 |
Построение диалога о ценностях
|
|
|
|
Пожалуй, правильным будет рассматривать определение разделяемых ценностей как элемент Масштабного, непрерывного диалога, где члены организации принимают участие на регулярной основе в качестве лидеров, координаторов, наставников. Этот диалог может принять форму аудита ценностей и состоять из ряда вопросов, которые должны привести готовность идти навстречу и уважительное отношение к альтернативной по отношению к общей основе позиции, например:
- Что вы более всего цените в своей, трудовой деятельности? В частной жизни?
- К каким ценностям других людей вы испытываете наибольшее уважение? Какие ценности вы считаете основными для себя?
- Меняются ли ваши ценности со временем? Каким образом?
- Какие ценности вы считаете ключевыми для вашей организации?
- Опишите организацию, в которой вы хотели бы работать.
- Оцените по десятибалльной шкале свою организацию по критериям ценностей, этики и целостности. На чём вы основываете ваш рейтинг?
- Приведите несколько примеров поведенческих моделей организации, которые не согласуются с ценностями. Обоснуйте свой выбор.
- Чья деятельность в вашей организации более всего согласуется с организационными ценностями, кто являет собой некий образец для подражания?
- Какие ценности получили отражение в организационной культуре, а какие нет?
- Какие системы необходимы для поддержания поведения на ценностной основе?
- Постройте рейтинг лидерской приверженности ценностям; аналогичный рейтинг для персонала,
- Какие вещи вы не стали бы делать даже в том случае, если это в ваших интересах? С чем не стала бы мириться ваша организация?
- Если ваш оппонент или соперник применяет тактику, которая вам представляется неэтичной, станете ли вы использовать аналогичные методы?
- В чем состоят, на ваш взгляд, отдаленные последствия для частных лиц и организаций, действующих на основе ценностей, этики и целостности?
|
|
|
Примеры процесса развития ценностей
Однажды нам довелось работать с одной организацией, занятой в инновационной сфере бизнеса; эта организация была намерена проработать процесс установления разделяемых ценностей, результатом которого стало бы резкое снижение проявлений негативного поведения. Вначале мы произвели аудит ценностей, в результате которого были выявлены многочисленные ценностные конфликты, негативные поведенческие модели, враждебность. Далее был организован открытый диалог, в рамках которого все сотрудники получили возможность обсудить и обдумать выбранный стиль поведения. Подведя итоги, мы прочитали перед аудиторией получившийся список негативных поведенческих: моделей и попросили высказаться, считает ли кто-нибудь такое поведение полезным или профессиональным, соотносится ли оно с успехом организации, получает ли кто-нибудь удовольствие от того, что эти шаблоны имеют место, хотят ли они и далее следовать установившейся практике. На каждый вопрос подавляющее большинство опрошенных дали отрицательные ответы. Воспользовавшись описанной выше 12-ступенчатой моделью, был подготовлен итоговый документ, отображающий согласованные ценности.
Разделяемые ценности
Мы, исполнительные директора, лидеры команд и участники команд данной организации, торжественно обещаем придерживаться на словах и на деле нижеследующих ценностей таким образом, чтобы они стали частью нашей повседневной деятельности (если мы о них забудем, то напоминание о них со стороны третьих лиц только приветствуется):
1. На первое место мы ставим интересы наших потребителей, создание качественного продукта, накопление и осмысление организационного опыта. Также мы стремимся организовать работу таким образом, чтобы наша компания стала сообществом, которое будет полностью открыто новым знаниям.
|
|
|
2. Уважать различия и многообразие, проявляющееся в расе, поле, сексуальной ориентации, культуре, а также во мнениях и личностных особенностях.
3. Внимательно и уважительно слушать то, что говорят другие, избегая криков, обвинений, угроз, сплетен и интриг в отношении тех, с кем мы не согласны.
4. Организовать открытые, честные коммуникации без посредников, говорить правду.
5. Проявлять инициативу, поощрять командную работу, «включенность», участие, консенсус, готовность брать на себя риски.
6. Открыто, прямо говорить с теми людьми, которые представляют для нас некоторые проблемы, уделять основное внимание проблемам и интересам сторон, а не критиковать занимаемую позицию и переходить на личности, признавать и отмечать хорошо выполненную работу.
7. Брать ответственность за свои слова и действия, следовать этим правилам, отвечать за свои поступки.
8. Моделировать поведение, которое мы ожидаем от других, гордиться своей работой.
Если бы эта группа на этом остановилась, то она имела бы чудный перечень ценностей, который можно было бы вывесить на стенку и тут же забыть. Выяснив, что такая перспектива никого не устраивает, мы попросили группу совместно сформулировать те поведенческие модели, которые оказывают на указанные ценности позитивное и негативное воздействие. После этого каждый согласился на то, чтобы стараться следовать поведенческим моделям, поддерживающим ценности, и избегать поведения, которое будет их подрывать. Когда мы спросили, готовы ли они отчитываться друг перед другом в своих неудачах на этом поприще, в группе произошел взрыв возмущения и некоторые участники заявили, что они не намерены создавать институт «Контролеров ценностей», которые должны корректировать поведение остальных сотрудников, ощущающих, что «отключение» обратной связи лишит их возможности изменить свое поведение.
После продолжительных споров, все пришли к заключению, что наличие обратной связи является важнейшим условием для реализации ценностей на практике, а процесс обеспечения этой связи нужен для отображения принятых ценностей. Все согласились, что те, кто будет обеспечивать обратную связь, должны сначала заручиться общим согласием, определив ладим образом соответствие обратной связи их ценностям. Это позволило бы уважать право каждого выбирать собственные ценности и признать право «отступников» на оценку их мнения в полном соответствии с разделяемыми организационными ценностями.
|
|
|
Далее группа сформировала команды добровольцев, которые должны были углубить свое понимание каждой ценности, обеспечить мониторинг соответствия культурным условиям и ежемесячно предоставлять отчет, отражающий то, насколько они соответствовали в своих деяниях каждой из ценностей; и то, как можно было бы добиться лучших результатов в будущем. Было принято решение информировать о принятых ценностях внешних потребителей, клиентов и поставщиков, приглашая их тем самым принять участие в совместной деятельности по формированию ценностей. Спустя год результаты показали, что практически все негативные поведенческие модели, сковывающие работу организаций, исчезли и все это сопровождалось значительным ростом производительности труда.
|
|
|
