергия издержек означает снижение издержек за счет общего использования оборудования, сетей распределения, персонала и пр.

Технологическая синергия возможна приперенесении технологии из одной сферы деятельности в другие.

Управленческая синергия возникает, когда различные производственные звенья имеют схожие проблемы в области организации и управления производством, что позволяет передавать управленческий опыт от одного звена другому.

Следует подчеркнуть, что эффект синергии является весьма сложным явлением, его необходимо планировать и извлекать. Руководство организации должно создать необходимые условия для реализации потенциального эффекта синергии. В противном случае может возникнуть эффект негативной синергии, который можно проиллюстрировать формулой «2 + 2< 4».

Для оценки уровня и характера синергии И. Ансофф предлагает использовать матрицу взаимной поддержки стратегических зон хозяйствования (рис. 3), столбцы которой соответствуют СЗХ, оказывающим поддержку, а строки – СЗХ, получающим данную поддержку. В полях элементов матрицы указываются конкретные направления поддержки и экспертные оценки их силы. Первый столбец содержит оценки суммарной зависимости каждой СЗХ от других СЗХ, а первая строка – суммарные вклады СЗХ. Суммарная величина зависимости всех СЗХ и суммарная величина вкладов всех СЗХ должны совпадать.

Рис. 3. Матрица взаимной поддержки стратегических зон хозяйствования

Использование этой матрицы в процессе анализа и выбора стратегических альтернатив позволяет:

· оценить существующий уровень синергизма набора СЗХ организации и выделить важнейшие стратегические соответствия в рамках действующей стратегии;

· выявить и оценить новые, потенциально возможные стратегические соответствия, основанные на использовании разрабатываемой стратегии в будущем;

· сопоставить действующие и потенциальные линии связи между СЗХ;

· выбрать желаемые линии связи и оценить будущий уровень кооперации между СЗХ.

Понятие, сущность и значение гибкости портфеля организации.

Характеризуется такими понятиями как:

· Устойчивость: Под финансовой устойчивостью страхового портфеля понимается постоянное сбалансирование между принятыми рисками и доходностью портфеля.

· Адаптивность -это свойство, отражающее её способность быстро и гибко реагировать на любые изменения и вырабатывать адекватные управленческие команды, позволяющие сводить к минимуму действие возмущающих факторов. Адаптивность - основное свойство, обеспечивающее устойчивость деятельности.

· Гибкость относительно внешней и внутренней среды (более гибкие организации - с высокой степенью диверсификации)

Для Оценки гибкости портфеля организации используют как правило матрицу Ансоффа. (вроде это из вопроса 23)

Концепция базовой стратегии. Стратегия ограниченного роста.

Ограниченный рост.(стабильность) Эту стратегию выбирает большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия (например, инфляцию). Если руководство в основном удовлетворено положением фирмы, то, очевидно, в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.

Стратегия «паузы» - Организация долгое время следовала стратегии быстрого роста и ее ресурсы значительно истощились; Производственные и сбытовые мощности организации находятся «на пределе» использования и дальнейшее увеличение нагрузки приведет к резкому росту издержек, снижению качества продукции и уровня обслуживания потребителей и т.д.; Перспективы отрасли неопределенны.

ХАРАКТЕРИСТИКА: Намеренное приостановление темпов роста сбыта.

Применяемые меры: Снижение объемов прямой рекламы; Снижение комиссионных дилерам и торговым агентам; Повышение цен на отдельные виды продукции.

Стратегия «осторожного продвижения» - Вероятен рост спроса в отрасли в перспективе; Организация имеет необходимые ресурсы для расширения операций и др.

ХАРАКТЕРИСТИКА: Поддержание стабильной работы бизнеса в благоприятных, но неясных перспективах.

Применяемые меры: Создание запасов материальных ресурсов: Заключение форвардных контрактов на поставку материальных ресурсов; Дооснащение производства; Заключение предварительных договоренностей о найме персонала.

Стратегия «без изменений» - Отрасль характеризуется стабильностью; Организация занимает достаточно прибыльную и стабильную нишу на рынке.

ХАРАКТЕРИСТКА: Сознательное «замораживание» ситуации на рынке, консервация условий функционирования бизнеса.Организация основной целью ставит удержание «традиционных потребителей», закрепление их лояльности. Продолжаются обычные мероприятия по осуществлению текущей деятельности, в то же время прекращаются перспективные инвестиции в расширение мощностей, создание новых/ модифицированных видов продукта, освоение новых сегментов рынка.

Стратегия прибыли -Отрасль находится в стадии зрелости, когда конкуренция стабилизируется и темпы роста рынка замедляются; Организация занимает сильные позиции на рынке.

ХАРАКТЕРИСТИКА: Отказ от роста объемов сбыта с целью сосредоточения усилий на росте рентабельности и прибыли. Инвестиции сохраняются на уровне, необходимом для поддержания соответствующих объемов сбыта, при достижении максимальной прибыли.

Увеличение рентабельности может быть достигнуто за счет квалифицированной сегментации рыка и эффективного использования имеющихся активов.

Концепция базовой стратегии. Стратегия роста и ее разновидности.

Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года. Различают стратегии интенсивного (концентрированного), интеграционного и диверсифицированного роста.

В основе стратегий интенсивного (концентрированного) роста лежат возможности эффективного развития на основе преимуществ концентрации и специализации производства. Интенсивный рост целесообразен в тех случаях, когда организация еще не полностью исчерпала возможности, присущие уже освоенным продуктам и рынкам.

Принято выделять три разновидности стратегий интенсивного роста: постоянных улучшений, развития рынка, продуктовых инноваций:

Стратегия постоянных улучшений (интенсификации усилий на рынке) направлена на защиту и укрепление позиции организации на освоенных рынках за счет увеличения объема продаж существующих продуктов. Этого можно достигнуть различными способами:

развитием первичного спроса путем привлечения новых пользователей товара или услуги, побуждения покупателей к более частому использованию продукта и др.;
увеличением доли рынка за счет привлечения клиентов фирм – конкурентов посредством активных действий по продвижению товара (услуги);
защитой своего положения на рынке посредством развития функционального маркетинга – лучшего позиционирования продукта, гибкой стратегии ценообразования, более качественного сервисного обслуживания и др.;
лучшей организацией рынка – концентрацией усилий на самых рентабельных рыночных сегментах, использованием наиболее эффективных каналов распределения, воздействием на правила конкурентной борьбы на данном рынке, пользуясь поддержкой органов управления и пр.

Данная стратегия эффективна на растущем или ненасыщенном рынке. Ведущее место в данном случае занимает стратегия маркетинга.

Стратегия развития рынков (рыночная экспансия) заключается в поиске новых рынков для увеличения сбыта уже производимых продуктов. Имеются следующие альтернативы данной стратегии:

освоение новых сегментов рынка;
использование новых каналов сбыта для существующих товаров и услуг;
проникновение на новые географические рынки внутри страны или за ее пределами.

Развитие системы сбыта и ноу-хау в области маркетинга являются основой для реализации этой стратегии. Рыночная экспансия целесообразна, если существуют неосвоенные, ненасыщенные рынки и/или появляются новые эффективные каналы сбыта; организация имеет недогруженные производственные мощности, финансовые и трудовые ресурсы, необходимые для расширения деятельности.

Стратегия продуктовых инноваций (товарная экспансия) состоит в разработке новых и/или совершенствовании существующих продуктов для освоенных рынков с целью увеличения продаж. Возможны следующие варианты реализации стратегии:

добавление характеристик товара – увеличение полезных функций, расширение потребительских свойств и др.;
улучшение качества товара – улучшение выполнения товаром своих функций;
расширение, обновление, рационализация номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции и т.п.

Стратегия развития продукта успешно применяется организациями, ведущими конкурентную борьбу в отраслях, развивающихся высокими темпами, или в отраслях с высокой интенсивностью технологических нововведений. Данная стратегия может быть эффективной, если фирма имеет высокий научно-технический потенциал; выпускает ряд продуктов, которые завоевали большую популярность у потребителей, но находятся в стадии зрелости жизненного цикла; если конкуренты предлагают продукцию лучшего качества по сопоставимой цене. Организации, осуществляющие товарную экспансию, должны особое внимание уделять анализу сегментации рынка и выработке товарной политики.

Стратегии концентрированного роста являются наиболее привлекательными среди возможных способов роста организации, так как их реализация требует меньше затрат и сопряжена с меньшим риском. Если в рамках интенсивного роста возможно решение основных задач фирмы, то следует отдавать предпочтение этому способу роста. Концентрация на единственном производственном направлении бизнеса имеет ряд организационных и управленческих преимуществ: упрощается задача формулировки миссии организации; имеется больше стимулов, побуждающих руководство заботиться о долгосрочных стратегических интересах фирмы; все усилия и ресурсы фирмы могут быть сосредоточены на развитии ее ключевых компетенций; увеличивается вероятность появления оригинальных идей относительно улучшения технологий, усовершенствования товаров, более качественного обслуживания потребителей, повышения эффективности производства и т.п.

Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста: горизонтальная интеграция и вертикальная интеграция.

Горизонтальная интеграция – это объединение организаций, функционирующих и конкурирующих в одной области деятельности. Главной целью этой стратегии является усиление позиции фирмы путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними. К числу основных причин горизонтальных объединений следует отнести: уменьшение интенсивности конкуренции, достижение критической величины объема производства для получения эффекта масштаба, расширение спектра товаров и услуг, получение доступа к новым сегментам рынка и т.п.

Вертикальная интеграция – это приобретение или усиление контроля над структурами, входящими в технологическую цепочку выпуска продукции на ступенях до или после производственного процесса. Таким образом, различают две разновидности стратегии вертикальной интеграции:

стратегию обратной (регрессивной) вертикальной интеграции, когда организация присоединяет функции поставщика, приобретая или усиливая контроль над соответствующими структурами. Основными мотивами применения данной стратегии являются защита стратегически важных источников ресурсов; уменьшение зависимости от поставщиков; доступ к новой технологии, необходимой для успеха в основной деятельности и др. Обратная вертикальная интеграция дает существенные преимущества, когда бизнес поставщиков является высокодоходным, когда стоимость поставляемых компонентов занимает основную долю в себестоимости конечного продукта, и необходимые для их производства технологические навыки легко освоить;

стратегию прямой (прогрессивной) вертикальной интеграции, когда организация приобретает или усиливает контроль над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем – системами транспортировки, распределения, сбыта и сервиса. Данный тип интеграции выгоден при значительном расширении посреднических услуг организации, а также когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы. Основными целями, преследуемыми организацией в этом случае, являются снижение издержек обращения, изучение потребностей клиентов, повышение качества обслуживания потребителей.

Организации обращаются к стратегиям интегрированного роста, когда дальнейшее выживание и развитие в отрасли не может быть обеспечено на основе интенсивного роста. Такая ситуация характерна, прежде всего, для зрелых рынков, где сферы влияния уже поделены. Используя эффект кооперирования, добавляя новые структуры в рамках технологической цепочки создания продукта, организация может увеличить свою конкурентоспособность и повысить эффективность функционирования.

Осуществляя стратегический выбор, организации должны учитывать риски, присущие стратегиям интеграционного роста. Это, прежде всего, риски, связанные с концентрацией капитала в одной отрасли, а также с сокращением стратегической гибкости организации. Кроме того, вертикальная интеграция имеет ряд специфических недостатков: 1) ограничивается свобода в выборе поставщиков; 2) могут возникнуть проблемы, связанные с балансировкой мощностей на различных этапах технологической цепочки; 3) увеличивается сложность управления фирмой, повышаются требования к менеджерам, которые должны иметь навыки и деловые способности в различных сферах деятельности.

Стратегии интегрированного роста оправданы тогда, когда они усиливают конкурентные преимущества организации за счет сокращения издержек и увеличения дифференциации продукции, когда ожидаемые выгоды от интеграции превосходят ее негативные последствия.

Диверсификация (от лат. diversificatio – изменение, разнообразие) в стратегическом менеджменте означает проникновение организаций в новые для себя отрасли. Основными направлениями диверсификации организации могут быть вхождение в родственные отрасли (связанная диверсификация) и начало бизнеса в неродственных отраслях (несвязанная диверсификация).

Принято различать следующие типы родственной диверсификации: концентрическую и горизонтальную.

Стратегия концентрической (центрированной) диверсификации направлена на завоевание новых рынков, что достигается производством новых продуктов, в технологическом и/или маркетинговом плане связанных с основной продукцией организации. При реализации данной стратегии традиционное производство остается в центре бизнеса фирмы, но дополнительно развивается новое производство на базе использования сильных сторон организации (существующих технологий, оборудования, каналов распределения и др.). Стратегия концентрической диверсификации получила широкое распространение в России при переходе к рыночным условиям. Отечественные предприятия оборонного комплекса, осуществляя конверсию, осваивали выпуск гражданской продукции, используя имеющиеся технологии, оборудование и пр.

Стратегия горизонтальной диверсификации заключается в пополнении товарного ассортимента фирмы новой продукцией, технологически не связанной с выпускаемыми товарами, но привлекательной для потребителей основной продукции. Как правило, такой продукцией являются товары, сопутствующие основному продукту, например, производство автомобильных масел, антифриза и т.п. автозаводами. Ориентация на прежнюю клиентуру, позволяет использовать преимущества налаженной сети сбыта и продвижения товаров, получившей признание товарной марки, знака, комплексно обслуживать потребителей и др.

Существование стратегических соответствий между видами деятельности, составляющими хозяйственный портфель организации, создает эффект синергии. Эффект синергии среди родственных отраслей при условии успешного его применения на практике создает конкурентное преимущество диверсифицированной организации, которое проявляется в снижении издержек или/и дифференциации продукции.

Следовательно, связанная диверсификация, целью которой является приобретение дополнительных конкурентных преимуществ от объединения в портфеле организации связанных видов деятельности, представляет собой стратегический подход, направленный на увеличение прибыли компании в стратегической перспективе и повышение ее инвестиционной привлекательности.

Преимуществами связанной диверсификации являются:

сокращение затрат за счет централизованного управления родственными видами деятельности;
технологический выигрыш за счет обмена технологиями, совместного проведения НИОКР;
возможности большей дифференциации продукции за счет совместной работы в области маркетинга и качества;
распределение риска между родственными видами деятельности.

К числу недостатков связанной диверсификации следует отнести:

трудности, связанные с выявлением и использованием эффекта синергии;
уменьшение стратегической гибкости организации.

Несвязанная диверсификация предполагает включение в портфель организации новых направлений деятельности, которые не имеют прямой непосредственной связи с ее основной деятельностью. При такой диверсификации эффект достигается за счет обмена или разделения активов, это скорее диверсификация капитала, а не производства (конгломератная диверсификация). Наиболее важными мотивами такой диверсификации являются стремление закрепиться в растущих отраслях и/или в отраслях с высокой нормой прибыли, а также распределение риска.

Таким образом, этот вид диверсификации основывается на финансовом подходе к управлению рыночной стоимостью компании, вопросы стратегического характера отодвигаются на второй план. Несвязанная диверсификация является наиболее сложной и рискованной стратегией, предъявляющей повышенные требования к компетенции, опыту и навыкам руководства организации в области управления денежными потоками и инвестиционными ресурсами. Менеджеры, осуществляющие диверсификацию в неродственные отрасли, должны уметь: отличить выгодное приобретение от рискованного, выторговывать хорошую цену при покупке компании, своевременно и выгодно продавать ранее приобретенные фирмы, контролировать работу дочерних предприятий и способствовать их успешной деятельности и др.

Основными преимуществами несвязанной диверсификации являются:

рассредоточение риска бизнеса в различных отраслях, что делает организацию менее зависимой от одного вида деятельности;
возможность получения максимальной прибыли на вложенные средства в привлекательные отрасли;
стабилизация доходов за счет участия в отраслях, находящихся на разных стадиях делового цикла.

К основным недостаткам диверсификации в неродственные отрасли принято относить:

сложность управления компанией конгломератного типа;
невозможность использования стратегических соответствий в качестве дополнительного источника создания конкурентных преимуществ.

Следует также отметить, что на практике не получено убедительных доказательств того, что широко диверсифицированные компании более устойчивы в периоды экономических спадов, чем менее диверсифицированные фирмы.

Концепция базовой стратегии. Стратегия сокращения и ее альтернативы.

Сокращение, или стратегия последнего средства. Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.

Сокращение, или стратегия последнего средства. Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.

Стратегия сокращения является наименее предпочтительной среди базовых стратегических альтернатив развития организации. К этой стратегии организации, как правило, обращаются в следующих случаях:выживание организации находится под угрозой;

показатели деятельности организации имеют устойчивую тенденцию к ухудшению;

в течение длительного времени организация не достигает поставленных целей, ей не удается использовать благоприятные внешние возможности или реализовать свои потенциальные преимущества;

в портфеле организации много видов бизнеса в непривлекательных отраслях, убыточных или имеющих слабую конкурентную позицию;

организации угрожает применение санкций в соответствии с антимонопольным законодательством.

В рамках стратегии сокращения выделяют следующие ее разновидности: сокращение расходов, отсечение лишнего, «сбор урожая/снятия сливок», ликвидация.

Стратегия сокращения расходов ставит своей целью поиск возможностей и проведение мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия наиболее приемлема в случаях, когда причины ухудшения результатов деятельности организации носят кратковременный характер, убыточные подразделения функционируют на рынках с привлекательными перспективами. Реализация стратегии предусматривает снижение производственных затрат, сокращение найма и, при необходимости, увольнение персонала, прекращение производства нерентабельной продукции, отказ от дорогостоящих каналов распределения и т.д.

Стратегия отсечения лишнего (отделения) заключается в том, что организация продает или превращает в отдельно работающую фирму одно из своих подразделений. Эта стратегия применима по отношению к видам бизнеса диверсифицированной фирмы, которые не соответствуют ее стратегическим целям или утратили свою привлекательность и не приносят требуемой прибыли. Данная стратегия используется и тогда, когда организации требуются средства для развития более перспективных направлений деятельности.

Стратегия «сбора урожая/снятия сливок» ставит своей целью постепенное сокращение бизнеса до нуля и получение при этом максимально возможного дохода. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному виду деятельности, который не может быть выгодно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Стратегия предусматривает сокращение затрат на ресурсы и максимальное получение дохода от распродажи запасов готовой продукции и сокращающегося производства.

Стратегия ликвидации означает закрытие подразделения организации и распродажу его активов. Ликвидация представляет собой радикальный вариант стратегии сокращения, который применяется в том случае, когда фирма не имеет возможностей для дальнейшего ведения бизнеса, а стратегии сокращения расходов и отсечения лишнего не приводят к желаемым результатам.

Стратегию сокращения называют стратегией последнего средства, так как ее реализация – болезненный процесс, имеющий негативные последствия для организации. Проведение ликвидационных мероприятий связано не только с финансовыми потерями, но наносит моральный ущерб организации, что выражается в ухудшении имиджа фирмы и снижении мотивации персонала, а также может привести к изменению ее видения, миссии, утрате ряда навыков и умений, относящихся к ключевым компетенциям организации.

Следует подчеркнуть, что во многих случаях стратегия сокращения представляет собой единственно возможный путь оздоровления бизнеса. Ее реализация позволяет восстановить прибыльность в убыточных сферах деятельности, улучшить структуру портфеля организации путем отделения бесперспективных видов бизнеса, высвободить ресурсы за счет сокращения операций, не приносящих требуемой прибыли, для последующего их направления в более привлекательные отрасли.

На практике, как правило, одновременно или последовательно реализуются различные варианты стратегии сокращения в сочетании с другими стратегическими альтернативами развития организации. Опыт реформирования отечественных предприятий, таких как Чебоксарский и Челябинский тракторные заводы, ОАО «КамАЗ», ОАО «Гусевский хрустальный завод» и др., показывает, что стратегия реструктуризации этих предприятий представляет собой комплекс взаимосвязанных мероприятий, включающий действия по превращению отдельных подразделений в самостоятельные организации, сокращению расходов, развитию продуктов и рынков, диверсификации деятельности и пр.

Концепция базовой стратегии. Комбинированная стратегия.

Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив – ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Так, организация может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других. В таком случае будет иметь место сочетание двух базовых альтернативных стратегий – сокращения и роста.

Методы выработки базовой стратегии организации. Матрица возможностей по товарам и рынкам. Характеристика ее основных элементов.

1. Мозговой штурм (метод дельфи) — метод быстрого поиска решений, основанный на их генерации в процессе мозговой атаки, проводимой группой специалистов, и отбора лучшего решения исходя из экспертных оценок. Дельфийский метод используется для экспертного прогнозирования путем организации системы сбора и математической обработки экспертных оценок.

2. Метод разработки сценариев - Для того чтобы ликвидировать стратегический разрыв, используют метод разработки сценария будущего. Для этого определяют, при помощи каких стратегий с соответствующими наборами мероприятий можно достичь прогнозных целевых показателей и какие финансовые средства для этого потребуются. При разработке сценариев исходят из оптимистического или пессимистического варианта развития событий

Процесс разработки сценария включает следующие основные этапы:

определение предмета исследования;

идентификация внешней среды;

описание исходного состояния;

разработка гипотез будущего развития (описывают возможные будущие направления развития);

определение возмущающих событий (определить позитив ные и негативные возмущающие события, после чего следует отобрать события, имеющие наибольшую важность и вероятность наступления);

разработка сценария;

формулирование стратегии предприятия.

Информацию, обработанную на отдельных этапах создания сценария, нужно обобщить и сформулировать для отражения в сценарии. Группа должна составить оптимистический и пессимистический сценарии, сильно отличающиеся один от другого траекториями развития. Для каждого сценария с учетом принятых гипотез описываются наиболее вероятные пути развития. При разработке обоих сценариев следует обратить внимание на логику, правдоподобие и насыщенность. Этот процесс, похожий на написание киносценария, является важнейшим этапом работы над проектом. Причем необходимо все время концентрироваться на ключевых идеях.

3. Метод моделирования - При помощи сценарного моделирования для каждой из альтернатив строятся укрупненные финансовые прогнозы (отчеты о прибыли и убытках, отчеты о движении денежных средств, прогнозный баланс), позволяющие оценить для каждой из них степень достижения целевых показателей - стоимость компании, возврат на инвестированный капитал, прибыльность продаж и проч.

4. Метод на основе SWOT-анализа - На основании последовательного рассмотрения SWOT-факторов принимаются решения по корректировке целей и альтернативных вариантов стратегий фирмы (корпоративных, деловых, функциональных), которые в свою очередь определяют ключевые моменты деятельности. Непосредственно разработка стратегических вариантов, соответствующих внутренним параметрам фирмы и его положению на рынке и в целом во внешней среде, производится путем построения матриц корреляционного SWOT-анализа:

Сила ← Внутренний → Слабость

Интенс.рост Совмест.предприятия Возможности

Интеграция, Отказ от владения ↨ Внешний

Диверсификация Ликвидация Угрозы

5. Конкурентный стратегический подход - необходимо ответить на следующие основополагающие вопросы: что и кому продавать, где и как конкурировать, учитывая при этом, что сами ответы могут носить неоднозначный и многовариантный характер. Следовательно, возможно возникновение нескольких различных стратегических альтернатив. Варианты этих ответов зависят от результатов исследования тенденций и перспектив развития данной отрасли; основных характеристик отраслей; наличия свободных инвестиционных средств; характера конкуренции, взаимоотношений с поставщиками и пр.

Так, в зависимости от сложившихся рыночных условий может быть выбрана и соответствующая стратегия достижения конкурентного преимущества. Если преобладает ценовая конкуренция, более эффективной будет стратегия лидерства по издержкам, неценовая — стратегия дифференциации, имеется перспективная рыночная ниша или недостаточно инвестиционных средств — стратегия фокусирования и т.д.

6. Матрица возможностей по товарам и рынкам - развитие деловой активности фирмы (предприятия) определяется следующими обстоятельствами: на каком рынке она действует, т.е. освоенный ли это рынок или он является для нее новым, и с каким товаром или видами услуг она выходит на рынок (товары, которые являются новыми для данного рынка, или нет).

Матрица базовых стратегий Ансоффа

	Рынок старый	Рынок новый
Товар старый	Поле А1: Исчерпывание возможностей рынка и товара	Поле А2: Освоение новых рынков. Новая сегментация рынка
Товар новый	Поле Б1: Проникновение в незаполненные ниши с новыми или усовершенствованными изделиями	Поле Б2: Диверсификация рынков и изделий

Для поля А1 характерна стратегия глубокого проникновения («старый» товар — «старый» рынок). Эта стратегия успешна тогда, когда рынок еще не насыщен. Конкурентного преимущества фирма может достигнуть за счет снижения издержек производства и цен реализации услуг.

Для поля А2 характерна стратегия расширения рынка («старый» товар — «новый» рынок). При использовании этой стратегии фирма пытается увеличить объемы реализации своих товаров (услуг) на новых рынках или на новых сегментах имеющегося рынка.

Для поля Б1 характерна стратегия разработки товара («новый» товар» — «старый» рынок). Эта стратегия эффективна при создании новых модификаций товара для существующих рынков.

Для поля Б2 характерна стратегия диверсификации («новый» товар — «новый» рынок). Эта стратегия применяется для устранения зависимости фирмы от производства какого-либо определенного товара (услуги) или от какого-то рынка.

(дополнения к объяснениям):

Квадрант I показывает направленность стратегии организации на существующие продукты и рынки. Эту стратегию называют методом экономии издержек, или «улучшай то, что уже делаешь». Эта стратегия выбирается теми стратегическими хозяйственными подразделениями (СХП) организации, чей рынок продолжает развиваться, или еще не насыщен. Организация стремится расширить сбыт выпускаемых товаров на традиционных рынках путем таких маркетинговых усилий, как установление конкурентоспособных цен, наступательная реклама или интенсификация продвижения товаров и т. п.

Квадрант II показывает направленность стратегии на развитие рынка, т. е. на создание рынков для выпускаемой уже достаточно долго продукции. Эта стратегия эффективна, если организация стремится Расширить свой рынок за счет проникновения на новые географические рынки, в том числе в других странах; внедрения в новые сегменты рынка, спрос на которые еще не удовлетворен; новых предложений существующих товаров и интенсификации рекламы; освоения новых сегментов рынка, когда для известной продукции выявляются новые области применения, и т. п.

Квадрант III обозначает направленность стратегии на разработку новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков. Эта стратегия применяется тогда, когда СХП имеет ряд успешных моделей изделий, завоевавших большую популярность у потребителей. В этом случае организация разрабатывает новые или модифицирует старые товары улучшенного качества и реализует их лояльно настроенным клиентам.

Квадрант IV – стратегия диверсификации. Эта стратегия применяется с целью избежать чрезмерной зависимости организации от одного СХП или одного ассортиментного набора продукции, а также в том случае, если фирма желает покинуть свертывающиеся рынки или рынки, находящиеся в состоянии застоя. Однако реализация стратегии диверсификации предполагает разработку новых продуктов и новых рынков, поэтому она является наиболее рискованной, так как никогда нет полной уверенности, что новые рынки готовы принять новую продукцию, и она будет пользоваться вниманием покупателей.

Понятие жизненного цикла спроса, товара, технологии и его структура. Особенности стратегии организации на разных этапах жизненного цикла.

Жизненные циклы товаров очень разнообразны, но почти всегда можно выделить основные фазы. В классическом жизненном цикле товара можно выделить пять стадий или фаз:

Внедрение или выход на рынок. Это фаза появления нового товара на рынке. Начинается с момента распространения товара и поступления его в продажу. На этой стадии товар еще является новинкой. Технология еще недостаточно освоена. Производитель не определился в выборе производственного процесса. Модификации товара отсутствуют. Цены на товар обычно несколько повышены. Объем реализации очень мал и увеличивается медленно. Сбытовые сети проявляют осторожность по отношению к товару. Темп роста продаж тоже невелик, торговля часто убыточна, а конкуренция - ограничена. Конкуренцию на этой фазе могут составить только товары-заменители. Целью всех маркетинговых мероприятий является создание рынка нового товара. Фирма несет большие расходы, так как на этой фазе большие издержки производства, а расходы на стимулирование сбыта достигают обычно наивысшего уровня. Потребителями здесь являются новаторы, готовые идти на риск в апробировании нового товара. На этой фазе очень высока степень неопределенности. Причем: чем революционнее инновация, тем выше неопределенность.

Фаза роста. Если товар требуется на рынке, то сбыт начнет существенно расти. На этом этапе обычно происходит признание товара покупателями и быстрое увеличение спроса на него. Охват рынка увеличивается. Информация о новом товаре передается новым покупателям. Увеличивается число модификаций продукта. Конкурирующие фирмы обращают внимание на этот товар и предлагают свои аналогичные. Прибыли довольно высоки, так как рынок приобретает значительное число продуктов, а конкуренция очень ограничена. Посредством интенсивных мероприятий по стимулированию сбыта емкость рынка значительно увеличивается. Цены слегка снижаются, так как производитель производит большой объем продукции по опробованной технологии. Маркетинговые расходы распределяются на возросший объем продукции. Потребителями на этом этапе являются люди, признающие новизну. Растет число повторных и многократных покупок.

Фаза зрелости. Характеризуется тем, что большинство покупателей уже приобрело товар. Темпы роста продаж падают. Товар переходит в разряд традиционных. Появляется большое количество модификаций и новых марок. Увеличивается качество товара и отлаженность производства. Совершенствуется сервис. Достигается максимум объема продаж. Снижается прибыль предприятия. Прибыль растет медленно. Появляются запасы товара на складе, обостряется конкуренция. Ценовая конкуренция. Продажи по сниженным ценам. Слабые конкуренты уходят с рынка. Мероприятия по стимулированию сбыта достигают максимума эффективности. Потребители здесь - медленно признающие люди и консерваторы. Этот этап является самым протяженным по времени.

Фаза насыщения. Рост продаж прекращается. Цена сильно снижается. Но, несмотря на снижение цены и использование других мер воздействия на покупателей, рост продаж прекращается. Охват рынка очень высок. Компании стремятся увеличить свой сектор на рынке. Сбытовая сеть тоже уже не увеличивается. Технология едина. На этом этапе высока вероятность повторного технологического совершенствования товара и технологии. Часто этот этап соединяют с этапом зрелости по той причине, что четкого различия между ними нет.

5. Спад. Спад является периодом резкого снижения продаж и прибыли. Сбыт может упасть до нуля или оставаться на очень низком уровне. Основная причина: появление нового, более совершенного товара или изменение предпочтений потребителей. Многие фирмы уходят с рынка. Ассигнования на стимулирование сбыта уменьшаются или совсем прекращаются. Потребители теряют интерес к товару, а их число сокращается. Основная масса потребителей - консерваторы с низкой платежеспособностью. На этом этапе товар целесообразно снять с производства во избежание больших финансовых потерь. Первой задачей компании является выявление товаров, перешедших на этап упадка, посредством регулярного анализа тенденций продаж, доли рынка, издержек и прибыли. Затем руководство в отношении каждого товара, находящегося в стадии упадка, должно решить, поддерживать ли его, «собрать последний урожай», или поставить на нем крест. В этом отношении очень наглядным является выбор стратегии методом компании Boston Consulting Group (BCG), которая классифицирует все продукты согласно матрице рост/доля рынка. Вертикальная ось, темпы рынка, определяет меру привлекательности рынка. Горизонтальная ось, относительная доля на рынке, определяет прочность положения продукта на рынке. При делении матрицы рост/доля рынка на секторы можно выделить четыре типа продуктов:

Понятие и виды конкурентных преимуществ, факторы их сохранения и развития.

⇐ Предыдущая 1 2 3 4 567 8 Следующая ⇒