Функции главного врача ЛПУ и необходимые для их реализации признаки

Профессиограммы,

Экспертные оценки,

Рейтинг специалиста

 

учебное пособие

для студентов факультета высшего сестринского образования

 

Казань 2011

ББК 65 290.2

УДК 614.2

Печатается по решению Центрального координационно-методического совета Казанского государственного медицинского университета

 

 

Авторский коллектив:

профессор, д.м.н. Вахитов Шамиль Мухаметович

ассистент кафедры менеджмента и организации сестринского дела,

к.м.н. Гилазетдинова Лейсан Ильдусовна,

доцент кафедры менеджмента и организации сестринского дела,

д.м.н. Блохина Марина Владимировна,

ассистент кафедры менеджмента и организации сестринского дела

Моисеева Галина Александровна,

старший преподаватель кафедры менеджмента и организации сестринского дела

Уразова Ольга Николаевна

 

Рецензенты:

заведующий кафедрой общей гигиены с курсом радиационной гигиены КГМУ, профессор А.Б.Галлямов,

профессор кафедры общественного здоровья, экономики и управления здравоохранением ГОУ ДПО Казанская государственная медицинская академия Росздрава, д.м.н. Т.И.Садыкова.

 

 

Профессиограммы, экспертные оценки, рейтинг специалиста. Учебное пособие для студентов факультета высшего сестринского образования / Ш.М.Вахитов, Л.И.Гилазетдинова, М.В.Блохина и др. – Казань, 2011. – 63 с.

В учебном пособии дается представление об основных понятиях и правилах работы с профессиограммами, описывается процедура проведения экспертных оценок в здравоохранении (Дельфийским методом), предлагается методика определения рейтинга специалистов и рекомендации по их интерпретации.

Учебное пособие предназначено для студентов факультета высшего сестринского образования.

 

 

© Казанский государственный медицинский университет

Перечень использованных сокращений

ЭО – экспертные оценки

МВСО – менеджмент и высшее сестринское образование

ЛПУ – лечебно-профилактическое учреждение

Р - рейтинг специалиста по его личной оценке (самооценке)

Р - рейтинг специалиста по мнению экспертов (группы коллег или специально созданной группы экспертов)

Р - максимально возможный рейтинг для данной категории специалистов (по мнению экспертов, определявших веса групп)

Р - минимально возможный рейтинг для данной категории специалистов (по мнению экспертов, определявших веса групп)

Р _- рейтинг специалиста по личному мнению (Р ) в процентах от рейтинга специалиста по мнению экспертов (Р )

Р _- рейтинг специалиста по личному мнению (Р ) в процентах от максимально возможного рейтинга (Р )

Р - рейтинг специалиста по личному мнению (Р ) в процентах от минимально возможного (Р )

Р _- рейтинг специалиста по мнению экспертов (Р ) в процентах от максимально возможного рейтинга (Р )

Р - рейтинг специалиста по мнению экспертов (Р ) в процентах от минимально возможного (Р )

В1 – вес группы управленческих признаков

В2 – вес группы личностных признаков

В3 – вес группы интеллектуальных признаков

В4 - вес группы психофизиологических признаков

Оглавление

стр.

Введение………………………………………………………………..………............5

1. Основные положения по работе с профессиограммами…….…………….....10
2. Экспертные оценки в здравоохранении………………………………..………18
3. Проведение оценки работника с помощью профессиограмм……………….33

3.1.Проведение самооценки специалиста………….………………………….36

3.2.Проведение экспертной оценки специалиста коллегами……..……...…37

1. Определение рейтинга специалиста……………….……………………….….48

4.1.Определение весов групп признаков……………….………………….….48

4.2.Вычисление рейтингов……………………………………………….…..…50

Глоссарий………………………………….……………………………………...…..59

Литература ….………………………………………………………………….…….58

 

 

Главный миф науки управления

состоит в том, что она существует

Закон Хеллера

Введение

Идея, заложенная в основу данного учебного пособия - способствовать росту самооценки и самосознания студентов в плане работы руководителями. Актуальность тематики в том, чтобы дать будущим руководителям среднего медицинского звена знания и навыки: а) проведения оценки определенных характеристик работников здравоохранения и б) использования этих оценок для мотивации руководителей к росту их профессионализма.

Цель пособия - показать возможности комплексного применения приобретенных в процессе занятий по различным дисциплинам административно - управленческого блока знаний, умений и навыков в решении практических вопросов управления (в частности – при оценке уровня профессионализма персонала и управления его развитием), а также напомнить, что в деятельности руководителя не может быть отдельно менеджмента, маркетинга, статистики, психологии и пр. Все это должно быть на вооружении менеджера одновременно и использоваться комплексно с применением тех или иных методов и подходов – в зависимости от решаемых задач и обстоятельств.

При этом нельзя забывать, что в учебном процессе для примера подбираются ситуационные задачи под определенные методы. В жизни, наоборот, под ситуации подбираются методы. И эти методы могут сочетаться, взаимодополняться, использоваться в различных структурных сочетаниях на разных уровнях управления, что вытекает из принципа цикличности процесса формирования менеджеров (рис.1). Этот принцип означает также, что менеджер не может остановиться в своем развитии и совершенствовании, ибо достижение определенного уровня обусловливает автоматический переход к следующему уровню развития. И если менеджер хочет расти и как профессионал и по иерархии служебной лестницы, он должен постоянно совершенствоваться и учиться.

Исходя из цели, можно сформулировать задачи учебного пособия:

1. Дать определенные термины и понятия в новом контексте.

2. Способствовать приобретению навыков:

- проведения ЭО (с использованием «Дельфийского метода);

- построения профессиограмм;

- определения абсолютных и относительных показателей рейтинга конкретного работника для определенных категорий специалистов;

- определения приоритетных направлений совершенствования уровня профессиональной подготовки специалистов.

3. Показать, что необходимо всегда иметь комплексные знания, умения и навыки при занятии управленческим трудом.

4. Объяснить, что грамотный менеджер любого уровня может оказывать управленческое воздействие как на ниже-, так и вышестоящие иерархические уровни работников.

В завершении вступительной части хотелось бы акцентуировать внимание студентов на следующем.

На что руководители ориентированы при оценке работников в сложившейся в настоящее время практике? В основном - на характеристики, аттестационные документы, рекомендации и другие формы информации ретроспективного характера. Но все знают, насколько условна эта информация. Умный руководитель, увидев положительные характеристики, обязательно подумает – а почему такого работника не оставили на прежнем месте, не дали ему возможностей роста и развития?

И у каждого думающего и заботящегося о развитии коллектива руководителя рано или поздно будет возникать мысль: как же объективизировать оценку работника? Причем не только нового, но и «старого», т.е. уже работающего на определенной должности, ибо его нужно тоже периодически оценивать (или переоценивать) в силу жизненных обстоятельств.

 

 

Состояние

Расширение Развитие Использование

Вид управленческого правленческих навыков и знаний

деятельности кругозора навыков на практике

 

Выявление не решавшихся (или не осознававшихся) ранее проблем

Уровень Приобретение знаний и Приобретение и Создание базы

компетентности построение на месте базы развитие способностей; возможностей и ее

данных базы знаний построение базы использование

способностей

 

Здесь под данными понимаются какие-либо сведения, факты; под базой данных - их совокупность; базой знаний - сведения о закономерностях появления данных и фактов, их взаимосвязи и взаимообусловленности; базой возможностей - совокупность данных, фактов, знаний, опыта, интуиции, позволяющих выявлять и решать управленческие проблемы.

Рис.1. Этапы воспитания и формирования менеджера

Профессиограммы и позволяют делать это. Но не только, т.к. грамотное их использование в комплексе с другими управленческими и аналитическими приемами дает возможность и проведения сравнительных оценок работников, и определения уровня соответствия работника требованиям должности, и отслеживания динамики и направления его развития, и, при желании, многого другого (рис.2).

Бесспорно, что для принятия обоснованных решений, касающихся сотрудников, руководителю целесообразно не только учитывать собственное мнение, но и мнение коллектива, а также опираться на опыт и знания специалистов. Это возможно путем проведения сбора и анализа мнений экспертов. Одна из методик проведения ЭО в целях их использования в профессиограммах также описана в учебном пособии.

Учебное пособие состоит из четырех частей. Первая посвящена теоретическим основам работы с профессиограммами; вторая – проведению экспертных оценок; в третьей рассмотрена методика построения профессиограмм на основе экспертных оценок; в четвертой – методика определения рейтинга специалиста. Для удобства пользования учебным пособием приведены рекомендации о том, какая часть пособия посвящена решению тех или иных вопросов (табл.1).

Таблица 1

РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОЛЬЗОВАНИЮ УЧЕБНЫМ ПОСОБИЕМ

п/п	Вопрос	Решение в разделе	Указатель
	Что такое профессиограмма? Какие бывают варианты оценки с помощью профессиограмм? Какова методика оценки персонала с помощью профессиограмм?	1. Основные положения по работе с профессиограммами	стр. 10
	В чем сущность экспертных оценок? Каковы основные виды ЭО? Из каких этапов состоит проведение ЭО?	2. Экспертные оценки в здравоохранении	стр. 18
	Как провести самооценку с помощью профессиограммы?	3.1.Проведение самооценки по бланку 3.1	стр. 33
	Как провести ЭО с помощью профессиограммы?	3.2.Проведение экспертной оценки по бланку 3.2	стр. 34
	Как определить вес признаков?	4.1.Определение весов признаков с помощью бланка 4.1	стр. 44
	Как вычислять рейтинги специалиста?	4.2.Вычисление рейтингов	стр. 46

 

Для построения профессиограмм, проведения ЭО и определения рейтинга специалиста рекомендуется иметь: бланк 1 - один экземпляр, бланки 2 и 3 – по три экземпляра; калькулятор; карандаши (черный, красный); линейку; стиральную резинку или штрих.

Нумерация рисунков и таблиц во введении сквозная, а далее в каждом разделе – с привязкой к номеру раздела.

Профессиограммы позволяют

 

 

 

Для отдельного работника

Для определенной группы специалистов

 

Объективизировать его оценку

Провести его сравнительную оценку

Определить направление его дальнейшего развития как специалиста

Определить перечень требований к определенной группе специалистов

Определить уровень требований

 

 

с другими работниками

с мнениями

максимальный

минимальный

 

 

руководителей

экспертов

допустимый

 

 

коллегами

специально подобранными

 

 

о максимуме требований к данной категории специалистов

о минимально возможных требованиях к данной категории специалистов

о допустимых требованиях к данной категории специалистов

Рис.2. Основные направления и возможности использования профессиограмм в управленческой деятельности

 

 

1. Основные положения по работе с профессиограммами

Профессиограмма – графическое изображение, позволяющее наглядно определить:

а) перечень признаков, которыми должно обладать определенное должностное лицо;

б) степень выраженности каждого признака у этого лица.

Последнее особенно важно при оценке признаков, не поддающихся прямому количественному измерению (например - дисциплинированность, здоровье, терпеливость).

Оценка персонала с помощью профессиограмм создает предпосылки для всесторонней и справедливой оценки его труда и поведения. Профессиограммы применимы в отношении работников всех сфер деятельности.

Существует несколько вариантов оценок с помощью профессиограмм:

1) Оценка начальником подчиненного – это штатная ситуация, начальник просто обязан постоянно проводить подобную работу.

2) Оценка коллективом определенного сотрудника. Мнение коллег по работе укрепляет весомость характеристики, а гласность и прозрачность кадровых решений способствует сплочению коллектива, устранению ненужных пересудов и кривотолков.

3) Экспертная оценка определенного человека. Тут могут реализоваться два варианта: а) оценка работника, уже занимающего какую-либо должность; б) оценка определенного претендента на должность. В роли экспертов могут выступать члены аттестационных комиссий (экспертная оценка). В качестве экспертов могут выступать и работники кадровых служб. Роль последних очень велика в оценке кандидатов на выдвижение из резерва.

4) Оценка работником себя самого, т.е. самооценка своих качеств. Самооценка – это определение способности к объективному и самокритичному анализу своих достоинств и недостатков. И очень целесообразно сопоставление самооценки с иными оценками.

5) Оценка начальника подчиненными. Если начальник идет на такой шаг, с полным основанием можно утверждать, что позиции этого руководителя крепкие, отношения с коллективов нормальные, ему нечего беспокоиться за свой авторитет.

Отличительной особенностью оценки персонала с помощью профессиограмм является то, что оценка (измерение) критериев проводится с применением какого-либо оценочного инструментария. Так, весьма распространено использование масштабной (например, девятимерной) линейки.

Девятимерная масштабная линейка – это инструмент и метод перевода в количественную форму признаков, явлений, процессов, изначально количественно не измеряемых. Такая линейка особенно удобна для оценки качеств и характеристик, которые не только невозможно, но и не желательно прямолинейно измерять в цифрах, баллах. К примеру, таких, как грамотность, здоровье, работоспособность, мужество, интуиция, аккуратность и т.п.

Матрица девятимерной масштабной линейки с указанием общих тенденций при выработке рекомендуемых действий имеет следующий вид (табл.1.1).

Таблица 1.1

Девятимерная масштабная линейка

Степень выраженности признаков
Совсем плохая	Плохая	Чуть лучше	Чуть хуже	Средняя	Чуть лучше	Не очень хорошая	Хорошая	Более чем хорошая

 

Как видно из таблицы, каждому оценочному полю (от 1 до 9) соответствует вербальная характеристика: плохая, чуть лучше, средняя, чуть хуже, хорошая и т.д. Основными полями считаются: 2 - плохая, 5 – средняя, 8 – хорошая. Остальные поля - дополнительные, расширяющие спектр возможностей для оценки в ту или иную сторону, если возникают сомнения. Например, поле 1 означает оценку «хуже некуда», а 9 – «более чем хорошо». Соответственно рекомендуемые действия будут: для признаков, получивших оценки «1-2-3» - избавляться; для признаков с оценками «4-5-6» - обратить внимание; для признаков с оценками «7-8-9» - закреплять.

Методика оценки персонала с помощью профессиограмм предусматривает 3 этапа:

На первом этапе эксперты или подготовленные специалисты вырабатывают для рассматриваемой должности (рабочего места) массив оценочных признаков, характеризующих именно эту должность и отличающую ее от другой.

Признаки, наиболее характерные для должности, можно определить по функциям данного должностного лица. Для примера возьмем фрагмент из перечня функций главного врача ЛПУ (табл.1.2).

Здесь указаны только две из множества функций главного врача ЛПУ, но и они уже предопределяют большое число необходимых признаков. Если рассмотреть все функции главного врача ЛПУ, то получится огромный массив признаков, необходимых главному врачу ЛПУ для успешной реализации возложенных на него обязанностей. Поэтому далее логически следует второй этап -классификация и отбор необходимого количества нужных признаков для дальнейшей работы.

Признаки делятся на:

а) базовые (основные);

б) желательные (дополнительные);

в) профессионально-необходимые (специфические).

 

 

Таблица 1.2

Функции главного врача ЛПУ и необходимые для их реализации признаки

№№ п/п	Функции главного врача ЛПУ	Необходимые признаки для данной функции
должен иметь	должен уметь	должен знать
	Руководит на принципах единоначалия деятельностью ЛПУ и подразделений ЛПУ.	-соответствующее образование; -навыки руководителя; -опыт работы управленцем; -специальные знания; -здоровье; -работоспособность; -хорошую репутацию	-быть требовательным; -смело принимать решения; -четко ставить задачи; -вести за собой коллектив; -быть законопослушным; -быть обязательным, верным слову; -работать с документами	-законодательство страны; -нормативные документы; -людей в своем коллективе, подчиненных; -принципы единоначалия; -специфику работы подчиненных служб
	Распределяет обязанности между своими заместителями	-должностные инструкции заместителей; -ресурсные возможности ЛПУ (финансовые, людские, материальные и др.)	-четко ставить задачи заместителям; -доверять своим заместителям; -перераспределять задачи	-способности заместителей (знать людей); -их сильные и слабые организаторские стороны; -способы контроля

Для ряда должностей имеются некоторые общие признаки, что дает право говорить о базовых признаках. К примеру, есть общее понятие «руководитель». Какого бы профиля и специальности руководители не были, их объединяют некоторые общие требования к этой должности. Они и есть и базовые. К категории общих (базовых) качеств для всех руководителей можно отнести такие: авторитетность, профессионализм, компетентность, управленческая культура, правовая грамотность, законопослушность, умение грамотно ставить задачи, ответственность за свои решения, справедливость. Круг базовых критериев – величина непостоянная. Все зависит от решаемых задач, выполняемых функций, пожеланий экспертов.

Желательными признаками могут быть: опыт работы (в должности, по специальности), общая культура, коммуникабельность, уважительное отношение к людям, аккуратность, трудолюбие, инициативность, здоровье.

Сочетание базовых и желательных оценочных критериев позволяет сформировать универсальную профессиограмму, пригодную для оценки профессионально-личностных качеств определенного должностного лица учреждения, предприятия.

Но, исходя из многообразия должностей и их специфичности, целесообразно иметь еще и перечень профессионально-необходимых критериев. Например, для специалистов кадровых служб – компетентность в кадровой работе, юридическая грамотность, справедливость в оценках людей, невосприимчивость к слухам, умение хранить служебную (кадровую) тайну.

Отбор необходимых критериев для формирования оценочных профессиограмм будет проводиться по формуле:

Базовые + желательные + профессионально-необходимые

Оптимальным для использования в профессиограммах числом признаков (критериев) считается 25-30.

Третий этап – формирование профессиограммы. После отбора необходимого количества признаков или критериев оценки они переносятся на специальную таблицу – профессиограмму (которая может быть с различным расположением признаков - по вертикали, по кругу, как-то иначе). Оценка каждого критерия (признака) на соответствующем поле отмечается значком (точка, крестик, кружок, звездочка и т.п.). Значки соединяются между собой. Получается оценочный график, который предоставляет широкие возможности для дальнейшей интерпретации полученных данных.

Пример профессиограммы представлен на таблице 1.3. В данной таблице показана профессиограмма специалиста кадровой службы, а именно - оценка начальником отдела кадров подчиненного. На профессиограмме по горизонтали используется уже упомянутая девятимерная масштабная линейка. По вертикали дан перечень оцениваемых признаков. Руководитель в данном случае на соответствующем поле каждый признак отметил точкой и получилась следующая линия графика.

Для формулировки заключений о конкретном работнике по полученной профессиограмме можно рекомендовать следующий алгоритм.

1. Констатация качеств, получивших хорошие оценки.

2. Констатация качеств с наиболее низкими оценками.

3. Формулировка выводов.

4. Разработка рекомендаций (часто и для оцениваемого, и для его непосредственного руководства).

По специалисту, чья профессиограмма приведена в таблице 1.3, можно сказать, что у него:

1) хорошо выражены коммуникабельность, владение речью, здоровье;

2) плохо с профессиональными знаниями и умениями, умением доводить дело до конца, инициативностью, умением работать на спецтехнике, с опытом работы по специальности и компетентностью, с умением разбираться в людях и хранить служебную тайну;

3) в обобщенном виде - мы имеем специалиста коммуникабельного, здорового, хорошо владеющего речью, которому при этом не хватает профессиональной подготовки, который плохо умеет доводить дело до конца, малоинициативен, не владеет спецтехникой, имеет небольшой опыт работы по специальности, малокомпетентен, не умеет объективно оценивать людей и хранить служебные тайны; прочие качества выражены в средней степени;

4) рекомендации по данному специалисту:

- срочно принять меры (вплоть до дисциплинарных и административных) по ужесточению требований к умению хранить тайны и приобретению навыков работы на спецтехнике;

- особое внимание уделить вопросам доведения дел до конца и усилению инициативности;

- провести мероприятия по повышению профессиональной подготовки его как специалиста (учебе на рабочем месте или с отрывом от производства, но с обязательным заключительным контролем, заключительной оценкой) для повышения компетентности, приобретения профессиональных знаний, умений, навыков, объективной оценки людей.

 

Таблица 1.3

12345Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: