Главная | Обратная связь | Поможем написать вашу работу!
МегаЛекции

Как создать свободную рыночную нишу и перестать бояться конкурентов




Авторы книги предлагают нам представить рыночную вселенную в виде двух океанов: алого и голубого. Алый океан символизирует известные на сегодняшний день отрасли. Границы их определены, правила игры всем известны. Это мир, в котором царит жестокая конкуренция. По мере ее усиления становится все меньше возможностей получать прибыль и безжалостные конкуренты режут друг другу глотки, заливая алый океан кровью. Голубой океан означает нетронутые участки рынка, которые дают возможность неограниченного роста и высоких прибылей. Голубой океан — это еще не существующие отрасли, где конкуренция никому не грозит, поскольку правила игры только предстоит установить.

Главное отличие стратегии голубого океана — в том, что ее приверженцы не хотят обогнать конкурентов. Вместо этого они стремятся к созданию инновации ценности. В отличие от просто инноваций, которые достигаются, как правило, высокими издержками и при этом не гарантируют успеха у потребителей, понятие «инновация ценности» подчеркивает необходимость сочетания новизны, практичности и низких издержек.

Опираясь на свои исследования, авторы описали шесть способов создания «голубого океана».

Первый путь: рассматривать в качестве конкурентов не только представителей своей отрасли, но и компании, работающие в альтернативных отраслях. Например, кино и рестораны — совершенно разные виды бизнеса. Однако для посетителей в субботний вечер они представляют собой равноценные возможности приятного времяпрепровождения.

Второй путь: отбросить альтернативу «низкие цены или высокое качество» и понять, что помимо цены и качества влияет на выбор клиентов. Техасская компания Curves создала свой «голубой океан», объединив преимущества посещения фитнес-центра и домашних занятий на тренажерах. Ее фитнес-центры удобно расположены, лишены всякой роскоши и недороги. Но главное, что делает их привлекательными для женщин, стесняющихся своей фигуры, — в них нет любопытных мужчин.

Третий путь: рассмотреть цепочку покупателей. Не всегда тот, кто принимает решение о покупке, является конечным потребителем изделия. Обычно фармацевтические компании ориентируются в своей стратегии на врачей, выписывающих лекарство, а не на пациентов. Компания Novo Nordisk из Дании, производящая инсулин, нарушила это правило, сделав свой продукт удобным для пациентов. Она создала устройство для инъекций, похожее на авторучку. В нем уже содержится нужная доза лекарства, и пациенту остается лишь нажать на кнопку.

Четвертый путь: предложить дополнительные продукты и услуги, имеющие ценность для покупателя. Так, венгерская компания NABI, производитель рейсовых автобусов, обнаружила, что наибольшие расходы город несет не столько из-за цены автобуса, сколько из-за его ремонта и обслуживания. Она разработала легкий автобус из стеклопластика, который не нуждается в антикоррозийном покрытии, а его ремонт обходится значительно дешевле.

Пятый путь: сочетать функциональную и эмоциональную привлекательность товара для покупателей. В одних отраслях конкуренция идет в основном за функциональную полезность товара, в других — за чувства покупателей. Но можно поступить, как фирма Swatch, которая превратила производство часов из функционально ориентированной отрасли в законодателя молодежной моды.

Шестой путь: всмотреться в завтрашний день и увидеть возможности для создания «голубого океана». Авторы приводят в пример CNN, оценившую значимость глобализации и основавшую в ответ первую круглосуточную всемирную сеть новостей.

 

 

  1. Сравнительная характеристика способов вхождения в новую отрасль.

Существуют различные способы вхождения в новые сферы деятельности:

  • Приобретение существующей фирмы позволяет ускорить процесс вхождения в данную отрасль, позволяет ликвидировать такие входные барьеры как необходимость ликвидировать технологическое отставание, установить связи с поставщиками, обеспечить эффективный масштаб производства, наладить сбыт продукции и завоевать предпочтения покупателей. Однако цена приобретения может быть достаточно высокой, в результате полученные прибыли могут не соответствовать потраченным на покупку средствам и капиталовложениям, требуемым для поддержания и расширения производства.
  • Создание новой организации или совместного предприятия – выгодно, если создаются конкурентные преимущества посредством передачи опыта, знаний, мастерства, совместного использования ресурсов. Часто является единственным шансом получить доступ на национальный рынок. Вопросы распределения прав и обязанностей между отечественными и зарубежными партнерами, а также вопросы корпоративной культуры могут повлечь за собой проблемы.
  • Диверсификация «с нуля» - целесообразно, когда фирма имеет достаточно времени и опыта, необходимых для организации нового дела, если создание новой организации получается дешевле, чем покупка уже существующей и не ожидается активного противодействия со стороны конкурентов при вхождении новичка в отрасль. Недостаток - высокая стоимость преодоления входных барьеров и значительные затраты времени для завоевания сильной конкурентной позиции в отрасли.
  1. Характеристика различных стратегий и способов интеграции организации.

Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста: горизонтальная интеграция и вертикальная интеграция.

Горизонтальная интеграция – это объединение организаций, функционирующих и конкурирующих в одной области деятельности. Главной целью этой стратегии является усиление позиции фирмы путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними. К числу основных причин горизонтальных объединений следует отнести: уменьшение интенсивности конкуренции, достижение критической величины объема производства для получения эффекта масштаба, расширение спектра товаров и услуг, получение доступа к новым сегментам рынка и т.п.

Вертикальная интеграция – это приобретение или усиление контроля над структурами, входящими в технологическую цепочку выпуска продукции на ступенях до или после производственного процесса.

Таким образом, различают две разновидности стратегии вертикальной интеграции:

стратегию обратной (регрессивной) вертикальной интеграции, когда организация присоединяет функции поставщика, приобретая или усиливая контроль над соответствующими структурами. Основными мотивами применения данной стратегии являются защита стратегически важных источников ресурсов; уменьшение зависимости от поставщиков; доступ к новой технологии, необходимой для успеха в основной деятельности и др. Обратная вертикальная интеграция дает существенные преимущества, когда бизнес поставщиков является высокодоходным, когда стоимость поставляемых компонентов занимает основную долю в себестоимости конечного продукта, и необходимые для их производства технологические навыки легко освоить;

стратегию прямой (прогрессивной) вертикальной интеграции, когда организация приобретает или усиливает контроль над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем – системами транспортировки, распределения, сбыта и сервиса. Данный тип интеграции выгоден при значительном расширении посреднических услуг организации, а также когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы. Основными целями, преследуемыми организацией в этом случае, являются снижение издержек обращения, изучение потребностей клиентов, повышение качества обслуживания потребителей.

 

 

  1. Методы цепочки потребления и их использование в стратегическом управлении

 

Потребители ежедневно принимают множество взаимосвязанных решений, осуществляют различные виды деятельности, в которые они вовлекаются с целью удовлетворения своих потребностей. Суть их сводится к осуществлению выбора вариантов решений о покупке, использовании и избавлении от продукта. Назовем это цепочкой потребления.

Как правило, цепочка потребления включает следующие стадии:

  • Осознание потребности – восприятие потребителем различия между желаемым и действительным состоянием вещей в настоящий момент, достаточное для активации решения.
  • Поиск информации – осознав потребность, потребитель обращается к своей памяти и определяет, достаточно ли он знает о вариантах решения для удовлетворения этой своей потребности. Потребитель вспоминает рекламу, магазины, сайты и прочее, где может удовлетворить свою потребность. Если собственных знаний не хватает, потребитель начинает активный поиск в настоящее время в большинстве случаев с помощью ресурсов Интернета, а так же рекламы и опроса своих знакомых.
  • Предпокупочная оценка альтернатив – оценка вариантов выбора по критериям ожидаемых выгод и сужение выбора до предпочитаемой альтернативы, т.е. идет сравнение различных продуктов и марок. Чем больше информации об атрибутах продукта сможет получить потребитель – тем выше фактор успеха продажи для организации.
  • Покупка – обретение предпочитаемого и желаемого продукта. На этой стадии принятия решения особую роль играет опытный продавец. Решение о покупке принимается не обязательно у кассы, чаще всего решение купить или нет происходит задолго до расчета за покупку.
  • Потребление – использование купленного продукта. Потребление может происходить немедленно или оно может быть отложено на некоторый срок.
  • Послепокупочная оценка альтернатив – оценка степени удовлетворения от потребления. Потребление и послепокупочная деятельность тесно связаны. Для более успешного развития бизнеса необходимо узнать, что потребителю нравится в покупке больше всего, что не нравится, как можно было бы улучшить продукт и многое другое.
  • Если желания потребителя оправданы – он доволен покупкой и есть вероятность, что он вернется ещё раз для осуществления новой покупки. Если же не доволен – то надо приложить все усилия, чтобы исправить ситуацию.
  • Избавление – избавление от не потребленного до конца продукта или его остатков. Здесь стоит выбор между полным избавлением от продукта, его переработки или перепродажи. Эта стадия тоже является предметом конкуренции, особенно в развитых странах.

ПОЗВОЛЯЕТ: выявить определенные предпринимаемые потребителями действия, направленные на удовлетворение своих потребностей. Цепочку потребления каждого из потенциальных потребителей можно рассматривать в качестве толчка, который поможет разобраться в том, каким образом формировать предложение, обладающее потенциалом покорения рынка.

ТРУДНОСТЬ: потребители оценивают собственный полномасштабный опыт сотрудничества с компанией, а не по каждому отдельному звену. Если организация не справляется или плохо справляется с реализацией всего лишь од­ного звена представленной цепочки, то это может поставить под угрозу всю систему взаимоотношений с клиентами, независимо от того, насколько хорошо работают остальные звенья. Более того, если при работе с потребителями организация использует концепцию поэтапного решения задач, а конкуренты пользуются целостным подходом, в таком случае компания может оказаться в очень невыгодном положении/

Методы завоевания большей доли рынка на основе изменения це­почки потребления в пользу организации

· Реконструкция цепочки потребления (замена существующей альтернативным вариантом).

· Использование цифрового формата с целью объединения или замены некоторых звеньев.

· Повышение эффективности отдельных звеньев цепочки по­требления.

· Устранение временных задержек в звеньях цепочки потреб­ления.

· Монополизация точек подачи заказа в цепочке потребления.

  1. Метод СКАМПЕР и его использование для разработки стратегии организации

 

SCAMPER1 — это список вопросов, способных подстегнуть рождение новаторских идей. Некоторые из этих вопросов были впервые пред­ложены Алексом Осборном, пионером обучения творчеству. Позднее они были сформулированы Бобом Эберле и сведены к мнемоничес­кому правилу:

· S= Substitute? — Заменить?

· С = Сombine? — Комбинировать?

· А = Аdapt? — Адаптировать?

· М - Мodify? = Мagnify?— Модифицировать? = Увеличить?

· Р = Рut to other uses? — Предложить другое применение?

· Е = Еliminate or minify? — Устранить или уменьшить?

· R = Revers? = Rearrange? — Поменять на противоположное? = Реор­ганизовать?

Применение метода «СКАМПЕР» предполагает следую­щие действия.

Выделить задачу или проблему, которую вы хотите обду­мать.

Задавать на каждом этапе поиска решения задачи вопро­сы «СКАМПЕР» и смотреть, что из этого получается.

Ставить перед собой такие вопросы — все равно что про­стукивать задачу молотком: а вдруг где-то да обнаружит­ся пустота, которую необходимо заполнить.

Давайте рассмотрим задачу: как можно улучшить сбыт товара? В первую очередь необходимо выделить все этапы процесса сбыта: исследование перспектив, презентации, пре­одоление возражений, «бумажная» работа, распределение времени и т. д. Затем следует отвечать на вопросы «СКАМ­ПЕР», чтобы выдвинуть как можно больше идей, касающих­ся преобразования и совершенствования каждого этапа про­цесса сбыта.

Например, вы выделяете этап исследования перспектив. Применим к нему метод «СКАМПЕР». Задайте себе следу­ющие вопросы.

· Чем можно заменить нынешнюю процедуру исследова­ний?

· Как можно скомбинировать исследования с иными про­цедурами?

· Что можно адаптировать или что можно скопировать с других методов исследований?

· Как можно модифицировать существующий метод иссле­дований?

· Как можно расширить существующий метод исследова­ний? Что можно к нему добавить?

· Можно ли найти другое применение существующему ме­тоду исследований?

· □ Что можно устранить из существующего исследователь­ского метода?

· Что будет, если поменять метод исследования на альтер­нативный?

· Как можно реорганизовать процедуру исследований?

Заставьте работать свое воображение более напряженно, продолжая задавать себе вопросы: «Как?..», «Почему?..», «Что еще?..».

Проделав эту процедуру в отношении каждого этапа про­цесса, вы выработаете максимальное количество идей, каса­ющихся улучшения ситуации со сбытом товара.

Теперь предположим, что производитель скрепок для бума­га хочет усовершенствовать выпускаемую продукцию. Процесс поиска идей он может начать со следующих вопросов:

Что можно заменить в скрепке?

С чем можно скомбинировать скрепку, чтобы она превра­тилась в нечто новое?

· Что можно адаптировать по отношению к скрепке?
Как можно модифицировать скрепку?

· Что можно к ней прибавить?

· Какие другие способы применения можно предложить для скрепки?

· Что можно убрать из скрепки?

Что можно поменять в скрепке на противоположное?

Какой вид скрепок является наилучшим?

Один фабрикант решил заменить металл на пластик, при­бавил к этому цвет и создал разноцветные пластиковые за­жимы, которые не только скрепляют листы бумаги, но и по­мечают их — тем самым всем знакомой скрепке было найде­но еще одно применение.

 

 

  1. Цепочка ценностей М Портера и ее использование для разработки стратегии организации

Концепция цепочки ценности (value chain), предложенная в 1985 г. Майклом Портером в его работе «Конкурентное преимущество», по-зволяет оценить существующие в организации виды деятельности, «нацелен-ные» на получение прибыли (рис. 1).

 

Важным компонентом анализа посредством цепочки ценности является учет взаимосвязей, существую-щих между видами деятельности, поскольку успех предприятия (в виде той же прибыли) будет обеспечи-ваться не только степенью «развитости» ключевых для той или иной отрасли, рынка или товарной группы видов деятельности, но и тем, как они дополняют друга(Степень сочетаемости различных видов деятельности, а также и бизнесов, которыми занимается компания, определяется таким понятием как синергизм. Концепция синергизма будет рассмотрена позднее в статье, по-священной анализу делового портфеля организации). Цепочка ценности может быть использована как при анализе внутренней среды организации, так и при оценке конкурентов(Более подробно о це-почке ценности можно прочитать в работе А.А. Томпсона и А.Дж. Стрикленда «Стратеги-ческий менеджмент»).

Задача – выявление видов деятельности, издержки в которых отличаются от среднеотраслевых стандартов.

Анализ цепочки ценностей позволяет:

· Определить насколько организация эффективно формирует цепочку ценностей по каждому продукту

· Понять какие методы используются для более эффективной деятельности

· Оценить уровень издержек организации и сравнить с уровнем издержек конкурентов

· Разработать меры по совершенствованию деятельности, направить на обеспечение конкретных преимуществ организации или дифференциации продукции

Поделиться:





Читайте также:





Воспользуйтесь поиском по сайту:



©2015 - 2024 megalektsii.ru Все авторские права принадлежат авторам лекционных материалов. Обратная связь с нами...