 |
Конец эпохи шаблонных решений
|
|
|
|
Итак, мы подошли к тому, что исчерпал себя не только менеджмент, но и сам управленческий подход к осуществлению перемен, который зиждется на шаблонах, моделях, подробных инструкциях, поручениях, стандартных ответах, унифицированных решениях, табу, категорическом стиле и ссылках на мнение подвижников, светил менеджмента. Как только нас перестает устраивать организационное устройство, выстроенное на основе принципов иерархии, бюрократии и автократии, мы начинаем использовать принцип строительства организации, имеющий то критическое отличие, что принимаемые решения необходимо соизмерять с конкретными проблемами и людьми, а не изобретать универсальные рекомендации, которые в сложившихся условиях становятся совершенно неадекватными. Правильнее сказать, что теперь наш выбор должен строиться на основе диапазона существующих возможностей, когда мы можем позволить отдельным сотрудникам и командам самим находить необходимые решения.
Исследование попыток внести изменения в принципы работы организации показывает, что пилотные проекты, адаптированные к конкретным условиям, практически всегда оказываются успешными, тогда как навязанные третьими лицами универсальные модели, основанные на обобщенном опыте, всегда проваливаются. Причина заключается в том, что проявление лидерских качеств, раскрытие творческого потенциала, обострение мотивации и рост ответственности всегда возрастают с появлением новых вызовов и сходит на нет при многократном повторении. Если что-то принято делать определенным образом и это никак нельзя усовершенствовать, задача становится менее захватывающей и менее интригующей, чем открытие совершенно новых, неизвестных ранее путей. Импорт решений, даже показавших свою состоятельность в одних условиях, в среду, характеризуемую другими условиями, может привести к выбору неверного пути и тупикам, часто оканчиваясь полным провалом. Такой подход к реализации организационных перемен меняет также роль консультантов управленческого звена, позволяя отказаться от услуг сторонних экспертов, которые привыкли выдавать на гора типовые решения на основе общих принципов.
|
|
|
Изменения в одной демократической организации не могут быть предписаны другим. Мы подчеркиваем важность этого условия, когда приходим к тому или иному выводу. Если мы этого не сделаем, мы нарушим философские принципы, которые мы предлагаем принять, подорвав ценности, лежащие в основе организационной демократии. Последующие главы предлагают всего лишь нашу точку зрения, не претендуя на статус наставлений, окончательных выводов или увещеваний. Мы не предлагаем то самое решение, скорее, мы даем возможность оценить спектр альтернативных решений, предлагая рассмотреть проблему под разными углами. Поэтому на одни и те же вопросы могут быть разные ответы, а каждая проблема может иметь свое, неповторимое решение. На данном этапе эволюционного развития организаций мы считаем преждевременным говорить о единственно верном решении. Более того, если бы мы настаивали на безусловной справедливости предлагаемых решений, мы пошли бы против ценностей демократии и самоуправления. Насколько бы это ни казалось трудным, нужно смириться с тем, что некоторые вопросы предполагают бесчисленное множество верных ответов, которые могут быть найдены только тогда, когда мы признаем, что мы, наша жизнь и наша деятельность не могут быть ограничены никакими рамками.
Часть вторая
ПРАКТИЧЕСКОЕ РУКОВОДСТВО
ПО ВНЕДРЕНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ДЕМОКРАТИИ
|
|
|
Глава 9
Сформируйте содержание ценностей, вопросов этики и целостности
В основном мне хотелось бы поговорить о «философии менеджмента». Я убежден, что полноценное лидерство в производственной сфере более всего зависит от… того, как менеджер думает о людях. Честны ли люди по своей природе? Можно ли их научить быть честными? Действительно ли люди готовы и хотят брать на себя ответственность при определенных условиях, или вам нужно перебороть их и заставить это сделать? Склонны ли люди в целом, нарушать правила независимо от их сути, или, может, они готовы добровольно жить в полном согласии с правилами? Некоторая предубежденность в отношении подобных вещей и составляет философию, которая положена в основу работы менеджера.
Дуглас Мак-Грегор
Мы не слишком часто задумываемся над целесообразностью философии менеджмента, еще реже пытаемся сознательно развить, сделать лучше свои ценности, этику и целостность, которые придают нашей жизни смысл. Однако не сомневаясь в доктрине, не изучая собственную личность и не размышляя над принципами этики, мы легко сойдем на путь оправдания любых наших действий, будь это небольшое отступление от этических норм или безусловное зло. Поэтому повторим за Сократом, что, «не разбирая жизни, и жить не стоит».
Организации в основном не побуждают персонал и менеджеров жить, анализируя свою жизнь с точки зрения этичности своих поступков. Они практически ничего не делают для того, чтобы люди задавались философскими вопросами, учитывали психологические особенности личности или хоть что-то знали о принципах этики. Может, это объясняется тем, что если бы организации озаботились этой задачей, то им пришлось бы кардинально пересмотреть свои операции, системы, стили, процессы и процедуры, начав хотя бы с самых простых шагов. Даже не вдаваясь в подробный этический анализ, мы придем к тому, что каждый наш шаг, каждая поставленная цель, каждый установившийся процесс выражают определенные ценности и несут нравственный подтекст. Подтверждая свою приверженность ценностям, этическим нормам и принципам единения, организация укрепляет, свою целостность даже в том случае, если это противоречит собственной сиюминутной экономической выгоде. Выбирая противоположный путь, организация обрекает себя на разложение.
|
|
|
