Главная | Обратная связь | Поможем написать вашу работу!

Как создать свободную рыночную нишу и перестать бояться конкурентов

Авторы книги предлагают нам представить рыночную вселенную в виде двух океанов: алого и голубого. Алый океан символизирует известные на сегодняшний день отрасли. Границы их определены, правила игры всем известны. Это мир, в котором царит жестокая конкуренция. По мере ее усиления становится все меньше возможностей получать прибыль и безжалостные конкуренты режут друг другу глотки, заливая алый океан кровью. Голубой океан означает нетронутые участки рынка, которые дают возможность неограниченного роста и высоких прибылей. Голубой океан — это еще не существующие отрасли, где конкуренция никому не грозит, поскольку правила игры только предстоит установить.

Главное отличие стратегии голубого океана — в том, что ее приверженцы не хотят обогнать конкурентов. Вместо этого они стремятся к созданию инновации ценности. В отличие от просто инноваций, которые достигаются, как правило, высокими издержками и при этом не гарантируют успеха у потребителей, понятие «инновация ценности» подчеркивает необходимость сочетания новизны, практичности и низких издержек.

Опираясь на свои исследования, авторы описали шесть способов создания «голубого океана».

Первый путь: рассматривать в качестве конкурентов не только представителей своей отрасли, но и компании, работающие в альтернативных отраслях. Например, кино и рестораны — совершенно разные виды бизнеса. Однако для посетителей в субботний вечер они представляют собой равноценные возможности приятного времяпрепровождения.

Второй путь: отбросить альтернативу «низкие цены или высокое качество» и понять, что помимо цены и качества влияет на выбор клиентов. Техасская компания Curves создала свой «голубой океан», объединив преимущества посещения фитнес-центра и домашних занятий на тренажерах. Ее фитнес-центры удобно расположены, лишены всякой роскоши и недороги. Но главное, что делает их привлекательными для женщин, стесняющихся своей фигуры, — в них нет любопытных мужчин.

Третий путь: рассмотреть цепочку покупателей. Не всегда тот, кто принимает решение о покупке, является конечным потребителем изделия. Обычно фармацевтические компании ориентируются в своей стратегии на врачей, выписывающих лекарство, а не на пациентов. Компания Novo Nordisk из Дании, производящая инсулин, нарушила это правило, сделав свой продукт удобным для пациентов. Она создала устройство для инъекций, похожее на авторучку. В нем уже содержится нужная доза лекарства, и пациенту остается лишь нажать на кнопку.

Четвертый путь: предложить дополнительные продукты и услуги, имеющие ценность для покупателя. Так, венгерская компания NABI, производитель рейсовых автобусов, обнаружила, что наибольшие расходы город несет не столько из-за цены автобуса, сколько из-за его ремонта и обслуживания. Она разработала легкий автобус из стеклопластика, который не нуждается в антикоррозийном покрытии, а его ремонт обходится значительно дешевле.

Пятый путь: сочетать функциональную и эмоциональную привлекательность товара для покупателей. В одних отраслях конкуренция идет в основном за функциональную полезность товара, в других — за чувства покупателей. Но можно поступить, как фирма Swatch, которая превратила производство часов из функционально ориентированной отрасли в законодателя молодежной моды.

Шестой путь: всмотреться в завтрашний день и увидеть возможности для создания «голубого океана». Авторы приводят в пример CNN, оценившую значимость глобализации и основавшую в ответ первую круглосуточную всемирную сеть новостей.

Сравнительная характеристика способов вхождения в новую отрасль.

Существуют различные способы вхождения в новые сферы деятельности:

Приобретение существующей фирмы позволяет ускорить процесс вхождения в данную отрасль, позволяет ликвидировать такие входные барьеры как необходимость ликвидировать технологическое отставание, установить связи с поставщиками, обеспечить эффективный масштаб производства, наладить сбыт продукции и завоевать предпочтения покупателей. Однако цена приобретения может быть достаточно высокой, в результате полученные прибыли могут не соответствовать потраченным на покупку средствам и капиталовложениям, требуемым для поддержания и расширения производства.
Создание новой организации или совместного предприятия – выгодно, если создаются конкурентные преимущества посредством передачи опыта, знаний, мастерства, совместного использования ресурсов. Часто является единственным шансом получить доступ на национальный рынок. Вопросы распределения прав и обязанностей между отечественными и зарубежными партнерами, а также вопросы корпоративной культуры могут повлечь за собой проблемы.
Диверсификация «с нуля» - целесообразно, когда фирма имеет достаточно времени и опыта, необходимых для организации нового дела, если создание новой организации получается дешевле, чем покупка уже существующей и не ожидается активного противодействия со стороны конкурентов при вхождении новичка в отрасль. Недостаток - высокая стоимость преодоления входных барьеров и значительные затраты времени для завоевания сильной конкурентной позиции в отрасли.

Характеристика различных стратегий и способов интеграции организации.

Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста: горизонтальная интеграция и вертикальная интеграция.

Горизонтальная интеграция – это объединение организаций, функционирующих и конкурирующих в одной области деятельности. Главной целью этой стратегии является усиление позиции фирмы путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними. К числу основных причин горизонтальных объединений следует отнести: уменьшение интенсивности конкуренции, достижение критической величины объема производства для получения эффекта масштаба, расширение спектра товаров и услуг, получение доступа к новым сегментам рынка и т.п.

Вертикальная интеграция – это приобретение или усиление контроля над структурами, входящими в технологическую цепочку выпуска продукции на ступенях до или после производственного процесса.

Таким образом, различают две разновидности стратегии вертикальной интеграции:

стратегию обратной (регрессивной) вертикальной интеграции, когда организация присоединяет функции поставщика, приобретая или усиливая контроль над соответствующими структурами. Основными мотивами применения данной стратегии являются защита стратегически важных источников ресурсов; уменьшение зависимости от поставщиков; доступ к новой технологии, необходимой для успеха в основной деятельности и др. Обратная вертикальная интеграция дает существенные преимущества, когда бизнес поставщиков является высокодоходным, когда стоимость поставляемых компонентов занимает основную долю в себестоимости конечного продукта, и необходимые для их производства технологические навыки легко освоить;

стратегию прямой (прогрессивной) вертикальной интеграции, когда организация приобретает или усиливает контроль над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем – системами транспортировки, распределения, сбыта и сервиса. Данный тип интеграции выгоден при значительном расширении посреднических услуг организации, а также когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы. Основными целями, преследуемыми организацией в этом случае, являются снижение издержек обращения, изучение потребностей клиентов, повышение качества обслуживания потребителей.

Методы цепочки потребления и их использование в стратегическом управлении

Потребители ежедневно принимают множество взаимосвязанных решений, осуществляют различные виды деятельности, в которые они вовлекаются с целью удовлетворения своих потребностей. Суть их сводится к осуществлению выбора вариантов решений о покупке, использовании и избавлении от продукта. Назовем это цепочкой потребления.

Как правило, цепочка потребления включает следующие стадии:

Осознание потребности – восприятие потребителем различия между желаемым и действительным состоянием вещей в настоящий момент, достаточное для активации решения.
Поиск информации – осознав потребность, потребитель обращается к своей памяти и определяет, достаточно ли он знает о вариантах решения для удовлетворения этой своей потребности. Потребитель вспоминает рекламу, магазины, сайты и прочее, где может удовлетворить свою потребность. Если собственных знаний не хватает, потребитель начинает активный поиск в настоящее время в большинстве случаев с помощью ресурсов Интернета, а так же рекламы и опроса своих знакомых.
Предпокупочная оценка альтернатив – оценка вариантов выбора по критериям ожидаемых выгод и сужение выбора до предпочитаемой альтернативы, т.е. идет сравнение различных продуктов и марок. Чем больше информации об атрибутах продукта сможет получить потребитель – тем выше фактор успеха продажи для организации.
Покупка – обретение предпочитаемого и желаемого продукта. На этой стадии принятия решения особую роль играет опытный продавец. Решение о покупке принимается не обязательно у кассы, чаще всего решение купить или нет происходит задолго до расчета за покупку.
Потребление – использование купленного продукта. Потребление может происходить немедленно или оно может быть отложено на некоторый срок.
Послепокупочная оценка альтернатив – оценка степени удовлетворения от потребления. Потребление и послепокупочная деятельность тесно связаны. Для более успешного развития бизнеса необходимо узнать, что потребителю нравится в покупке больше всего, что не нравится, как можно было бы улучшить продукт и многое другое.
Если желания потребителя оправданы – он доволен покупкой и есть вероятность, что он вернется ещё раз для осуществления новой покупки. Если же не доволен – то надо приложить все усилия, чтобы исправить ситуацию.
Избавление – избавление от не потребленного до конца продукта или его остатков. Здесь стоит выбор между полным избавлением от продукта, его переработки или перепродажи. Эта стадия тоже является предметом конкуренции, особенно в развитых странах.

ПОЗВОЛЯЕТ: выявить определенные предпринимаемые потребителями действия, направленные на удовлетворение своих потребностей. Цепочку потребления каждого из потенциальных потребителей можно рассматривать в качестве толчка, который поможет разобраться в том, каким образом формировать предложение, обладающее потенциалом покорения рынка.

ТРУДНОСТЬ: потребители оценивают собственный полномасштабный опыт сотрудничества с компанией, а не по каждому отдельному звену. Если организация не справляется или плохо справляется с реализацией всего лишь одного звена представленной цепочки, то это может поставить под угрозу всю систему взаимоотношений с клиентами, независимо от того, насколько хорошо работают остальные звенья. Более того, если при работе с потребителями организация использует концепцию поэтапного решения задач, а конкуренты пользуются целостным подходом, в таком случае компания может оказаться в очень невыгодном положении/

Методы завоевания большей доли рынка на основе изменения цепочки потребления в пользу организации

· Реконструкция цепочки потребления (замена существующей альтернативным вариантом).

· Использование цифрового формата с целью объединения или замены некоторых звеньев.

· Повышение эффективности отдельных звеньев цепочки потребления.

· Устранение временных задержек в звеньях цепочки потребления.

· Монополизация точек подачи заказа в цепочке потребления.

Метод СКАМПЕР и его использование для разработки стратегии организации

SCAMPER¹ — это список вопросов, способных подстегнуть рождение новаторских идей. Некоторые из этих вопросов были впервые предложены Алексом Осборном, пионером обучения творчеству. Позднее они были сформулированы Бобом Эберле и сведены к мнемоническому правилу:

· S= Substitute? — Заменить?

· С = Сombine? — Комбинировать?

· А = Аdapt? — Адаптировать?

· М - Мodify? = Мagnify?— Модифицировать? = Увеличить?

· Р = Рut to other uses? — Предложить другое применение?

· Е = Еliminate or minify? — Устранить или уменьшить?

· R = Revers? = Rearrange? — Поменять на противоположное? = Реорганизовать?

Применение метода «СКАМПЕР» предполагает следующие действия.

Выделить задачу или проблему, которую вы хотите обдумать.

Задавать на каждом этапе поиска решения задачи вопросы «СКАМПЕР» и смотреть, что из этого получается.

Ставить перед собой такие вопросы — все равно что простукивать задачу молотком: а вдруг где-то да обнаружится пустота, которую необходимо заполнить.

Давайте рассмотрим задачу: как можно улучшить сбыт товара? В первую очередь необходимо выделить все этапы процесса сбыта: исследование перспектив, презентации, преодоление возражений, «бумажная» работа, распределение времени и т. д. Затем следует отвечать на вопросы «СКАМПЕР», чтобы выдвинуть как можно больше идей, касающихся преобразования и совершенствования каждого этапа процесса сбыта.

Например, вы выделяете этап исследования перспектив. Применим к нему метод «СКАМПЕР». Задайте себе следующие вопросы.

· Чем можно заменить нынешнюю процедуру исследований?

· Как можно скомбинировать исследования с иными процедурами?

· Что можно адаптировать или что можно скопировать с других методов исследований?

· Как можно модифицировать существующий метод исследований?

· Как можно расширить существующий метод исследований? Что можно к нему добавить?

· Можно ли найти другое применение существующему методу исследований?

· □ Что можно устранить из существующего исследовательского метода?

· Что будет, если поменять метод исследования на альтернативный?

· Как можно реорганизовать процедуру исследований?

Заставьте работать свое воображение более напряженно, продолжая задавать себе вопросы: «Как?..», «Почему?..», «Что еще?..».

Проделав эту процедуру в отношении каждого этапа процесса, вы выработаете максимальное количество идей, касающихся улучшения ситуации со сбытом товара.

Теперь предположим, что производитель скрепок для бумага хочет усовершенствовать выпускаемую продукцию. Процесс поиска идей он может начать со следующих вопросов:

Что можно заменить в скрепке?

С чем можно скомбинировать скрепку, чтобы она превратилась в нечто новое?

· Что можно адаптировать по отношению к скрепке?
Как можно модифицировать скрепку?

· Что можно к ней прибавить?

· Какие другие способы применения можно предложить для скрепки?

· Что можно убрать из скрепки?

Что можно поменять в скрепке на противоположное?

Какой вид скрепок является наилучшим?

Один фабрикант решил заменить металл на пластик, прибавил к этому цвет и создал разноцветные пластиковые зажимы, которые не только скрепляют листы бумаги, но и помечают их — тем самым всем знакомой скрепке было найдено еще одно применение.

Цепочка ценностей М Портера и ее использование для разработки стратегии организации

Концепция цепочки ценности (value chain), предложенная в 1985 г. Майклом Портером в его работе «Конкурентное преимущество», по-зволяет оценить существующие в организации виды деятельности, «нацелен-ные» на получение прибыли (рис. 1).

Важным компонентом анализа посредством цепочки ценности является учет взаимосвязей, существую-щих между видами деятельности, поскольку успех предприятия (в виде той же прибыли) будет обеспечи-ваться не только степенью «развитости» ключевых для той или иной отрасли, рынка или товарной группы видов деятельности, но и тем, как они дополняют друга(Степень сочетаемости различных видов деятельности, а также и бизнесов, которыми занимается компания, определяется таким понятием как синергизм. Концепция синергизма будет рассмотрена позднее в статье, по-священной анализу делового портфеля организации). Цепочка ценности может быть использована как при анализе внутренней среды организации, так и при оценке конкурентов(Более подробно о це-почке ценности можно прочитать в работе А.А. Томпсона и А.Дж. Стрикленда «Стратеги-ческий менеджмент»).

Задача – выявление видов деятельности, издержки в которых отличаются от среднеотраслевых стандартов.

Анализ цепочки ценностей позволяет:

· Определить насколько организация эффективно формирует цепочку ценностей по каждому продукту

· Понять какие методы используются для более эффективной деятельности

· Оценить уровень издержек организации и сравнить с уровнем издержек конкурентов

· Разработать меры по совершенствованию деятельности, направить на обеспечение конкретных преимуществ организации или дифференциации продукции

⇐ Предыдущая 1 2 3 4 5 6 78