Области проведения стратегических изменений.

♦ Содержание и типы стратегических изменений. Выполнение стратегии направлено на решение трех задач.

Во-первых, это ус­тановление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той страте­гии, которую будет реализовывать организация.

Во-вторых, это оценка соответствия выбранной стратегии и внутриорганизационных процессов с целью ориентации деятельности предприятия на осуществление принятых стратегических решений. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивации, нормы и правила поведе­ния, квалификация работников и т.п.

В-третьих, это выбор и при­ведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидер­ства и подхода к управлению предприятием.

Все отмеченные задачи решаются посредством изменений, ко­торые фактически составляют содержание процесса выполнения стратегии.

Проведение необходимых изменений способствует тому, что на предприятии создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Изменения не являются самоцелью. Необ­ходимость и степень изменений зависят от того, насколько пред­приятие готово к эффективному осуществлению стратегии. Мож­но выделить четыре достаточно устойчивых и отличающихся оп­ределенной завершенностью типа стратегических изменений.

I. Перестройка предприятия предполагает фундаментальные изменения, затрагивающие миссию и организационную культуру предприятия. Данный тип изменений характерен для ситуации, когда предприятие меняет свою отрасль и соответственно продукт и место на рынке. В случае перестройки организации возникают самые большие трудности с выполнением стратегии, поскольку они происходят и в технологической области, и в сфере трудовых ресурсов.

2. Радикальное преобразование предприятия проводится на ста­дии выполнения стратегии в том случае, если организация не ме­няет отрасли, но при этом в ней происходят изменения, вызван­ные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и выход на новые рынки требуют сильных внутриорганизационных изменений, касающихся организационной структуры.

3. Умеренное преобразование осуществляется в том случае, ког­да предприятие выходит на рынок с новым продуктом и стремится завоевать для него покупателей. В этом случае изменения затра­гивают производственный процесс и маркетинг.

4. Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продук­ту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность предприятия в целом.

Стратегические изменения носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны предприятия. Вместе с тем можно выделить два среза организации, которые являются основ­ными при проведении стратегических изменений. Первый срез — это организационная структура, второй — организационная куль­тура.

• Организационная структура как объект стратегических из­менений. Организационная структура каждого предприятия име­ет свои характерные особенности и отражает мнение руководства о наилучшей системе соподчинения, политику назначения на дол­жность и повышения по службе, распределения заданий между подразделениями и т.д. Изменения корпоративной стратегии ве­дут к изменениям в организационной структуре предприятия. Если структура не соответствует рассматриваемой стратегии, то необходимо решить, выполнима ли стратегия и какие изменения в организационной структуре и кадровые перемещения необходи­мо сделать для успешного осуществления стратегии.

• Следует ли объединить отдельные виды деятельности в группы?

• Должны ли решения приниматься централизованно руковод­ством или децентрализованно (управляющими на местах)?

• Должна ли организация иметь жесткое управление (с множе­ством правил и проверок)?

• Целесообразно ли построение многоуровневой организаци­онной структуры с узким интервалом управления или «плоской» структуры — с меньшим числом уровней управления, каждый из которых имеет широкую сферу контроля?

Централизованная функциональная структура эффективна при ограниченном ассортименте производимой продукции. По мере из­менения масштаба производства, приобретения собственных источ­ников сырья и (или) сетей распределения сверхцентрализованные структуры управления перестают соответствовать новым условиям. Диверсифицированные компании вынуждены переходить к децен­трализованной структуре управления с выделением самостоятель­ных хозяйственных подразделений.

Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов, наиболее значимыми из которых являются:

• размер и степень разнообразия деятельности, присущие орга­низации;

• географическое размещение организации;

• технология;

• динамизм внешней среды;

• стратегия, реализуемая предприятием.

• Организационная культура как объект стратегических изме­нений. Организационная культура — это сформированная на про­тяжении всей истории предприятия совокупность приемов и пра­вил адаптации организации к требованиям внешней среды и фор­мирования внутренних отношений между группами работающих. Культура определяет нормы, устанавливающие правила поведения персонала на всех уровнях управления, и оказывает влияние на способность организации к смене стратегического курса.

Общепринятые на данном предприятии ценности, или «доми­нирующие убеждения», определяют приоритеты развития, уста­навливают, что имеет решающее значение для выживания и ус­пеха предприятия, например, убеждение в превосходном качестве и сервисе, в важности экономического роста и т.д.

Выделяют пять факторов, определяющих формирование и при­менение организационной культуры:

• ценности и убеждения высшего руководства;

• реакция руководства на критические ситуации;

• отношение к работе и стиль поведения руководителей;

• критериальная база поощрения сотрудников;

• критерии отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации.

Каждый из факторов формирования организационной культу­ры требует использования определенных приемов, позволяющих добиваться успеха при сознательном изменении культуры пред­приятия. На стадии выполнения стратегии основные усилия на­правляются на то, чтобы привести организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией.