 |
Дополнительные дни к отпуску
|
|
|
|
| Отработанные на предприятии годы | Кол-во дополнительных дней |
| 10 лет | 2 |
| 13 лет | 3 |
| 17 лет | 5 |
| 20 лет | 7 |
| 25 лет | 10 |
- за отсутствие больничных дней в календарном году, к следующему ежегодному отпуску добавлять 1-3 дня.
- женщинам, имеющим детей до 14 лет, добавлять к очередному отпуску по одному дню на каждого ребёнка.
2. Не предусмотренные законом льготы по медицинскому обслуживанию, например, ежегодные прививки от различных болезней.
3. Оплата профессиональной подготовки: перспективным работникам из числа кадрового резерва оплачивать учебные отпуска в связи с получением второго высшего образования.
4. Социально-бытовое обслуживание: в целях улучшения качества отдыха трудящихся, оплачивать 1/10 стоимости туристической путевки, за исключением расходов на дорогу, один раз в три года работникам, не допустившим нарушений трудовой и производственной дисциплины.
Косвенные выплаты выполняют различные функции, среди которых: привлечение и закрепление рабочей силы; стимулирование труда, повышение производительности труда; создание привлекательного имиджа предприятия; увеличение гарантий занятости и доходов работников, повышение общего уровня благосостояния работников.
При этом следует также учитывать ту степень, в которой каждый элемент косвенного вознаграждения замещает соответствующее альтернативное увеличение прямой заработной платы.
Все эти вопросы целесообразно разрешать путем изучения мнения работников предприятия на основе анкетирования.
Однако следует иметь в виду, что заинтересованность работников в различных видах льгот зависит от значительного количества факторов (возраст, размер дохода и пр.). Косвенные выплаты, как частичная замена прямой заработной платы, зачастую способствуют росту реальных доходов работников, или же гарантируют сохранение соответствующих доходов. Однако непременным условием здесь является предпочтение работниками конкретных льгот альтернативной выплате наличной заработной платы. Соблюдение этого условия обеспечивается только в том случае, если выявлением таких предпочтений занимаются представительные органы работников в лице профсоюзов.
|
|
|
Из японского опыта применительно к нашему предприятию, можно использовать методы установления и развития «человеческих отношений в промышленности», практикуемые ныне на крупных японских предприятиях. Они включают следующее:
1. Неформальное деловое общение руководителей предприятия с подчиненными им работниками.
2. «Поздравления работника с днем рождения» дают заметный психологический эффект, что объясняется спецификой применения этого метода.
3. «Откровенные беседы в цехах», преследуют цель усилить у рядового персонала чувство человеческого достоинства и равноправия с руководителями предприятия.
4. «Организация консультаций по личным вопросам для работников предприятия». Этот метод требует от администрации довольно значительных материальных затрат, но его конечный эффект с лихвой оправдывает расходы.
Воспользовавшись опытом крупнейшей российской страховой фирмы «Альфа-страхование» можно применить на нашем предприятии особую систему оплаты больничных листов: несколько недель в течение года оплачивать полностью, а не так, как предусмотрено законом. Это предприятие предоставляют своим работникам возможность выбора льгот и услуг по своему усмотрению на определенную сумму из своеобразного "меню": заработной платы, пенсий от фирм, страхование жизни, других льгот, выбор времени работы, отпуска и т.д. и их комбинации.
|
|
|
При приеме на работу новых сотрудников возможно проведение психологического тестирования, так как многие виды профессий предполагают наличие у человека тех или иных психологических качеств, которые не всегда поддаются развитию и коррекции. В связи с этим существуют ограничения на определенные виды деятельности для того или иного человека. Тесты позволяют вовремя обнаружить эти ограничения и тем самым предотвратить лишние затраты на обучение, решение личностных проблем, которые могут возникнуть в связи с неудачно выбранной профессией. Кроме того, при отборе кандидатов рекомендуется проводить психологические тесты, направленные на проверку специальных знаний и умений и наличие у кандидатов полного набора профессионально важных качеств, а также профессионально недопустимых качеств. Цель тестирования - дать представление о наиболее типичных проявлениях поведения кандидата, его возможных проблемах при адаптации в коллективе и в процессе дальнейшей трудовой деятельности.
Рекомендуется при разработке пакета социальных компенсаций выяснять с помощью анкетирования, какие формы поощрения, будут соответствовать ожиданиям работников и рассматриваться как реальные ценности.
Изучить удовлетворенность трудом на предприятии можно с помощью проведения опроса. Опрашиваемые оценивают свое отношение к различным факторам, влияющим на удовлетворенность трудом по семибальной шкале:
| «очень удовлетворен» | +3 балла |
| «в основном удовлетворен» | +2 балла |
| «скорее удовлетворен» | +1 балл |
| «и удовлетворен и нет» | 0 баллов |
| «скорее не удовлетворен» | -1 балл |
| «в основном не удовлетворен» | -2 балла |
| «совершенно не удовлетворен» | -3 балла |
Оцениваемые факторы
1. Вид трудовой деятельности
2. Организация труда
3. Санитарно-гигиенические условия
4. Размер заработной платы
5. Возможность повышения квалификации
6. Отношение администрации к труду, отдыху и быту работников.
7. Взаимоотношения с коллегами
8. Потребность в реализации индивидуальных особенностей
9. Удовлетворенность работой в целом.
Обработка результатов: показателем общей удовлетворенности является сумма набранных баллов (с учетом знака).
Рекомендуется также регулярно проводить аттестацию сотрудников, поскольку на основании результатов, полученных в результате аттестации, происходят важные кадровые изменения, должностные повышения, увольнения и т. д.
|
|
|
Желательно проводить оценку управленческого персонала (и работников из резерва), которая должна быть ориентирована не на прошлое, а на будущее с его возможностями для совершенствования сотрудников с учетом прежних ошибок и достижений. Грамотно организованная система поощрений поможет укрепить организацию и эффективно мотивировать сотрудников. Главная цель оценки – побуждение персонала к самосовершенствованию
Необходимо оценивать персонал раз в год или полгода. Можно приурочить оценку и поощрения к праздничным датам.
Критерии оценки персонала можно разделить на две основные категории: оценка результативности и оценка компетенций.
Оценка результативности позволяет проверить показатели работы сотрудника и одновременно развивать его потенциал. При оценке результативности показатели работы по итогам отчетного периода сравниваются с запланированными показателями (как количественными, так и качественными). Для этого в начале отчетного периода (за год или полгода до оценки) перед сотрудником ставятся цели, отвечающие максимальным критериям. Их должно быть порядка семи-девяти - оптимальное число для того, чтобы не рассеялось внимание и не снизилась работоспособность.
Как минимум две из поставленных целей должны быть связаны с профессиональным ростом сотрудника (например, приобретение определенных навыков управления, повышение уровня владения иностранным языком). Остальные - с результативностью его работы. Если же перед сотрудниками организации не ставилось никаких определенных целей, их принято поощрять за работу без сбоев и добросовестное выполнение своих обязанностей.
При оценке компетенций проверяются знания, умения и навыки сотрудника, его личные качества и особенности поведения. Такая форма оценки рекомендуется, если планируется изменение должности сотрудника, например его продвижение. Один из самых эффективных способов оценки в данном случае решение ситуационных задач (кейсов). Ситуации моделируются с учетом специфики той должности, которую, предполагается, займет сотрудник. Существует два основных методических подхода: «кейс-расскажи» и «кейс-сделай».
|
|
|
При проведении «кейс-расскажи» оцениваемому описывают некую ситуацию и предлагают оценить ее или предположить, как он поведет себя в ней. Если человек постарается решить возникшие трудности самостоятельно - значит, он вполне готов занять новую ответственную должность.
«Кейс-сделай» - это уже моделирование действий - что-то вроде деловой или ролевой игры. Оцениваемому предлагается действовать в заданных условиях в режиме реального времени.
Ситуационных задач можно придумать множество, главное помнить, что они должны быть ориентированы на выявление практических навыков работы, а не теоретических знаний.
На основе оценки персонала руководство фирмы принимает решение о награждении (поощрении) лучших сотрудников по итогам работы за отчетный период. Если оценка результативности сотрудника прошла успешно, он продемонстрировал свои достижения и профессиональный рост, то в качестве поощрения рекомендуется его премировать или преподнести ценный подарок (например, памятный диплом).
Необходимо, чтобы награда имела ценность для сотрудника, иначе она не принесет нужного эффекта.
Если сотрудник показал хорошие результаты во время оценки компетенций, то в качестве поощрения рекомендуется присвоить ему очередной разряд, повысить заработную плату, перевести на более высокую или подходящую ему должность (то есть направить поощрение на карьерный рост). Все способы поощрения сотрудников рекомендуется использовать только при отсутствии нарушений трудовой и финансовой дисциплины со стороны работников.
Заключение
Активизация деятельности персонала современного предприятия является одной из важнейших функций менеджмента. Использование различных форм и методов стимулирования позволит сформировать руководству фирмы действенную мотивацию сотрудников к эффективной деятельности, что, в свою очередь, будет способствовать не только функционированию, но и развитию предприятия. Поэтому хозяйственная деятельность предприятия во многом зависит от правильной организации управленческой работы на предприятии.
Успех любой фирмы во многом зависит от того, насколько полно и точно было проанализировано реальное состояние дел в области управления предприятием. Экономические реформы предполагают утверждение таких условий хозяйствования, при которых руководители получают условия, которые пробудили бы у них интерес к более эффективной трудовой деятельности. Нельзя экономить на заработной плате хорошим работникам и оснащении их рабочих мест. Так же необходимо разрабатывать систему нематериальных стимулов на предприятии. Улучшать отношения в трудовом коллективе. Сегодня обостряется необходимость решения проблем заинтересованности каждого человека в качественной и творческой работе во благо предприятия и общества.
|
|
|
С учетом теоретических материалов был проведен анализ системы мотивации и стимулирования труда на предприятии ОАО «Кузбассразрезуголь» филиал «Бачатский угольный разрез», было установлено следующее:
¨ На предприятии трудится стабильный, сплоченный коллектив, это следует из проведённого анализа движения рабочей силы. Коэффициент текучести в 2004 г. составил 0,9%, что значительно ниже допустимого уровня (5-7%), однако в 2005 г. данный коэффициент увеличился до 5,7%. Основные причины увольнения работников - выход на пенсию, по собственному желанию и другие причины.
¨ Анализ возрастной структуры рабочих кадров предприятия показал, что на предприятии наибольшая процентная доля (50 %) приходится на рабочих в возрасте от 40 до 50 лет. В ближайшее время это может отрицательно повлиять на ухудшение возрастной структуры работников филиала ОАО «Кузбассразрезуголь». Руководству предприятия и центру по подготовке рабочих кадров необходимо уделять внимание тому, какими методами и приёмами они в дальнейшем смогут привлекать на предприятие молодых специалистов.
¨ Анализ уровня образования на предприятии, показал, что большую долю 78 % составляют рабочие со средним общим образованием. Отсюда возникает проблема более длительного промежутка времени для выхода рабочих на более высокий уровень квалификации. В дальнейшем, при приеме на работу новых сотрудников следует отдавать предпочтение претендентам с высшим образованием. Среди управленческого персонала 56% сотрудников с высшим образованием, остальные со средним профессиональным. Это достаточно высокий показатель.
¨ Разработка «Программы по развитию персонала» – один из основополагающих факторов успешной деятельности предприятия. Планирование и управление профессиональным развитием предоставляет ряд преимуществ, как каждому рабочему, так и предприятию, на котором он работает.
Внедрение программы планирования и развития профессионального роста на предприятии для рабочих означает:
1. потенциально более высокую степень удовлетворённости от работы на предприятии, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышении уровня жизни;
2. более чёткое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;
3. возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;
4. повышение конкурентоспособности на рынке труда.
Внедрение программы планирования и развития профессионального роста ОАО «Кузбассразрезуголь» дает предприятию следующие преимущества:
1. мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данным предприятием, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;
2. возможность планировать профессиональное развитие работников и всего предприятия с учётом их личных интересов;
3. планы профессионального развития отдельных рабочих в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;
4. группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.
На предприятии используются различные формы и методы стимулирования, такие как:
1. Моральное и материальное стимулирование в сочетании
2. Материальное денежное стимулирование
3. Материальное неденежное стимулирование
4. Стимулирование свободным временем
5. Трудовое стимулирование
6. Соревновательная форма организации стимулирования
Поскольку система мотивации и стимулирования труда является составной частью кадровой политики, в работе даны рекомендации по проведению тестирования вновь принимаемых сотрудников на соответствие должностям, а также по проведению оценки управленческого персонала.
В целях совершенствования системы стимулирования труда на предприятии ОАО «Кузбассразрезуголь» необходимо применение американского опыта в части использования косвенных выплат; из японского опыта, можно использовать методы установления и развития «человеческих отношений в промышленности», практикуемые ныне на крупных японских предприятиях. Необходимо разработать индивидуальную систему стимулирования для управленческого персонала.
Для достижения цели дипломной работы были разработаны рекомендации по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда на предприятии ОАО «Кузбассразрезуголь».
Мотивировать, воодушевлять подчиненных на самоотверженную работу в интересах предприятия необходимо. Более того, руководителю легче работать с мотивированным персоналом – в этом случае у подчиненных выше готовность к сотрудничеству, к проявлению самостоятельности и инициативы в работе. Людьми в компании руководит непосредственный начальник. Поэтому главная ответственность за обеспечение высокой трудовой мотивации работников лежит на руководителях всех уровней.
Руководству любой компании, пришедшей к убеждению, что управление мотивацией персонала входит в число наиболее приоритетных задач, необходимо определится с требованиями к руководящему составу: какими знаниями и навыками должны владеть руководители и как их можно оценить? В идеале - это использование процедуры ежегодной оценки работы руководителей. В этом случае необходимо не только оценивать результаты их работы, но и то, в какой степени рабочее поведение руководителей отвечает требованиям компании, насколько успешно они могут влиять на мотивацию подчиненных.
Для того чтобы воздействовать на мотивацию работников, необходимо учитывать действие факторов, определяющих мотивацию их труда в данной организации. Но начинать управлять мотивацией персонала надо с выяснения наиболее вредных факторов, демотивирующих персонал, убивающих у людей желание работать с высокой отдачей.
Нужен постоянный мониторинг уровня мотивации персонала, не реже чем раз в год. Невозможно управлять процессом, не имея канала обратной связи, обеспечивающего информацией об эффективности или тщетности предпринимаемых усилий.
Создать в компании систему, направленную на обучение руководителей искусству работы с людьми, большинство руководителей – это люди с техническим образованием, никогда не обучавшиеся не только менеджменту, но и тому, как правильно работать с людьми. В работе с людьми метод проб и ошибок – не всегда хороший учитель.
Главное в том, что люди могут добиться большего лишь тогда, когда у них будет сильная мотивация к этому, то есть желание, стремление добиться большего, чем они уже добились на сегодняшний день. Это стремление необходимо в них не только создать, но и найти нужные средства для его поддержания на высоком уровне. Какими средствами эта задача может быть решена в отношении работников конкретного предприятия решать непосредственному руководству, поскольку единого рецепта, подходящего для всех нет.
[1] Генкин Б.М., Коновалова Г.А.. и др. Основы управления персоналом. - М.: Высш. школа, 1996.- С.12.
[2] Генкин Б.М., Коновалова Г.А.. и др. Основы управления персоналом. - М.: Высш. школа, 1996.- С.14.
[3] Шкурко С.И. Стимулирование качества и эффективности производства. – М.: Мысль, 1977. – С. 23.
[4] Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. - М.: МГУ, 1995. – С. 147.
[5] Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. - М.: МГУ, 1995. – С. 149-151.
[6] Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб: Питер, 2002. – С. 145-154.
[7] Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. - М.: МГУ, 1995.- С. 152 -158.
[8] Генкин Б.М., Коновалова Г.А.. и др. Основы управления персоналом. - М.: Высш. школа, 1996.- С. 21 – 24.
[9] Там же. – С. 25 – 28.
[10] Экономика переходного периода: Учебное пособие / Под ред. В.В. Радаева, А.В. Бузгалина. - М.: Из-во МГУ, 1995. – С. 38.
[11] Генкин Б.М., Коновалова Г.А.. и др. Основы управления персоналом. - М.: Высш. школа, 1996.- С. 32 – 36.
[12] Генкин Б.М., Коновалова Г.А.. и др. Основы управления персоналом. - М.: Высш. школа, 1996.- С. 36 – 37.
[13] Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. - М.: МГУ, 1995.- С. 162-170.
[14] Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 1995. – С. 54.
[15] Шкурко С.И. Стимулирование качества и эффективности производства. – М.: Мысль, 1977. – 138 с.
[16] Стоимость в условиях социализма /Под ред. Г.Т.Ковалевского и Э.А.Лутохиной. – Минск: Наука и техника, 1971. – С. 215.
[17] Шкурко С.И. Стимулирование качества и эффективности производства. – М.: Мысль, 1977. – 139 с.
[18] Экономика предприятия (фирмы): Учебник под ред. проф. О.И. Волкова. М.:ИНФРА-М, 2004. - С.192.
[19] Экономика предприятия (фирмы): Учебник под ред. проф. О.И. Волкова. М.:ИНФРА-М, 2004. - С.193.
[20] Поварч И.П., Прошкин Б.Г. Стимулирование труда. Системный подход. Новосибирск «Наука».1990. - С. 56.
[21] Экономика предприятия (фирмы): Учебник/Под ред.проф. О.И. Волкова и доц.О.В. Девяткина. - М.:ИНФРА-М, 2004. - С.194.
[22] Экономика предприятия (фирмы):Учебник/Под ред. проф. О.И. Волкова и доц.О.В. Девяткина. - М.: ИНФРА-М, 2004. - С.195.
[23] Экономика предприятия (фирмы):Учебник/ Под ред. проф. О.И. Волкова. - М.: ИНФРА-М, 2004 - С. 201.
[24] Гнездовский Ю.И., Поварич И.П. Проблемы организации оплаты труда в современных условиях. - Кемерово: Кузбассвузиздат,1998. - С. 70.
[25]Поварич И.П., Прошкин Б.Г.Стимулирование труда. Системный подход. Новосибирск «Наука».1990. – С.171.
[26]Поварич И.П. Прошкин Б.Г. Стимулирование труда. Системный подход. Новосибирск «Наука»1990. – С.174
[27] Научная организация труда в управлении производственным коллективом: Общеотраслевые научно-методические рекомендации. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономика, 1991. – С. 113.
[28] Научная организация труда в управлении производственным коллективом: Общеотраслевые научно-методические рекомендации. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономика, 1991. – С.115.
[29] Научная организация труда в управлении производственным коллективом: Общеотраслевые научно-методические рекомендации. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономика, 1991. – С.116.
[30] Алехина О. Стимулирующий эффект гибких систем заработной платы // Человек и труд. – 1997. – № 1. – С.90–92.
[31] Волгин Н.А., Николаев С.В. Доходы работника и результативность производства: (Проблемы, реалии, перспективы). – М.: Универсум, 1994. – С. 94.
[32] Волгин Н. Реформирование оплаты труда - проблема неотложная // Человек и труд, №3, 1996. – С. 85.
[33] Волгин Н. Реформирование оплаты труда - проблема неотложная // Человек и труд, №3, 1996. – С. 85.
[34] Система организации и поощрения труда (опыт методической разработки). С. Губанов // Экономист, №3, 1997. – С. 35.
[35] Система оплаты, которая может стимулировать эффективный труд. Дмитроченко Н.// Человек и труд, №1, 1997. – С. 88.
[36] Система организации и поощрения труда (опыт методической разработки). Губанов С.// Экономист, №3, 1997. – С. 37.
[37] Виноградов М.П., Левитов Н.Д и др. Мотивы профессиональной деятельности. – С. 163-185.
[38] Экономика переходного периода: Учебное пособие/ Под ред. В.В. Радаева, А.В. Бузгалина. - М.: Из-во МГУ, 1995. – С. 253.
[39] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: "Дело ЛТД", 1994. – С. 72.
[40] В.В. Травин, В.А Дятлов. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 1995.
[41] В.В. Травин, В.А Дятлов. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 1995. – С. 114 – 116.
|
|
|
