 |
Глава I. Теоретические основы стратегии развития промышленного предприятия
|
|
|
|
Содержание
Введение
Глава I. Теоретические основы стратегии развития промышленного предприятия
1.1 Понятие и содержание стратегии развития предприятия
1.2 Экономические характеристики петербургского рынка строительных материалов
Глава II. Методологические основы повышения эффективности функционирования розничного подразделения предприятия по производству строительных материалов
2.1 Эффект максимизации выгод
2.2 Эффект минимизации затрат
Глава III. Экономическое обоснование развития розничного подразделения предприятия по производству строительных материалов
3.1 Экономическая характеристика ОАО "Победа ЛСР"
3.2 Экономическая оценка выбранной стратегии развития
Заключение
Список источников и литературы
Введение
Актуальность. После экономического кризиса мировая экономика начинает свое восстановление и для предприятий становится актуальным вопрос разработки новой стратегии развития, учитывающей новые реалии. Экономический кризис раскрыл неэффективность работы многих компаний, неактуальность принятых ранее стратегий развития.
Рынок строительных материалов пострадал от кризиса больше других отраслей. В 2010 г. намечается определенный подъем на рынке строительных материалов, и вопрос о дальнейших перспективах развития работающих на этом рынке компаний вновь становится актуальным. Чтобы развиваться в соответствии с положительным рыночным трендом, компаниям необходимо разработать актуальные стратегии развития.
Курсовая работа направлена на разработку и экономическую оценку стратегии развития розничного подразделения предприятия по производству строительных материалов. Если правильно выбрать, грамотно оценить ее эффективность и вовремя реализовать стратегию развития, исследуемое подразделение розничных продаж производителя строительных материалов имеет прекрасные шансы на волне подъема экономики выйти в лидеры рынка.
|
|
|
Стратегия развития является предметом многих исследовательских работах. Теме повышения эффективности работы компании в области максимизации выгод и минимизации затрат также посвящено значительное количество серьезных книг и исследований. Поэтому актуальность курсовой работы заключается в том, что эти области рассматриваются в совокупности и на конкретном практическом примере. Более того, полученные в ходе подготовки работы данные, в настоящее время используются для внедрения стратегии развития в жизнь. Таким образом, актуальность работы в ее прикладном характере.
стратегия розничное подразделение бизнес
Целью курсовой работы является разработка теоретических и методических основ стратегии развития розничного подразделения предприятия-производителя строительных материалов.
Достижение поставленной цели предполагает решение следующих задач:
· рассмотреть основы стратегии развития промышленного предприятия;
· рассмотреть основы повышения эффективности функционирования розничного подразделения предприятия по производству строительных материалов;
· предложить экономическое обоснование развития розничного подразделения предприятия по производству строительных материалов.
Предметом исследования работы является экономическое обоснование стратегии развития розничного подразделения предприятия по производству строительных материалов.
Объектом исследования выступает розничное подразделение предприятия по производству строительных материалов. В качестве производителя строительных материалов рассматривается кирпичное объединение "Победа ЛСР" (предприятие Группы ЛСР), в качестве розничного подразделения - Управление розничных продаж "Кирпичный центр", ранее являвшийся самостоятельной компанией ООО "Кирпичный центр".
|
|
|
Учитывая тот факт, что рассматривается розничное подразделение крупного производителя строительных материалов, предложенная стратегия дифференциации является оптимальной для данного сегмента рынка малоэтажного домостроения и позволяет "Кирпичному центру" успешно конкурировать с другими трейдерами строительных материалов.
Работа находится на стыке практики и теории, где теоретические основы являются фундаментом для обоснования практических изменений реально функционирующей структуры.
При написании данной курсовой работы использовались следующие методы: расчетно-аналитический, графический, табличный, метод системного анализа, а также логические методы - дедукции, индукции, анализа и синтеза и др.
Информационной базой работы выступала научная и учебная литература, в частности и труды таких известных российских и зарубежных специалистов в области экономики фирмы, управленческого учета и стратегического менеджмента таких как А.М. Белов, Г.Н. Добрин, Л.Г. Зайцев, А.Е. Карлик, В.В. Ковалев, Ф. Котлер, Р.С. Каплан, М. Портер, М. Собел, А.Д. Шеремет, Н.Н. Шляго, Ч.Т. Хорнгрен и др.
Глава I. Теоретические основы стратегии развития промышленного предприятия
Как пишет А.Д. Шеремет в учебнике "Управленческий учет": "Коммерческое предприятие - независимый товаропроизводитель. Оно изготавливает и реализует продукцию (выполняет работы и оказывает услуги) в соответствии с самостоятельно разработанными и утвержденными планами в целях получения прибыли. Коммерческое предприятие обособленно как в технико-организационном, так и в экономическом отношении и несет полную экономическую ответственность за результаты своей деятельности" [21, С.11]. Цель любой коммерческой организации получение прибыли, и добивается компания поставленной цели с помощью разработанного плана или стратегии. Стратегия организации - это общий план достижения целей. Она, в некотором смысле, воплощает в себе модель управления организацией и формирует образ мышления.
|
|
|
Для крупной компании стратегия - фундамент, поскольку только так она может сохранить баланс между текущими и перспективными целями, наращивать свою стоимость и при этом четко формулировать перспективы развития. Для малого бизнеса компании наличие стратегии еще важнее, поскольку правильное направление ее деятельности дает ей шанс выжить в конкуренции с крупным бизнесом. Конечно, не всегда стратегия небольшой фирмы представлена в формализованном виде, но всегда у предпринимателя есть в голове план развития компании.
В курсовой работе рассматривается розничное подразделение производственной компании как самостоятельная единица.
Рассматриваемое нами производственное предприятие - кирпичное объединение "Победа ЛСР", предприятие Группы ЛСР. ОАО "Победа ЛСР" - крупнейший производитель керамического кирпича России. Объединяет три кирпичных завода в Санкт-Петербурге и Ленинградской области "Керамика", "Ленстройкерамика", "Победа" мощностью 290 миллионов уловных кирпичей в год. Производит все виды строительного и лицевого керамического кирпича, а также поризованный кирпич крупного формата RAUF. Развивает собственную розничную сеть магазинов "Кирпичный центр". Имеет филиал в Москве.
Рассматриваемое нами подразделение розничных продаж - Управление розничных продаж " Кирпичный центр". На протяжении 3 лет "Кирпичный центр" выступал как самостоятельная организация ООО "Кирпичный центр", и был введена в структуру "Победы ЛСР" по причинам не финансового характера, поэтому будем рассматривать ее как самострельную компанию. В управленческом учете "Победы ЛСР" "Кирпичный центр" рассматривается именно так. "Кирпичный центр" по отраслевому классификационному признаку относится к торгующим организациям строительной индустрии. При этом компания работает в таком сегменте строительной индустрии как малоэтажное строительство. Стратегическая область ведения хозяйственно-экономической деятельности - Санкт-Петербург и Ленинградская область
|
|
|
В российской практике малые предприятия создаются двумя путями. Первый, выделение структурного подразделения из крупных и средних предприятий и получение юридической самостоятельности. Второй, образование малых предприятий на основе личной инициативы предприниматели.
В нашем случае имеет место первый вариант. Не имея возможности и желания работать с частными застройщиками, компания-производитель выделяет в самостоятельную структуру свое розничное подразделение. Это было обусловлено такими факторами как небольшая емкость рынка МЭС, сложность работы и необходимость индивидуального подхода. Однако иметь опыт работы на этом рынке необходимо, поскольку в стратегической перспективе в сегменте малоэтажного строительства имеется большой потенциал.
1.1 Понятие и содержание стратегии развития предприятия
Стратегия - общий, недетализированный план какой-либо деятельности, охватывающий длительный период времени. Задачей стратегии является эффективное использование наличных ресурсов для достижения основной цели. Тактика является инструментом реализации стратегии и подчинена основной цели стратегии. Согласно Е. Кассельсу, " стратегия - это модель поведения, которой следует организация для достижения своих долгосрочных целей" [17, С.68].
Стратегия должна соединять ясные цели, достижение которых является решающим для общего исхода дела; поддерживать инициативу; концентрировать главные усилия в нужное время и в нужном месте; предусматривать такую гибкость поведения, чтобы использовать минимум ресурсов для достижения максимального результата; обозначать скоординированное руководство; предлагать конкретное расписание действий; обеспечивать гарантированные ресурсы.
"Г. Минцберг определяет стратегию через 5П: план действий; прикрытие (действия, направленные на то, чтобы перехитрить конкурентов); порядок действий; позиция в окружающей среде (связь со своим окружением), перспектива (видение того состояния, к которому надо стремиться)" [17, С.68].
"В целом стратегия - это комбинация из запланированных действий и быстрых решений по адаптации фирмы к новой ситуации, к новым возможностям получения конкурентных преимуществ и к новым угрозам ослабления ее конкурентных позиций" [17, С.68].
В стратегическом управлении большую роль играют правила, которые носят преимущественно ограничительный или предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется деятельность организации.
Как считает один из ведущих специалистов и теоретиков в области стратегического управления М. Портер, существует пять вариантов стратегий, позволяющих фирме добиться усиления конкурентных позиций (Портер, 2005).
|
|
|
· Стратегия лидерства по издержкам предполагает снижение полных издержек производства товаров и услуг.
· Стратегия широкой дифференциации направлена на придание товарам и услугам компании особенных, специфических черт, отличных от аналогов у конкурентов
· Стратегия оптимальных издержек предполагает за счет низких издержек и широкой дифференциации предложить покупателям более ощутимую ценность от товара и услуги. Задача состоит в том, чтобы предложить оптимальные цены по сравнению с конкурентами.
· Сфокусированная стратегия или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент рынка, где компания имеет преимущество за счет низких издержек конкурентов.
· Сфокусированная стратегия или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами и услугами, максимально полно отвечающими их вкусам и требованиям.
Однако необходимо понимать, что любая стратегия, с одной стороны, имеет запланированные параметры, но в то же время формируется под влиянием случайных факторов. И то, какая часть будет преобладать, влияет на стабильность или нестабильность работы компании.
Для рассмотрения маркетинговых стратегий роста воспользуемся их классификацией, разработанной профессором О. Виханским (Виханский, 1998).
. Стратегии концентрированного роста связаны с изменением продукта или рынка.
. Стратегия усиления позиции на рынке - фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции;
1.2. Стратегия развития рынка - поиск новых рынков для уже производимого продукта;
. Стратегия развития продукта - рост за счет производства нового продукта, который реализуется на уже освоенном фирмой рынке.
2. Стратегии расширения фирмы путем добавления новых структур - стратегии интегрированного роста.
. Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет усиления контроля над поставщиками и поставками;
2.2. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции предполагает усиление контроля над системами распределения и продаж.
3. Стратегии диверсифицированного роста реализуются, если фирма дальше не может развиваться в заданных условиях.
. Стратегия центрированной диверсификации - использование заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов;
3.2. Стратегия горизонтальной диверсификации - поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии;
. Стратегия конгломеративной диверсификации - расширение фирмы за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках;
4. Стратегии сокращения используются, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного роста или с целью повышения эффективности.
. Стратегия ликвидации осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;
4.2. Стратегия "сбора урожая" - отказ от долгосрочного развития в пользу получения доходов в краткосрочной перспективе;
. Стратегия сокращения - продажа подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса;
. Стратегия сокращения расходов предполагает уменьшение издержек и сокращение затрат.
Процесс выбора стратегий роста включает следующие основные шаги:
. выяснение текущей стратегии;
2. анализ портфеля продукции;
. набор стратегий развития организации;
. оценка выбранной стратегии.
Анализ текущей стратегии крайне важен. Нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления о том, в каком состоянии находится организация. Могут быть использованы различные схемы и модели для анализа текущего положения компании на рынке, подробнее о них будет рассказано в третьей части.
Стратегия (или стратегическое управление) в широком смысле предполагает пять этапов ее подготовки, осуществления и реализации. Первый этап: разработка видения и миссии фирмы. Второй этап - формулировка цели фирмы. Третий этап - разработка стратегии. Четвертый и пятый - реализация и контроль (обратная связь и коррекция) стратегии.
"В широком смысле миссия - это "философия и предназначение, смысл существования организации", в узком значении - "сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, то есть миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных" [2, С.48].
Второй этап - это установка целей. Цель - это желаемое состояние системы. Или результат ее деятельности, достижимый в пределах некоторого интервала времени. В целях должна найти отражение перспектива развития системы.
Существует методика SMART, позволяющая оптимальным способом определять цели. Термин "SMART" - аббревиатура, образованная от заглавных букв английских слов: Specific (конкретный), Measurable (измеримый), Achievable (достижимый), Realistik (реалистичный, прагматичный), Timed (определенный по времени). Таким образом, сформулированная цель должна удовлетворять всем 5 критериям SMARTа.
Третий этап - непосредственно формирование стратегии. На нем остановимся подробнее чуть позже.
Следующий этап выполнение стратегии - является самым сложным, поскольку именно на этом этапе план на бумаге превращается в разработки. Есть два правила, способствующих успешной реализации стратегии. Во-первых, цели, стратегии и планы должны быть доведены до работников, чтобы добиться с их стороны понимания и лояльности к изменениям. Во-вторых, руководство должно обеспечить поступление всех необходимых ресурсов для реализации стратегии, а также иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели. И последний этап - контроль за реализацией стратегии.
Существуют правила и процедуры разработки стратегии, которые помогают сформулировать максимально эффективную стратегию.
Первое правило. Стратегия должна содержать в себе три составляющие: основные цели и задачи деятельности; наиболее существенные правила и процедуры, ограничивающие сферу деятельности; последовательность мероприятий, направленных на достижение цели
Второе правило. Эффективные стратегии развиваются вокруг нескольких концепций, при этом некоторые могут быть временными, а другие сохраняться до конца реализации стратегии.
Третье правило. Стратегия имеет дело не только с непредсказуемыми, но и неизвестными факторами. Суть процесса разработки стратегии в том, чтобы выстроить позицию достаточно сильную и гибкую для обеспечения достижения поставленных целей.
Четвертое правило. Для каждого уровня управления необходимо разработать свою стратегию. При этом должна быть четкая соподчиненность стратегий.
Все описанные подходы к созданию стратегии являются необходимыми, но недостаточными. Ведь процесс создания стратегии носит больше не запланированный, а фрагментарный характер, эволюционный и даже интуитивный.
На предварительном этапе разработки стратегии проводится всесторонний анализ внутреннего состояния компании, выявляются ее сильные и слабые стороны, оцениваются возможности ресурсного обеспечения. На этом этапе детально изучается макро и микро среда, проводится оценка риска с учетом выявленных возможностей и угроз.
По сути, задача оптимальной стратегии в предельном случае заключается в совмещении трех областей: возможности рынка, цели компании и ресурсы компании.
На втором этапе стратегии формируются стратегические альтернативы, учитывающие различные состояния внешней среды, ресурсов компании и стратегические цели. Альтернативы ограничиваются потенциальными возможностями организации, зависящими от степени новизны товара, уровня экономического развития предприятия, доступности финансовых ресурсов, квалификации персонала, организационной культуры, целями фирмы и требованиями внешней среды. На данном этапе отбираются альтернативы.
Третий этап разработки стратегии состоит в оценке отобранных стратегических альтернатив. При стратегическом выборе у организации возникают противоречия между тремя группами ориентиров: между долгосрочными и краткосрочными показателями рентабельности и объема продаж, между внутренней и внешней гибкостью, между гибкостью и синергизмом. Оценивая стратегические альтернативы, необходимо определять, как они повлияют на компанию.
Четвертый этап разработки стратегии состоит в выборе одной или нескольких альтернатив. Есть некоторые правила при выборе эффективной стратегии.
Важным критерием является то, как предлагаемая стратегия соотносится со стратегическими факторами, полученными в результате SWOT анализа, как использует возможности и сильные стороны и т.д.
Наиболее распространенным методом оценки вероятного воздействия каждой стратегической альтернативы является разработка сценариев, предусматривающих все возможные варианты развития. Обычно таких сценариев три: оптимистический, пессимистический и компромиссный.
Стратегия - важная составляющая деятельности компании, поскольку позволяет четко определить направление и пусть развития фирмы. Стратегия важна не только, и, возможно, не столько для крупных компаний, сколько для малых предприятий, поскольку конкуренция в среде малого бизнеса выше, а значит необходимо четко понимать, в каком сегменте ты работаешь, осознавать свои конкурентные преимущества и их реализовывать. Стратегия позволяет не распаляться малому предприятию, а сконцентрироваться на узком сегменте рынка, где компания будет иметь максимальное конкурентное преимущество.
При этом в создании стратегии есть свой алгоритм, следуя которому можно учесть все важные составляющие. Однако алгоритма, соблюдения всех принципов и этапов разработки стратегии не достаточно для ее составления. Важно понимать, чувствовать рынок, и учитывать его специфику.
"Кирпичный центр" будет использовать стратегию дифференциации и концентрации. Видением "Кирпичного центра" является решение жилищной проблемы и повышения качества жизни населения. Миссией выступает продвижение загородного кирпичного дома как стандарта собственного жилья. Концепция "Кирпичного центра" предполагает развитие его как специализированного салона по продаже керамических материалов для малоэтажного коттеджного частного строительства. Подробно этот вопрос рассматривается в третьей части этой главы.
|
|
|
