Информирование о ценностях

Каждый из нас сообщает о своих ценностях посредством того, что он говорит или делает, кто он есть и что имеет для него значение. Как правило, когда речь идет о коммуникациях, связанных с ценностными ориентирами, больше внимания следует уделять делам, а не словам. Когда мы пытаемся передать наши ценности словами, у нас получаются всего лишь определения, но не сами цённости. Видимо, именно но этой причине философ Людвиг Витгенштейн написал, что «ценности невозможно выразить», подразумевая, что нельзя найти полную и ясную формулировку. Отсюда он сделал вывод, что ценности нужно прожить, прочувствовать, их нельзя просто разделять. Когда мы выражаем свои ценности, мы можем легко соскользнуть с истинного пути и начать проповедовать, читать мораль и даже навязывать свои ценности другим. В то время как моральные правила и основы можно проповедовать, ценности и целостность — это слишком личные, субъективные, восприимчивые к изменениям категории, которые легко разрушаются при попытке их навязать.

Когда «правильные» стандарты поведения навязываются извне, когда к ним пытаются взывать, не стремясь даже проанализировать их суть, то достаточно быстро проявляются заложенные в них противоречия и лицемерность. Иерархические организации не только допускают, но и поощряют менеджмент призывать к одному, а делать совсем другое.

Организация, стремящаяся устранить лицемерие и двуличность в своей работе, должна перейти от внешних моральных норм к внутренним ценностям, от проповеди и силового давления с целью сделать сотрудников более покладистыми к диалогу и достижению единодушия. В конце концов, каждый должен сам выяснить для себя те области, где его слова расходятся с делом. Вместо того чтобы опасаться и пытаться препятствовать этим дискуссиям, организация могла бы воспользоваться шансом привести свою повседневную практику в соответствие с высказанными ценностями и целостностью.

Практически каждая организация хотела бы, чтобы ее сотрудники были готовы к разумному риску, мыслили широко, искали истину, творчески подходили к решению проблем, действовали ответственно. Однако эти ценности вступают в противоречие со вторым набором демонстрируемых и высказываемых ценностей, имеющих прямо противоположное значение, то есть: соблюдать осторожность, не допускать ошибок, не раскачивать лодку, играть в команде, не плевать против ветра и делать, что говорят. Когда организация объявляет о том, что она ценит готовность брать на себя риски, но при этом сурово карает за допущенные ошибки, она поступает крайне лицемерно, порождает расхождение во взглядах, замешательство, цинизм и крайнюю осмотрительность.

И правда, никто не может ни диктовать ценности, этику или принципы целостности, ни управлять ими. Каждый должен сам нести ответственность за то, чтобы поступать правильно. Однако приходится видеть, что на менеджеров неизменно рассчитывают как на поборников чистоты морали, ожидая, что они будут одновременно выступать в качестве полицейского, обвинителя, судьи и тюремщика. Если менеджер соответствует возлагаемым на него надеждам, то его явно лицемерное поведение становится предметом насмешек и пристального внимания сотрудников.

В одной и той же организации неизбежно будут варьироваться ценности поведение разных менеджеров. Более того, по отношению к разным сотрудникам один и тот же менеджер может также вести себя неодинаково, ориентируясь на разные ценности. Помимо этого, противоречие между личной ответственностью за соблюдение собственных принципов и попыткой навязать их другим несет в себе информацию о более глубокой, приоритетной ценности: подчинение сильному важнее целостности, т. е. дается скрытое разрешение на нарушение этики.

Информация о ценностях передается на всех уровнях человеческих взаимоотношений: на частном, организационном, культурном, психологическом, социальном, политическом и экономическом, — она может передаваться косвенно и без слов, тем, что мы говорим и что делаем. Итак, в организации информация о ценностях передается посредством того:

• Что мы поощряем, например, когда те, кто создавал наибольшие трудности, получают самое большое внимание;
• Что мы «бичуем», например, когда мы называем сотрудничество жульничеством.
• Что мы говорим, например, когда мы открещиваемся от ответственности за наши действия.
• Что мы не говорим, например, когда мы замалчиваем проблемы и не открываем все факты.
• Что мы делаем, например, когда мы раздражаемся на критику.
• Что мы не делаем, например, когда мы не пытаемся обсудить проблемы с начальством.
• Что мы демонстрируем внешнее согласие и лицемерим, например, когда наши слова расходятся с делом или мы подходим с разных позиций к общественной и частной жизни.

Те организации, которые характеризуются лицемерием, недостатком целостности или отдают предпочтение финансовой прибыли, а не ценностям, неизбежно, провоцируют конфликты, в основе которых будут лежать не только серьезные расхождения во взглядах, но и на первый взгляд банальные, пустяковые, сбивающие с толку вопросы. Однако проблема, связанная с урегулированием споров по таким незначительным поводам, состоит в том, что эти попытки совершенно бесцельны, поскольку здесь не затрагивается реальная подоплека, а именно — разительное несоответствие ценностей.

Обсуждение и анализ конфликтов, возникших именно из-за приверженности сторон разным ценностям, могут оказаться весьма продуктивными, особенно это становится возможным тогда, когда ценности сторон не исключают, а дополняют друг друга, когда полярные мнения составляют как бы одну ось. Немало внутриорганизационных конфликтов вызваны тем предубеждением, что в отношении вопросов этики и ценностей всегда есть единственно верный ответ, тогда как на самом деле может быть целое множество верных ответов. Более того, попытка навязать один, признанный верным ответ часто способствует повсеместному распространению цинизма, апатии, попыток всячески избежать исполнения порученного задания. С другой стороны, притворяясь, будто все ценности совершенно равнозначны, мы лишаем себя возможности оценить и компенсировать эти различия, теряем шанс чему-то научиться или изменить ситуацию. Открытое обсуждение конфликтных ситуаций стимулирует самостоятельное мышление и приверженность собственным ценностям, имеющим самый высокий приоритет.

Благодаря многообразию и способности сохранять сложную, многогранную систему на первый взгляд расходящихся ценностей организация только выигрывает. Конфликты на основе расхождения во взглядах, в результате которых организация все же допускает существование разнообразных точек зрения, стоят временных неудобств, связанных с согласованием различий. В то же время, если очевидно несогласие существенного меньшинства с данными ценностями, нужно оставить их в качестве предмета дальнейшего обсуждения, дебатов и анализа, но ни в коем случае не допустить их навязывания.

Парадокс ценностей

Большая часть конфликтов на основе ценностных противоречий имеют не вполне ясные очертания. Действительно, конфликты на этической или ценностной основе возникают нередко в некоей переходной зоне. Это значит, что если при расхождении взглядов мы получаем ясное, полное, простое решение, то, возможно, мы просто неправильно поставили вопрос. Всегда, когда мы сталкиваемся с дилеммой, парадоксом или противоречием между ценностями, это, скорее всего, значит, что единственно верного ответа нет и быть не может. Скорее всего, их будет два. Как отметил физик Нильс Бор, «великая истина — это такая истина, совершенная противоположность которой также является великой истиной».

Рассмотрим, например, принцип командной работы, который практически единогласно признается важной ценностью организации. Тем не менее, не меньшее значение имеет принцип личной ответственности за свой труд и при ближайшем рассмотрении становится очевидным, что эти ценности дополняют, а не исключают друг друга. Совершенно очевидно, что командная организация труда не может отменить понятие личной ответственности, поскольку усилия отдельных членов команды являются важным элементом эффективности команды. На самом деле организация труда по командному принципу, наоборот, предполагает и делает возможной более высокую степень автономии, полностью реализуемую посредством командной организации труда. В данном случае существование двух правильных ответов, обеспечивающих синергетический эффект, является не благим пожеланием, а реальностью.

То, что командная работа и принцип личной ответственности дополняют друг друга, означает не только невозможность управления ценностями, этикой и целостностью, но и то, что эти попытки обречены на провал. Вместо того чтобы пытаться управлять ценностями посредством навязанного единообразия, нам следует поощрить каждого сотрудника взять на себя труд сформулировать и во взаимодействии с коллегами реализовать на практике собственные ценности. Благодаря этому с менеджмента снимается бремя забот, связанных с необходимостью выполнять полицейские, родительские, контрольные, судейские и дисциплинарные функции.

Каким бы объективным благодаря использованию индифферентной; нейтральной позиции нам ни казался выбор, он всегда будет предполагать элемент субъективности, а любые ценности связаны с определенным выбором. Большинство менеджеров в ответ на концепцию, гласящую, что персоналу необходимо выработать собственные ценности, немедленно задается вопросом, что будет, если все так и поступят. Однако при этом стоит представить, что будет, если, напротив, никто не захочет этого делать. Разрешая людям следовать собственным ценностям, мы обеспечиваем развитие таких организационных характеристик, как многообразие, автономность, использование творческого потенциала, гибкость и уважение личности, не свойственные типичным управленческим решениям. Само собой разумеется, что благодаря этому воплощается идея, связанная с повышением значимости наличия ценностей.

Соотносимость ценностей,