Экономическая оценка выбранной стратегии развития

В предыдущих главах мы рассмотрели все вопросы, связанные со стратегией развития "Кирпичного центра", оценили затраты на ее реализацию и определили, что критерием эффективности стратегии будет рассматриваться прогнозируемая рентабельность продаж. Теперь мы готовы приступить к расчетам экономической эффективности выбранной стратегии.

Расчеты по реализации стратегии представлены в приложении 5, кратко опишем их. Выручка от реализации кирпича должна составить 222,45 млн. в 2010 году, что будет составлять более 80% роста по сравнению показателем с 2009 годом. Рост выручки обусловлен несколькими факторами. Первый, должен вырасти объем реализации кирпича производства "Победы ЛСР" на 20% до 16 млн штук условного кирпича за счет роста рынка на 15% и за счет активных продаж на 5%. Второй фактор - рост цен на кирпич, который должен составить 15%. Совокупность этих двух факторов дает прирост выручки по кирпичу производства "Победы ЛСР" на 39%. И третий фактор, являющийся прямым следствием реализации стратегии развития - продажа импортного кирпича - даст прирост выручки в 52,5 млн рублей.

Естественным образом вырастут переменные издержки на 77% до 200 млн рулей, а наценка на кирпич вырастет до 11%. Соответственно, для покрытия постоянных затрат любой компании необходимо наращивать объем производства или объем продаж пока маржинальная прибыль не будет превышать постоянные затраты. В нашем случае маржа в 2010 году составит 22,45 млн. рублей, а постоянные затраты, включая затраты на реализацию стратегии, составят 21,87 млн рублей. Это нам даст прибыль в размере 380 тыс. рублей и положительную рентабельность в 0,17%. Рентабельность рассчитывается как отношение прибыли к общей выручке.

В настоящее время, пока стратегия не реализована, и отчетный период не завершен, оценить эффективность реализации стратегии не представляется возможным. При этом в оценке эффективности стратегии важной составляющей является рассмотрение альтернативных издержек, то есть "ценность других благ, которые можно было бы получить при наиболее выгодном из всех доступных альтернативных способов использования данного ресурса" [17, С.630].

Рассмотрим альтернативы "Кирпичного центра": стратегия развития, стратегия минимизации затрат и "отсутствие стратегии". Стратегия минимизации затрат предполагает реализацию продукции с меньшими затратами, нежели конкуренты. На переменные затраты "Кирпичный центр" повлиять не может, поскольку "Победа ЛСР" отпускает "Кирпичному центру" продукцию по фиксированным ценам, аналогичным ценам у официальных дилеров компании. Следовательно, остается возможность снижения постоянных затрат. Рассмотрим структуру постоянных затрат: 57% составляет оплата труда, 34% составляют услуги сторонних организаций, что вместе составляет 85%. Если раскрыть статью затрат "услуги сторонних организаций", то мы увидим, что это аренда помещений и складов у "Победы ЛСР" и услуги автотранспорта по доставке кирпича. Ни от одного, ни от второго "Кирпичный центр" отказаться не может. Таким образом, минимизировать издержки "Кирпичный центр" не может, что делает невозможной использование стратегии минимизации затрат.

Другой вариант - "отсутствие стратегии" предполагает отсутствие каких-либо действий по развитию подразделения, в том числе по расширению ассортимента. Рост выручки возможен на счет роста рынка и роста цен. Однако, как было сказано, в стратегии развития есть две составляющие: экономическая и маркетинговая. "Отсутствие стратегии" сделает невозможной отстройку от конкурентов на высококонкурентном рынке, что повлечет за собой снижение продаж, потерю доли рынка в борьбе с более гибкими, агрессивными компаниями. Кроме сомнительной тактической выгоды, такой вариант чреват потерей стратегической инициативы "Кирпичного центра" и потерей лидерских позиций.

Таким образом, оптимальным вариантом для "Кирпичного центра" является стратегия развития, предложенная в настоящей работе.

Заключение

В начале курсовой работы была сформулирована цель: разработать и оценить экономическую эффективность стратегии развития для розничного подразделения производителя строительных материалов. И в рамках этой цели были определены задачи, которые были преобразованы в главы курсовой работы.

В качестве розничного подразделения выступил Управление розничных продаж "Кирпичный центр", в качестве производителя строительных материалов - кирпичное объединение "Победа ЛСР".

Рассматривая основы стратегии развития промышленного предприятия, было определено, что стратегия - это модель поведения, которой следует организация для достижения своих долгосрочных целей. Цель любой коммерческой организации получение прибыли, в чем ей помогает стратегия, которая подсказывает направление развития. Особенно важна стратегия для малого бизнеса, поскольку помогает в конкуренции с крупными компаниями путем концентрации на узких сегментах рынка. Ввиду экономического кризиса падение емкости рынка керамического кирпича Санкт-Петербурга и области в 2009 году составило 40%, что естественным образом отразилось на падении продаж и отразило неэффективность используемых ранее стратегий. Это подтолкнуло к необходимости коррекции стратегии развития для повышения экономической эффективности работы компании.

С помощью различных моделей была проанализирована текущая ситуация на кирпичном рынке в целом и в сегменте малоэтажного домостроения в частности, в итоге чего была выдвинута гипотеза, что для развития "Кирпичного центра" наиболее адекватной является стратегия дифференциации и концентрации. В рамках этой стратегии "Кирпичный центр" должен сосредоточить свои усилия на реализации широкого ассортимента кирпича, в том числе импортного производства, убрать из ассортимента непрофильные товары, повысить уровень сервиса и расширить текущие складские и выставочные площади.

Выдвинутая гипотеза была рассмотрена с экономической точки зрения, что чего потребовалось рассмотреть вопрос повышения эффективности функционирования розничного подразделения предприятия по производству строительных материалов. Под эффективностью понимается результативность экономической системы, выражающаяся в отношении конечного результата деятельности этой системы к затраченным ресурсам, то есть получение максимума возможных благ от имеющихся ресурсов. Для повышения эффективности компании необходимо максимизировать прибыли, то есть добиваться максимально возможной выручки, и минимизировать издержки. Было решено, что качественной оценкой деятельности компании может выступать рентабельность, которая рассматривается как отношение суммы переменных затрат от продажи кирпича и постоянных затрат от работы всего "Кирпичного центра" к общей выручке подразделения по кирпичу. Анализ эффективности "Кирпичного центра" показывает, что в сравнении с 2008 годом выручка от продажи кирпича в 2009 году снизилась почти на 35%, переменные издержки сократились на 30%, а постоянные издержки только на 28%, что в итоге предопределило отрицательную рентабельность "Кирпичного центра" в 2009 году - 4,5%. Этот фактор выступил экономическим аргументом в пользу необходимости коррекции стратегии развития "Кирпичного центра".

В результате экономического обоснования стратегии развития розничного подразделения предприятия по производству строительных материалов были рассмотрены затраты на реализацию новой стратегии дифференциации и определено влияние изменившихся показателей на экономическую эффективность "Кирпичного центра".

Расчет показал, что постоянные издержки "Кирпичного центра" в 2010 году по итогам реализации стратегии должны вырасти на 49%, однако это позволит увеличить выручку от реализации кирпича на 80% и привести подразделение к положительной рентабельности в 0,17%. Достигнуто это будет за счет реализации импортного кирпича, за счет роста продаж, а также виду роста кирпичного рынка и роста цен на кирпич.

Таким образом, в рамках курсовой работы разработан и оценена стратегия развития розничного подразделения предприятия по производству строительных материалов, которая позволила вывести подразделение на положительную рентабельность, то есть поставленная в начале работы была выполнена.

В ходе работы были сделаны следующие выводы:

.   Стратегия, как направление развития компании, как недетализированный план действий, крайне необходима для небольших компаний, поскольку только так они могут конкурировать с крупными. Кризис показал неэффективность выбранных ранее стратегий, что привело к необходимости разработки более эффективных стратегий развития. Для "Кирпичного центра" оснований для сметы стратегии было два: маркетинговое основание - отстроиться от конкурентов на высококонкурентном рынке; экономическое основание - получение положительной рентабельности от деятельности по кирпичу.

2. Повышение эффективности компании может быть связана, как с минимизацией затрат, так и с максимизацией прибыли. В рамках выбранной стратегии дифференциации, которая предполагала концентрацию на "родном" строительном материале - кирпиче, потребовалось увеличение затрат, что оказалось оправдано и привело к росту выручки и к положительной рентабельности исследуемого подразделения.

Описанная стратегия развития "Кирпичного центра" в настоящее время принята к исполнению и реализуется. Трудно говорить о ее эффективности, и соответствии планируемых результатов практическим показателям по продажам, однако динамика показывает верность выбранного пути.