 |
Деловые предложения, повышающие конкурентоспособность предприятия
|
|
|
|
Чтобы иметь более четкое представление о том, в рамках какой стратегии нужно совершенствовать деятельность предприятия, воспользуемся матрицей возможностей по товарам/рынкам.
В матрице представлены все продукты и все рынки, независимо от того, существуют они или только проектируются. Каждый квадрант матрицы определяет какую-либо общую стратегию и ее элементы.
Квадрант I (рис. 2) показывает направленность стратегии организации на существующие продукты и рынки. Эту стратегию называют методом экономии издержек, или “улучшай то, что уже делаешь”. Ф.Котлер называет данный тип стратегии «более глубокое проникновение на рынок»[3]. Организация стремится расширить сбыт выпускаемых товаров на традиционных рынках путем таких маркетинговых усилий, как установление конкурентоспособных цен, наступательная реклама или интенсификация продвижения товаров и т.п.
Квадрант II показывает направленность стратегии на развитие рынка, т.е. на создание новых рынков для выпускаемой уже достаточно долго продукции. Эта стратегия эффективна, если организация стремится расширить свой рынок за счет проникновения на новые географические рынки.
Квадрант III — означает направленность стратегии на разработку новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков.
Квадрант IV — стратегия диверсификации.
Реализация стратегии диверсификации предполагает разработку новых продуктов и новых рынков, поэтому она является наиболее рискованной, так как никогда нет полной уверенности, что новые рынки готовы принять новую продукцию, и она будет пользоваться вниманием покупателей.
| Т О В А Р Ы | РЫНКИ | ||
| существующие | новые | ||
| сущест вующие | I Стратегия — “улучшай то, что ты уже делаешь” (более глубокое проникновение на рынок) | III Стратегия развития рынка | |
| но вые | II Стратегия разработки новых продуктов | IV Стратегия диверсификации | |
Рис. 2. Матрица выбора стратегии на основе возможностей по товарам/рынкам[4]
|
|
|
Стратегия диверсификации совершенно не подходит для реализации в фитнес-клубе "Work-Gym" - предприятие не в состоянии предложить какой-либо концептуально новый товар (услугу) новым потребителям.
По той же причине невозможно применить стратегию разработки новых товаров на уже сложившемся рынке.
Более подходящими для выполнения целей фирмы являются стратегии развития рынка и глубокого проникновения на рынок.
Хотя рынок в г. Москвы достаточно насыщен, есть несколько целевых сегментов, на которых можно сосредоточить усилия.
В силу того, что в данном случае товар представляет собой различного вида услуги, а стратегия глубокого проникновения на рынок предполагает, прежде всего, работу с потребителями, предлагается использовать расширенную модель «7Р» для целенаправленной работы с клиентурой.
Концепция «7Р» - модель М. Битнер (product, price, place, promotion, process, physical evidence, people) - в последнее время занимает в маркетинге услуг заметное место.
Применим данную концепцию для разработки предложений, повышающих конкурентоспособность фитнес-клуба "Work-Gym". Для начала потребуется некоторая расшифровка терминов.
Подход «четырех Р» разработан еще в 1960-х годах Джеромом Маккарти. Работы исследователя Центра изучения маркетинга услуг при Аризонском университете М. Битнер растянули эту формулу до «семи Р» применительно к услугам. Традиционная формула «четырех Р» содержит в себе четыре контролируемых для организации фактора маркетинга:
Ø товар - product,
Ø цена - price,
Ø каналы распределения – place,
Ø элементы коммуникации - promotion.
|
|
|
Задача организации — «смешать» эти факторы так, чтобы они эффективнее, чем факторы конкурентов, воздействовали на целевой рынок. Применительно к услугам М. Битнер предложила дополнить эту модель тремя дополнительными Р:
Ø процесс - process,
Ø материальное доказательство - physical evidence,
Ø люди - people[5].
Следует отметить, что под материальным доказательством обычно понимают материальную среду организации. Менеджер должен позаботиться о видимой части организации и создать определенную материальную среду, по которой потребитель будет пытаться оценить качество предстоящего обслуживания. На практике эта стратегия обычно реализуется в создании определенного интерьера или дизайна помещения, где происходит обслуживание. Затем менеджер должен обеспечить определенные стандарты поведения персонала, находящегося в контакте с потребителем в процессе обслуживания. На практике эта стратегия обычно реализуется в обучении и мотивации персонала.
Указанная модель нацелена на целевого потребителя. Элементы маркетинга менеджер по маркетингу может использовать для того, чтобы воздействовать на потребителя. В традиционном маркетинге менеджеру доступны четыре основных фактора. В маркетинге услуг, согласно модели М. Битнер, менеджеру доступны семь факторов, включая три дополнительных, появление которых обусловлено спецификой услуги как товара.
Таким образом, модель «7Р» указывают на необходимость внимания к таким стратегическим факторам маркетинга услуг, как персонал, процесс обслуживания и материальное доказательство обслуживания.
Модели «4Р» и «7Р» применительно к услугам и товарам представлены на рис. 3.
Рис. 3. «4Р»-модель Д. Маккарти и «7Р»-модель М. Битнер[6]
Выдвигаемые согласно модели «7Р» деловые предложения включают мероприятия в каждом из семи факторов воздействия на потребителя.
Товар. Расширение ассортимента предоставляемых услуг предлагается осуществить за счет:
- организации сайкл-зала (вело-аэробики), под который можно отвести один из трех залов аэробики, немного уплотнив расписание занятий;
- разработки и внедрения специализированных детских фитнес-программ;
- организации детской игровой комнаты, где дети под присмотром опытного педагога смогут провести то время, которое уходит у молодых родителей на тренировку;
|
|
|
- введения занятий по аква-аэробике.
Цена. В настоящее время цены на клубные карты складываются в фитнес-клубе "Work-Gym" на основе цен конкурентов. В рамках ценовой политики предлагаются карты как для «самых богатых» (эксклюзивные карты с максимальной ценой), так и обычные карты со стандартным набором услуг. Предлагается ввести клубные карты для «самых бедных» с минимальным набором дополнительных услуг, но по более низкой цене, нежели существующая на сегодня самая дешевая карта.
Специальное весеннее предложение для студентов может выглядеть следующим образом:
При покупке членства в клубе по программе "Студент" на год или полгода (300 и 200 у.е. соответственно) набор услуг включает:
посещение клуба с 13 до 18 ч. (период наименьшей загрузки);
занятия аэробикой в зале групповых занятий;
вводный инструктаж в тренажёрном зале и у спортивного врача;
самостоятельные занятия фитнесом в тренажёрном зале;
пользование сауной.
Клубную карту с минимальной ценой можно указывать в рекламных объявлениях как чрезвычайно низкую стартовую цену на посещение клуба, что послужит дополнительным стимулом для привлечения клиентов.
В области сбыта предлагается выход на новые целевые сегменты рынка. Есть огромная целевая аудитория, фактически не задействованная в рамках деятельности фитнес-клуба "Work-Gym" – сотрудники крупных компаний, располагающихся неподалеку. Не секрет, что далеко не всегда при выборе клуба они руководствуются близостью к месту жительства. Иногда удобнее заниматься спортом в непосредственной близости от работы (до или после нее). Часто процесс возвращения с работы занимает довольно продолжительное время из-за пробок, после чего редко кто находит силы заняться своим здоровьем, а это время можно удачно использовать в клубе неподалеку от работы, чтобы затем, когда основной поток машин схлынет, спокойно вернуться домой. К тому же, практически на каждом крупном предприятии имеется профсоюз работников, по линии которого обеспечивается санаторно-курортный отдых и лечение, причем большая часть затрат выплачивается из фонда профсоюза. С учетом того, предприятия зачастую беспокоятся о здоровье своих сотрудников, можно предложить приобрести членство в клубе за счет профсоюзных отчислений.
|
|
|
Таким образом, в обслуживании сотрудников близлежащих офисов и корпоративных клиентов и заключении договоров с профсоюзами кроется огромный неосвоенный сегмент рынка.
Продвижение. Как ни покажется странным, до настоящего времени у фитнес-клуба "Work-Gym" нет собственного сайта в сети Интернет. Поэтому создание и размещение официального web-сайта является первоочередной задачей. Кроме того, следует активнее прибегать к рекламным объявлениям в Интернете. Большинство нынешних и потенциальных посетителей клуба являются пользователями всемирной паутины. К тому же, отсутствие собственного сайта в наше время воспринимается негативно и наносит урон имиджу компании.
В формировании имиджа компании и рекламной концепции, создании фирменного стиля важное место занимает клубная символика.
Предлагается каждому новому клиенту выдавать фирменную атрибутику – авторучки, блокноты и т.п.
Организовать продажу по минимальной цене спортивной одежды – маек, кепок, футболок – с элементами клубной символики.
Естественно, спортивная форма инструкторов, тренеров и другого персонала должна быть унифицирована в соответствии с принятой концепцией стиля.
Если выработается фирменный стиль, если он должным образом подкрепится рекламными усилиями, это благоприятно скажется на имидже компании и на количестве постоянных клиентов.
Должны будут приведены в должное состояние такие важнейшие факторы воздействия на потребителя, характеризующие лицо и узнаваемость фирмы, как ее материальная среда, процесс обслуживания клиентов и подготовленность и поведение персонала.
Процесс обслуживания. Директор совместно с заместителями должны выработать унифицированный (но не обезличенный!) подход к обслуживанию клиентов, а все остальные сотрудники обязаны участвовать в его соблюдении.
Материальная среда. Переоснастить все без исключения помещения клуба в соответствии с принятым фирменным стилем, чего до сих пор не произошло. Переоборудование не потребует значительных усилий. Главное внимание будет уделяться удалению из интерьера ненужных элементов и приданию офису вида, соответствующего выбранному фирменному стилю. В большинстве случаев это потребует нанесения клубной символики или покраски интерьера в фирменные цвета.
|
|
|
Персонал. Введение аттестации позволит держать на высоте качество обслуживания и поддерживать квалификацию персонала на высоком уровне. Аттестация будет проводиться по 2 критериям – профессиональным знаниям и соответствию имиджу фитнес-клуба "Work-Gym". Несоответствие любому критерию повлечет за собой увольнение. Сотрудников следует поставить в известность за 1 месяц до начала аттестации для возможности искоренения персоналом возможных пробелов в знаниях либо недочетов в обслуживании клиентов.
Подводя итоги первой части работы, отметим, что в ходе анализа предприятия и рыночной среды установлены сильные стороны фитнес-клуба "Work-Gym":
1. Высокая квалификация персонала;
2. Хорошая репутация у клиентов;
3. Подходящая технология.
список его слабых сторон:
1. Нет ясных стратегических направлений;
2. Ухудшающаяся конкурентная позиция;
3. Отсутствие фирменного стиля и запоминающегося имиджа фирмы.
а также список угроз:
1. Возможность появления новых конкурентов;
2. Замедление роста рынка;
3. Возрастающее конкурентное давление.
и возможностей:
1. Выход на новые рынки или сегменты рынка;
2. Расширение спектра предлагаемых услуг.
Оценивая стратегию фитнес-клуба "Work-Gym", следует отметить, что она не дает четкого представления о направлениях развития предприятия, т.е. конкретных способах достижения намеченных целей.
Повысить конкурентоспособность фитнес-клуба "Work-Gym" можно путем полного или частичного устранения недостатков организации (слабых сторон); снижения негативного воздействия неблагоприятных факторов (угроз во внешней среде); эффективным использованием сильных сторон фитнес-клуба "Work-Gym" на фоне имеющихся у предприятия возможностей. Деловые предложения, повышающие конкурентоспособность фитнес-клуба "Work-Gym", разработаны с учетом этих факторов. Также учитывается специфика деятельности предприятия – сфера услуг.
Наиболее подходящей в сложившихся условиях для выполнения целей фирмы является стратегия глубокого проникновения на рынок. В силу того, что стратегия глубокого проникновения на рынок предполагает, прежде всего, работу с потребителями, предлагается использовать расширенную модель «7Р» для целенаправленной работы с клиентурой.
Выдвигаемые согласно модели «7Р» деловые предложения включают мероприятия в каждом из семи факторов воздействия на потребителя:
Ø товар - product,
Ø цена - price,
Ø каналы распределения – place,
Ø элементы коммуникации – promotion,
Ø процесс - process,
Ø материальное доказательство - physical evidence,
Ø люди - people.
|
|
|
