 |
Ситуация 2.3.4. Распоряжение. Рассказ Антона. Вопросы по ситуации. К анализу. Не так давно я получил распоряжение от своего начальника, в котором он предлагал использовать новые приемы работы
|
|
|
|
Ситуация 2. 3. 4
Распоряжение
Рассказ Антона
Не так давно я получил распоряжение от своего начальника, в котором он предлагал использовать новые приемы работы. Оно было написано «дубовыми» фразами и, по моему мнению и мнению многих других сотрудников, звучало диктаторски. У меня было два выхода: принять инструкции или восстать против них. В любом случае это привело бы к нежелательным для меня последствиям. Быть может, я упускал из виду еще какую-то альтернативу?
Дело не только в том, что мне было необходимо изменить свое отношение к предложениям начальника. Я был уверен, что мне нужно вслух заявить о своем несогласии с этими предложениями. Я пришел к начальнику с тщательно подготовленным заявлением: «Я хочу вам сказать, что после прочтения этого документа мне захотелось сделать прямо противоположное тому, что вы предлагаете, и это мне самому не понравилось. Я хотел бы оказать вам поддержку в отношении ваших планов ». Мой тон не был вызывающим, это было просто деловое предложение.
К моему удивлению, начальник принял эту критику гораздо лучше, чем я ожидал. «Интересно, – сказал он, – какие именно пункты вызвали у вас такую реакцию? » Мы обсудили с ним проблемные места. После этой дружеской и непринужденной беседы я стал по-новому воспринимать спорную ситуацию. Я почувствовал, что могу теперь спокойно следовать новым инструкциям – ведь этот выбор сделал я сам. Как мне кажется, мой начальник получил ценную информацию о том, как претворять новые планы в жизнь, не вызывая протестов подчиненных.
Вопросы по ситуации
? Можно ли сказать, что в данном случае имеет место внутриличностный конфликт?
|
|
|
? Как бы вы описали стратегию поведения Антона в конфликтной ситуации?
? В чем секрет успеха беседы Антона с его руководителем?
К анализу
В данном случае Антон демонстрирует конфликтную компетентность (подробнее см. раздел 2. 2):
– самоорганизацию – в том, что не занимается «самокопанием», а предпринимает конструктивные действия для разрешения ситуации;
– анализ партнера – в том, что не формирует себе образ врага (в лице шефа), не приписывает ему «лишних» достоинств или недостатков, честно оценивает индивидуальный ресурс начальника;
– умение выражать эмоции – в том, что не позволяет себе лишних эмоций в речи, говорит спокойно, называя эмоции, а не демонстрируя их.
Начальник, в свою очередь, также демонстрирует элементы конфликтной компетентности – в первую очередь, умение грамотно слушать, не домысливая за оппонента и не приписывая ему негативных мотивов поступков. Заметьте, что конфликтная компетенция обоих участников ситуации предупредила возникновение межличностного конфликта. Если хотя бы один из них был чуть более конфликтной личностью – вполне мог бы состояться конфликт. Истинный или ложный – решайте…
Чтобы танцевать танго, нужны двое.
Ситуация 2. 3. 5
Моя работа
Описание ситуации
Компания «S» занимается разработкой, организацией и проведением массовых корпоративных мероприятий. В компании 7 человек. Руководитель занимается поиском клиентов и передает контакт заместителю, который разрабатывает сценарий, реализуемый под его руководством остальными пятью сотрудниками. В основном это молодые люди, двое из них – студенты. Последние проявляют достойное рвение, очень активны и являются неплохими организаторами.
С недавних пор заместитель решил условно разделить нагрузку: оставив за собой творческую часть работы, собственно организацию акций он делегировал одному из студентов. Через некоторое время студент вышел на разговор с руководителем компании и достаточно сдержанно выразил свои претензии к своему шефу (заместителю начальника). В кратком пересказе все сказанное сводилось к следующему:
|
|
|
«Мой начальник делает мою работу:
– он не принимает моих предложений, а потом ругает меня за их неисполнение;
– он представляет клиентам мои предложения от своего имени;
– он никогда не берет меня на ключевые встречи с клиентами;
– он вмешивается в работу мою и моих коллег, выполняя за меня работу, причем я узнаю это постфактум, когда мероприятие уже завтра;
– я не понимаю своего статуса в глазах коллег…»
Разговор носил неофициальный характер, однако чувствовалось, что студент настроен решительно отстаивать «свою» территорию перед непосредственным руководителем.
Вопросы по ситуации
? Есть ли конфликт (участники, цели, объект, уровень, характер)?
? Что делать руководителю компании?
? Резюмируйте ваши предложения.
К анализу
Выйдя на серьезный разговор через голову непосредственного руководителя, студент создал предпосылки для конфликта. Поскольку его действия могут быть восприняты непосредственным руководителем как инцидент с целью дискредитировать его как руководителя, понизить его профессиональный статус в глазах шефа. Своими действиями студент также поставил шефа перед непростым выбором – как разрешить возникшие деловые противоречия, максимально учтя при этом персональные амбиции участников. Выражая свои эмоции и ощущения, студент фактически не предлагает вариантов действий, перекладывая бремя ответственности на шефа… (кидает на него своих «крокодильчиков»…). И теперь от конфликтной компетенции шефа зависит, во что реально выльется данная ситуация. Здесь мы приходим к пониманию роли руководителя в конфликтах подчиненных. Как должен поступить руководитель – вариантов и сценариев может быть много, и окончательный выбор зависит от стадии развития организации, целей ее деятельности, конъюнктурных целей управления, ценности конкретного сотрудника для организации, личностных особенностей руководителя и организационной культуры компании в целом…
|
|
|
Эта ситуация – прекрасная иллюстрация так называемых конфликтов неопределенности, когда один из участников провоцирует межличностное противостояние с целью расставить точки над «i». При этом человек, обладающий выраженной конфликтной компетентностью, предложил бы решение, которое позволило бы предупредить напряжение, а не наращивать его.
|
|
|
