 |
Ценности как ядро организации
|
|
|
|
Ценности, этика и целостность играют решающую роль во всех аспектах деятельности организации. Неадекватное отношение к ценностям способствует формированию забюрократизированных иерархических структур, снижающих способность персонала развивать ценностную основу. Для них характерен авторитарный стиль принятия решений, в то время как приверженность ценностям определяет формирование демократических самоуправляемых организаций, для которых характерна атмосфера сотрудничества, что позволяет постоянно совершенствовать принятые ценности, не игнорируя гуманитарный аспект.
 |
В книге «Искусство менеджмента по-японски» Ричард Паскаль и Тони Этос предложили для анализа организации модель, созданную совместно с Томом Питерсом и Бобом Уоттерманном. Каждый из семи компонентов модели, представленной на рис. 9.1, мы дополнили характеристикой, которая указывает на типичную ценность для этого элемента, показав таким образом, что разделяемые ценности действительно связывают и формируют каждый аспект жизни организации.
Рис. 9.1. Ценности и семь элементов модели организаций
Используя эту модель, мы получаем возможность направлять изменения на основе ценностей, добиваясь консенсуса в отношении перспективных направлений развития благодаря акценту, сделанному на проявлениях и инициативах разделяемых ценностей. Например, разделяемые ценности командной работы немного трансформируют каждый элемент этой модели, придавая слаженность и смысл организации в целом. Покажем, что мы имеем в виду:
1. Разделяемые ценности отражают как поддерживаемые, так и истинные ценности, то есть те ценности, которые поддерживаются на словах, и те ценности, с которыми считаются. Несмотря на то, что ценность командной работы может оставаться невысказанной, она может составлять основу организационной культуры.
|
|
|
2. Стратегия, подразумевающая составление планов, которые определяют общее направление развития организации на будущие периоды, означает то, как понимаются разделяемые ценности. Стратегия будет служить для команды основным ориентиром, если она создается в результате усилий тех сотрудников, которым предстоит ее реализовать.
3. Под системами понимаются методы и процедуры, посредством которых осуществляются как внутренние, так и внешние функции организации. Системы будут эффективными только тогда, когда они будут способствовать реализации командных ценностей, упрощать коммуникации и сотрудничество, вести к принятию этических решений.
4. Структуры получают отражение в организационных оперативных планах, распределений, обязанностей, администрировании. Организации имеют как формальные, так и неформальные структуры, которые могут совпадать, а могут и существенно расходиться друг с другом. Структуры команды отражают командные ценности тогда, когда они характеризуются простотой, высокой степенью взаимодействия и организованы по принципу гетероструктур.
5. Под навыками понимаются человеческие -ресурсы, которыми располагает организация. Индивидуальный «профиль» навыков определяет личные ценности, способность к сотрудничеству, способность разрешать возникающие в команде конфликты.
6. Персонал характеризует количество, состав, разнообразие сотрудников. Ценности проявляются благодаря многообразию по критерию национального, полового и других признаков, командной работе, удовлетворенности от работы, мотивации.
7. Стиль выражается в организационной культуре, характеризуясь подходами к лидерству, ведению переговоров, разрешению конфликтов, межличностным отношениям. В случае командных ценностей эти подходы должны быть ориентированы на команду и, не исключая друг друга, характеризоваться многонаправленным действием.
|
|
|
Наш опыт подсказывает, что определение разделяемых ценностей в самом начале процесса изменений коренным образом переопределяет все прочие элементы организационной модели. Многие менеджеры инициируют процесс изменений, формулируя определенную стратегию, перестраивая структуры и приспосабливая системы и совершенно не воспринимая свой действия как «программное» содержание организационной модели, — рассчитывая, видимо, что все и так встанет на свои места. Если же попробовать убедить персонал прийти к общему мнению относительно разделяемых ценностей и совместно установить, какие еще элементы этой модели необходимо использовать для поддержки этих ценностей, то можно рассчитывать на более эффективные, более устойчивые и многообещающие изменения.
|
|
|
