Инновационная, финансовая и продуктовая стратегия

Инновационная стратегия – одно из средств достижения целей организации, отличающееся от других средств своей новизной, прежде всего для данной организации и, возможно, для отрали, рынка, потребителей.

Особенности инновационных стратегий:1. Высокий уровень неопределенности результатов2. Повышение инвестиционных рисков проектов3. Усиление потока изменений в организации в связи с инвестиционной реструктуризацией4. Усиление противоречий в руководстве организации

Классификация инновационных стратегий: 1) Продуктовые - традиционная: повышение качества существующих товаров- оппортунистическая: поиск новых продуктов, не требующая больших затрат на НИОКР- имитационная: не разработка, а покупка новых технологий у других-оборонительная: производятся НИОКР с целью не отстать от конкурентов- зависимая: стратегия предприятия, получающего заказы на НИОКР- наступательная: добиться первенства на рынке

2) Рыночные - виолентная (силовая): для фирм, действующих в сфере крупного стандартного производства. Основной источник силы – массовое производство продукции хорошего (среднего) качества по низким ценам

- патиентная (нишевая): для фирм, вставших на путь узкой специализации для ограниченного круга потребителей-комутантная (соединяющая): преобладает в обычном бизнесе, действующих на местном рынке. Сила в лучшей приспосабливаемости к удовлетворению нужд конкретных клиентов-эксплерентная (пионерская): связана с созданием новых или радикальных преобразований старых сегментов рынка. Это первопроходцы в поиске и реализации инновационных решений.

Другая классификация:

1) Стратегия проведения НИОКР

1. Лицензионная стратегия – предприятие делает упор на приобретение лицензий, использование результатов научно-технической деятельности. Плюс: предприятие получает собственные научно-технические результаты в боле короткие сроки и с наименьшими затратами.2. Стратегия исследовательского лидерства - нацелена на достижение долговременного пребывания предприятия на передовых позициях в области определенных НИОКР. Разработка продуктов на начальной стадии. Но требует больших инвестиций. 3. Стратегия следования жизненному циклу – НИОКР жестко привязаны к циклам жизни выпускаемых продуктов и применяемым предприятием технологическим процессам. Если у продукта жизненный цикл подходит к концу, ресурсы направляются на замену его на более новый. 4. Стратегия параллельной разработки – компании приобретают лицензии на кокой-то продукт и параллельно производит аналогичный. Когда нужно быстро решить какую-либо задачу.

5. Стратегия опережающей наукоемкости – если для предприятия характерно стремление повысить наукоемкость продукции выше среднего уровня по отрасли.

2) Стратегии внедрения и адаптации нововведений 1. Стратегия поддержки продуктового ряда – стремление улучшать потребительские свойства выпускаемых традиционных товаров, которые не подвержены сильному моральному старению.2. Стратегия ретровведений – применяется к устаревшим, но пользующимся спросом и находящимся в эксплуатации изделий.

3. Стратегия сохранения технологических позиций – используется предприятиями, которые занимают прочные конкурентные позиции, но по определенным причинам на некоторых этапах своего развития испытывают сильный и неожиданный натиск конкурентов и не имеют возможности вкладывать необходимые средства в обновление производства и продукции.4. Стратегия продуктовой и процессной имитации – предприятие заимствует технологии со стороны. Опасность: покупка морально устаревших технологий. 5. Стратегия стадийного преодоления – переход к высшим стадиям технологического развития, минуя низшие. Она тесно связана с имитационной стратегией и со стратегией опережающей наукоемкости..6. Стратегия технологической связанности – когда предприятие осуществляет технологически связанные инновации, т.е. изготавливает технологически связанную продукцию.7 .Стратегия технологического трансферта – используют головные предприятия вертикально интегрированных структур, которые передают уже отработанные технологии малым предприятиям, сходящим в структуру. Стратегия таких малых предприятий называется стратегия вертикального заимствования. 8. Стратегия следования за рынком – нацеливает предприятие на выпуск наиболее рентабельной и пользующейся наибольшим спросом продукции.9. Стратегия радикального опережения – стремление предприятия выйти первым на рынок с радикально новым продуктом.

10. Стратегия выжидания лидера – применяется крупными фирмами-лидерами в период выхода на рынок новых продуктов, спрос на которые еще не определен.

При разработке финансовой стратегии нужно учитывать динамику макроэкономических процессов, тенденций развития отечественных финансовых рынков, возможностей диверсификации деятельности предприятия.

Финансовая стратегия, главной задачей которой является достижение полной самоокупаемости и независимости предприятия, строится на определенных принципах организации и включает в себя следующее:*текущее и перспективное финансовое планирование, определяющее на перспективу все поступления денежных средств предприятия и основные направления их расходования;*централизацию финансовых ресурсов, обеспечивающую маневренность финансовыми ресурсами, их концентрацию на основных направлениях производственно-хозяйственной деятельности; *формирование финансовых резервов, обеспечивающих устойчивую работу предприятия в условиях возможных колебаний рыночной конъюнктуры; *безусловное выполнение финансовых обязательств перед партнерами; *разработку учетно-финансовой и амортизационной политики предприятия; *организацию и ведение финансового учета предприятия и сегментов деятельности на основе действующих стандартов; *составление финансовой отчетности по предприятию и сегментам деятельности в соответствии с действующими нормами и правилами с соблюдением требований стандартов; *финансовый анализ деятельности предприятия и его сегментов (приоритетных хозяйственных и географических сегментов, прочих сегментов в составе нераспределенных статей); *финансовый контроль деятельности предприятия и всех его сегментов.

Финансовая стратегия включает в себя методы и практику формирования финансовых ресурсов, их планирование и обеспечение финансовой стойкости предприятия. Всесторонне учитывая финансовые возможности предприятий, объективно оценивая характер внешних и внутренних факторов, финансовая стратегия обеспечивает соответствие финансово-экономических возможностей предприятия условиям, сложившимся на рынке. Финансовая стратегия предусматривает определение долгосрочных целей финансовой деятельности и выбор наиболее эффективных способов их достижения. Цели финансовой стратегии должны подчиняться общей стратегии экономического развития и направляться на максимизацию прибыли и рыночной стоимости предприятия. На основании финансовой стратегии определяется финансовая политика предприятия по следующим основным направлениям финансовой деятельности: налоговая политика; ценовая политика; амортизационная политика; дивидендная политика; инвестиционная политика. В процессе разработки финансовой стратегии особое внимание отводится производству конкурентоспособной продукции, мобилизации внутренних ресурсов, максимальному снижению себестоимости продукции, формированию и распределению прибыли, эффективному использованию капитала и т. п.

Реализация маркетинговой стратегии направлена на создание комплекса конкурентных преимуществ и эффективное использование предприятием возможностей со стороны рынка для достижения его стратегической цели.

Для эффективной реализации стратегии развития предприятия необходимо разработать продуктово - маркетинговую программу, которая позволит оптимально совмещать производственные возможности и конъюнктурные условия рынка, определить продуктовый профиль предприятия. Провести сегментацию рынка и дифференциацию портфеля продукции на товарные группы, производство которых будет осуществляться с учетом оптимальной загрузки мощностей и распределения сырья. Приоритетными при этом будут группы с наибольшей рентабельностью, а группы с меньшей рентабельностью, необходимые для обязательного ассортимента, будут производиться по остаточному принципу.

Разработка и реализация маркетинговой программы, также как и вся стратегия, учитывает ключевые факторы успеха в отрасли, которые должны быть установлены и четко сформулированы.

Если не будут приниматься маркетинговые меры, то следует ожидать дальнейшего сокращения продаж и потери рынка, вследствие его захвата конкурентами. Мероприятия должны быть разработаны и представлены в виде конкретных рекомендаций к выполнению – программы. Для разработки успешной маркетинговой программы, надо оценить рыночную ситуацию и ее влияние на предприятие по ряду показателей: Анализ рыночной ситуации1.1. Необходимо дать точную или хотя бы экспертную оценку (при отсутствии исследований) доли рынка. Провести анализ ежеквартальных объемов продаж и установить, от чего он зависит: от прихода и переработки сырья, от сезонного спроса, который традиционно оказывает сильное влияние. Если продажи мало зависят от рыночной конъюнктуры, то это явный показатель того, что предприятие не полностью удовлетворяет спрос в секторе рынка с которым работает и имеет резервы для увеличения продаж, если будет более активно прорабатывать свои сегменты рынка.1.2. Определяется, как рынок данного вида товара изменится, или не претерпит существенных изменений. Спрос на продукты будет оставаться достаточно традиционным и стабильным, определяемым демографической ситуацией в регионе или будет расти, тогда в связи с какими факторами: мода, другие потребительские предпочтения.1.3. Оценка потребления продуктов (для продуктов питания и товаров массового спроса) на душу населения.1.4. Отрасль стара, давно сформирована и не подвержена росту или динамично развивается. Возможно ли некоторое увеличение числа потребителей (оптовиков).1.5. Оценка изменений, связанных с дальнейшим развитием сферы услуг. На что это вызовет соответственное увеличение спроса и как использовать это расширение рынка.1.6. Сервис. Как зависит успешность продвижения продукта и эффективность конкуренции от продажного и послепродажного обслуживания. Наши люди не привыкли к сервису и, наверное, по этому уделяют мало внимания ему при анализе, но часто именно сервис определяет конкурентное преимущество и предопределяет появление или уход с рынка продукта.1.7. Анализ изменения цен. Какие цены на традиционные продукты, изменятся ли они, или предполагаются более высокие цены лишь на новые (модифицированные) продукты.1.8. Специфика потребления в связи с какими-то торжест - венными мероприятиями годовщинами и т. д. Пример: количество упаковок купленных одним лицом не будет превышать 1-2 (исключение могут составлять такие праздники как Рождество и Новый год по мороженому и Пасха по творогу).1.9. Возможен ли рост требований потребителя к качеству товара.1.10. Новые продукты и рынки, на которые в будущем необходимо обратить особое внимание.1.11. Перспективы производства товаров заменителей.1.12. Внешнеэкономическая ситуация. Экспорт, импорт. Пример: массовое уничтожение крупного рогатого скота из-за угрозы заражения губчатым энцефалитом и ящуром в Европе, привело к снижению импорта в Россию молочных продуктов (особенно сыра), в результате чего наметилась тенденция роста цен на них. Это может являться благоприятным фактором для предприятия, продукция которого не зависит от импортных поставок.1.13. Макроэкономическая ситуация в стране и предпосылки для развития. Баланс ресурсов страны.1.14. Объем производства продукции.1.15. Анализ конкуренции на рынке производителей.1.16. Анализ рынка поставщиков

 

64. Компания Артур де Литл Концепция Артур де Литтл

Модель ADL/LC была разработана известной в области управления консалтинговой организацией Артур Д. Литтл. Ее исходное предназначение состояло в том, чтобы обеспечить менеджеров оригинальной методикой стратегического анализа и планирования, дать им по-возможности мощный инструмент анализа портфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности многоотраслевой организации, который можно было бы использовать как на корпоративном уровне, так и на уровне отдельных хозяйственных звеньев.

Согласно концепции жизненного цикла отрасли, которой придерживаются специалисты ADL, она в своем развитии, как правило, проходит последовательно четыре стадии: зарождение, рост (или развитие), зрелость, старение. Основное теоретическое положение модели ADL/LC состоит в том, что и отдельно взятый вид бизнеса любой организации может находиться на одной из указанных стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией.

Помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из 5 конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую. Хотя иногда называется еще одна позиция (шестая) – нежизнеспособная, которая, правда, чаще всего не рассматривается.

Каждый вид бизнеса анализируется отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли и его конкурентное положение внутри нее.

Матрица Артур Д. Литтл была разработана известной в области управления консалтинговой компанией Артур Д. Литл. В отличие от матрицы БКГ данная модель строится на двух переменных, отражающих зрелость сектора (жизненный цикл отрасли) и положение по отношению к конкурентам. Экспертные оценки, показывающие зрелость сектора и положение по отношению к конкурентам, на основе принятого Артуром Д. Литлом эвристического положения определяют направленность деятельности предприятия, форм его экономической деятельности. Именно это и являются основой товарной политики предприятия.
Концепция жизненного цикла, сама по себе является неотъемленмой частью стратегического планирования. В литературе выделяют два вида жизненных циклов: жизненный цикл спроса; жизненный цикл технологии.

Концепция изненного цикла основана на существовании у всех технологий и товаров нескольких фаз в процессе их присутствия на рынке. Эти фазы следующие (рисунок 1): 1)Зарождение – бурный период становления отрасли, когда несколько компаний, стремясь к захвату лидерства конкурируют между собой; 2)Ускорение роста – период, когда конкуренты, оставшиеся на рынке, пожинают плоды своей победы. В этот период спрос обычно растет, опережая предложение; 3)Замедление роста – период, когда появляются первые признаки насыщенности спроса и предложение начинает опережать спрос; 4)Зрелость – отрезок времени, на котором достигнуто насыщение спроса и имеются значительные избыточные мощности; 5)Затухание – снижение объема спроса (иногда до нуля), предопределяемое долговременными демографическими и экономическими условиями (такими, как темп роста валового национального продукта или народонаселения) и темпом устаревания или уменьшения потребления продукта.

Основное теоретическое положение модели Артур Д. Литтл состоит в том, что отдельно взятый вид бизнеса любой корпорации может находиться на одной из описанных выше стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией.
Поскольку анализ с помощью данной матрицы проводится по двум показателям: стадия жизненного цикла продукта и относительное положение на рынке, то, помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли, может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса, при этом, может занимать одну из пяти конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую.
Каждый вид бизнеса в данном случае анализируется отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли и его конкурентное положение внутри нее.
Сочетание двух параметров – четырех стадий жизненного цикла производства и пяти конкурентных позиций – составляют так называемую матрицу АДЛ/ЛС, которая состоит из 20 ячеек.

 

67. Эволюция школ менеджмента.

 

С 1960-х г.г. стратегический менеджмент как научная область прошел достаточно долгий путь. Поначалу исследования и практика развивались относительно медленно, а затем произошло существенное ускорение, но одностороннее, в 1970-х г.г. - в одну сторону, в 1980-х г.г. – во - вторую, 1990г.г.в- третью. Сегодня мы имеем дело с весьма динамично развивающейся сферой, хотя достигнутые «темпы роста» несопоставимы со скоростями прошлого. Первые достаточно легко идентифицируемые школы дали толчок последующим, с более сложными и детально разработанными построениями.

Школа дизайна.

Наиболее известные представители этой школы – Альфред Чандлер, опубликовавший в 1962г. книгу «Стратегия и структура», и Кеннет Эндрюс, ведущий теоретик базового учебника Гарвардского университета «Политика бизнеса» (1965г.). Школа дизайна (проектирования, конструирования, моделирования), вне всяких сомнений, выражает наиболее влиятельную точку зрения на процесс построения стратегии. Ее ключевые идеи лежат в основе университетских курсов стратегического менеджмента и часто используются на практике. Профессора, консультанты и специалисты по планированию бесчисленное множество раз писали на лоске во время занятий и совещаний придуманную сторонниками дизайн - школы знаменитую аббревиатуру ССВУ (SWOT), означающую оценку сил (Strengths) и слабостей (Weaknesses) организации в свете существующих возможностей (Оррогtunitiеs) и угроз (Threats).

В общих чертах, дизайн-школа (Design school) предлагает модель построения стратегии как попытки достижения совпадения или соответствия внутренних и внешних возможностей, или цитируя известных её представителей: «Экономическую стратегию следует понимать как соответствие между характеристиками фирмы и теми возможностями, что определяют ее позицию во внешней среде»[1,26].

Школа планирования.

Школа Планирования также ведет отсчет с 60-х, ее самый ранний и наиболее влиятельный автор - Игорь Ансофф. Здесь формирование стратегии является неотъемлемой частью процесса планирования. Поэтому это очень формализованный, рациональный процесс, обычно разделяемый на конкретные шаги, каждый из которых сопровождается аналитической работой и поиском ответов на ряд вопросов. С точки зрения Минтцберга, такой подход напоминает конвейер. Каждый элемент плана может быть конкретизирован и выделен, затем происходит работа над всеми компонентами, которые потом вновь собираются в одно целое, и получается правильная стратегия. Стратегия является чертежом, содержащим конкретные цели, бюджеты, программы и планы деятельности. Хотя она и находится в сфере внимания генерального директора, непосредственная работа выполняется штатными плановиками, которые привлекают высшее руководство только в случае необходимости.

 Один из главных выводов, заключается в том, что все работники должны быть информированы относительно цели изменений и должны иметь возможность высказаться, если они убеждены в сотрудничестве[14,с.388].

Школа позиционирования.

Сторонники третьей школы, заявившей о себе в 1980-е, сосредоточились не на планировании стратегии, а на ее содержании. Наименование школы позиционирования она получила потому, что ее последователи в качестве важнейшей задачи рассматривали принципы выбора стратегии в соответствии с позиционированием фирмы на рынке. Представителем этой школы Майкл Портер. Он утверждает, что для каждой отрасли имеется ограниченное число стратегий, истоки основанной на военной концепции идеи, что стратегия зависит от занятия верной позиции, можно проследить вплоть до трудов, написанных в четвёртом веке до н.э[6,c.175].

 Школа позиционирования с се склонностью к анализу и расчетам принижала роль формулирования стратегии и проведения стратегического анализа в пользу самого процесса (если сравнивать ее с некоторыми другими школами). Разработка стратеги это значительно более богатый, сложный и динамичный процесс, нежели тот, упорядоченный и статичный, описываемый школой позиционирования. Таким образом, роль позиционирования состоит в том, чтобы поддержать, обеспечить стратегический процесс, а не быть им[3,c.105].

Школа предпринимательства

Подобно школе позиционирования, школа предпринимательства, возникает 1970г., имеет экономические корни. Предприниматель – неизменный персонаж неоклассической экономической теории. Однако экономисты сводили его (или ее) роль только к решению вопросов количества и цены производимой продукции. Рост крупных компаний вынудил экономистов скорректировать экономическую теорию, что выразилось в появлении теории олигополии (принципы которой образуют фундамент школы позиционирования). Но и в соответствии с ней задача предпринимателя состояла прежде всего в расчете цен и количества производимого товара[4,c.25].

Когнитивная школа.

 Эта школа возникает 1960г. Она настаивает на необходимости проникновения в процессы обработки информации, мыслительные процессы стратега. Ее основоположником принято считать Герберта Саймона, опубликовавшего в 1947г. книгу «Поведение руководителя», а в 1960г. книгу «Новая наука управленческих решений».

Сторонники когнитивной школы активно опираются на разработки психологов, и прежде всего Карла Юнга с его типологией личностей. Выделены четыре шкалы, определяющие индивидуальный когнитивный стиль менеджера: экстраверсия - интроверсия (побуждение человека к действиям при преимущественном влиянии сигналов внешнего мира или особенностей внутреннего мира); сенсорика - интуиция (доминирование хорошо воспринимаемых или личностно постигаемых принципов обработки информации); мышление - эмоции (базирование на анализе или на личных ощущениях по поводу ситуации); суждение или восприятие (приоритет планового, упорядоченного или спонтанного, гибкого образа жизни)[1,c.137].

Школа обучения.

Предыдущие школы стратегий так или иначе предполагали, что сначала надо вырабатывать стратегию, «приготовить» её, а затем действовать в соответствии с ней. Эта школа возникла 1980г. Эта стратегия зависит от обучения, а обучение зависит от способностей. "Ответственность» за распространение данной концепции несут К. Прахалад и Гари Хэмел. Их опубликованные в «Harvard Business Review» работы, в том числе статьи "Стержневые компетенции корпорации» и "Стратегия как напряжение и рычаг» (1993), а также книга "Конкуренция за будущее» (1994) оказали очень сильное влияние на весь деловой мир. Если мы и можем говорить об "особом стиле 1990-х гг.» в стратегическом менеджменте, то он выражается в динамическом подходе к развитию способностей[5,c.159].

Школа обучения впервые отказалась принимать стратегию как нечто законченное, на определённый период неизменное и занялась проблемами не формулирования, а формирования стратегии, стирая границы между процессами формирования и внедрения стратегий, предлагая вместо революционного эволюционный путь стратегического управления[1,c.174].

Школа власти.

Все предыдущие из представленных школ фактически игнорировали вопросы власти и политики, находясь внутри сфер экономики, психологии, информатики. Школа власти, подразумевает внимание к влияниям, выходящим за пределы чистой экономики, но это вовсе не обязательно высшая власть и высшая политика; речь идет о властных взаимосвязях, опутывающих конкурентную организацию и существующих внутри неё. В контексте этой школы стратегия рассматривается как политика. А построение стратегии – как политический процесс[7,c.187].

Наибольшую известность в силу особого статуса объекта разработки получила модель «правительственной политики» Грэхема Аллисона (1971г.), базировавшаяся на результатах исследования Карибского ракетного кризиса. Г.Аллисон первым описал формирование стратегии как внутриполитический процесс. Одним из немногих сравнительно фундаментальных базовых трудов этой школы является труд А.Макмиллана. Его последователи, описывая социальные течения в организации, выделили ряд ситуаций, сами названия которых весьма характерны[2,c.194].

Школа культуры.

В сфере менеджмента «открытие» роли организационной культуры принадлежит аналитикам деятельности японских корпораций и датируется примерно 1980г. По проблематике ценностей организации очень широко известна работа Т. Питерса и Р.Уотермена «В поисках эффективного управления», опубликованная в 1982г. на языке оригинала и в 1986г.- на русском языке. Несколько позже, в 1987г. вышла работа Дж.Джонсона, в которой сформулирована «система верований» этой школы[1,c.221].

Культуру можно изучить с позиций стороннего наблюдателя или изнутри, с позиций её исконных представителей. Первый занимает объективную позицию в отношении того, почему люди ведут себя определённым образом, и объясняет их действия уникальностью социальных и экономических отношений. Второй полагает культуру субъективным процессом интерпретации, не имеющим никакого отношения к абстрактной, универсальной логике[8,c.90].

Школа внешней среды.

Школа внешней среды отличается тем, что ставит и руководство, и саму организацию в зависимость от набора сил общего характера, от внешнего окружения, которое и определяет стратегию, является главным элементом процесса ее создания. Наиболее яркое своё выражение эта школа нашла в лице М.Ханнан и Дж. Фримана, авторов «Популярной экологии организации» (1977г.)[7,c.108].

Школа выросла из «теории ситуационных факторов», декларировавшей прямую зависимость: чем стабильнее внешняя среда, тем тщательнее планирование и формальнее структура организации. Руководство рассматривается как пассивный элемент стратегического процесса, его задача - идентификация внешних сил и обеспечение адаптации организации[9,c.441].

Школа конфигурации.

 Истоки школы конфигурации восходят к Альфреду Чандлеру, опубликовавшему в 1962г. работу «Стратегия и структура: главы истории промышленного производства» и впервые представившему стадии жизненного цикла организации: вертикальная интеграция - приобретение первоначальных ресурсов и создание внутренних и внешних связей; интенсификация - нахождение более эффективных способов их использования; диверсификация - выход на новые рынки и направления бизнеса, дивизионализация - вторичный сдвиг в структуре в направлении обособления дочерних компаний. Но собственно школа родилась позже других: ее основные положения заключают в себе постулаты разных школ, сводя их воедино, причем во вполне определенном контексте[1,c.250].

Эмпирическим обоснованием школы стала диссертация П. Хандавалла «Эффект воздействия среды на организационную структуру фирмы» (университет Карнеги-Мелон, 1970г.) В ней он утверждал, что эффект стратегии определяется не использованием того или иного ее атрибута, а их взаимодействием.

Ведущим теоретиком школы стал Денни Миллер, представивший стратегические перемены как квантовые скачки - переходы от одного архетипа (состояния стратегии, структуры, ситуации и процесса) к другому архетипу[1,c.253].

 

 

70. Научная организация Тейлор, Эмерсон,Гилбрет

 

Школа научного управления.(Ф. Тейлор, Г.Форд. Г. Ганнт. и др.) Фредерик Уинслоу Тейлор (1856—1915 гг.) считается основателемсовременного менеджмента. В отличии от многих специалистов, создающих управленческие теории, Тейлор был не ученым - исследователем или профессором школы бизнеса сам Тейлор широко пользовался этим, понятием, что «управление это подлинная наука, опирающая на точно определенные законы, правила и принципы».До Тейлора двигателем повышенияпроизводительности труда был принцип«пряника». Итак Тейлор пришел к мысли организовать труд, который предполагает выработку многочисленных правил, законов и формул, которые заменяют собой личные суждения индивидуального работника и которые могут бытьс пользой применяемы только после того как будет произведен статистический учет измерение и так далее, их действия. Таким образом, в начале века роль управленца в решение того, что делать исполнителю, как делать, в каком объеме, вырастала неизмеримо и регламентация работы исполнителя принимала крайние меры.Ф. Тейлор расчленил всю работу исполнителя на составные части. В своем классическом труде, впервые опубликованном в1911г., он систематизировал все имеющие в то время достижения в области организации производственного процесса. Отдельные достижения были прохронометрированы, а рабочий день расписан по секундам. Т В основе тейлоризма лежит 4 научных принципа 1. Создание научного фундамента заменяющего старые, сугубо практические методы работы, научное исследование каждого отдельного вида. трудовой деятельности.2. Отбор рабочих и менеджеров на основе научных критериев, их подбор и проф обучение.3. Сотрудничество администрации с рабочими в деле практического внедрения НОТ. 4.Равномерное и справедливое распределение обязанностей (ответственности)между рабочими и менеджерами.Тейлор пришел к важному выводу,что главная причина низкопроизводительности кроется в несовершенной системе стимулирования рабочих. Он разработал систему материальных стимулов. Награду он представлял не только как денежное вознаграждение,но и советовал предпринимателям идти на уступки.

Один из важнейших учеников Тейлора американский инженер Генри Супруги Френк и Лилия Гилберт анализировали в основном физическую работу в производственных процессах, т. е. «изучение движений» с использованием измерительных методов и приборов. Л. Гилберт положила начало области управления, которая теперь называется «управление кадрами». Она исследовала такие вопросы, как подбор, расстоновка и подготовка. Научное управление не пренебрегало человеческим фактором.Важным вкладом этой школы было систематическое использование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объема производства. Тейлор и его современники фактически признавали, что работа по управлению—это определенная специальность, и что организация в целом выиграет, если каждая группа работников сосредоточится та том, что она делает успешней всего.Эта школа занималась повышением эффективности на уровнен ниже управленческого, так называемом внеменеджрском уровне. Идеи, заложенные школой научного управления, были развиты и применены к управлению организаций в целом прежде всего представителями административной школой управления. Г. Эмерсон впервые поставил вопрос об эффективности производства в широком смысле. Эффективность – это понятие, введенное им впервые, означает максимально выгодное соотношение между совокупными затратами и экономическими результатами. Г. Эмерсон поставил и обосновал вопрос об необходимости и целесообразности применения комплексного, системного подхода к решению сложных многогранных практических задач организации управления производством и всякой деятельности вообще. Принципы управления Г. Эмерсона: 1)Точно поставленные идеалы или цели, к достиженияю которых стремятся каждый.2)Здравый смысл, 3)Компетентная консультация, 4) Дисциплина5)Справедливое отношение к персоналу.6)Быстрый, надежный, полный 7)Диспетчирование;8)Нормы и расписания,

9)Нормализация условий 10)Нормирование операций 11)Письменные стандартные инструкции,

 

 

Эволюция менеджмента

 

⇐ Предыдущая891011121314151617Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: