Чем обусловлены успех или неудача команды?

 

Анализ работы высокоэффективных команд выявил целый ряд харак­терных для них особенностей, которые определяют успех команды: ощутимый вызов, состояний в необходимости поддерживать свою де­ятельность на высоком уровне; ясные цели и задачи; ориентирован­ность на потребителя; всеобщая причастность к выполнению функций лидера; нормальные коммуникации; поддержание на высоком уровне доверия, уважения, честности; желание прорабатывать и урегулиро­вать конфликты; терпимость к многообразию; принятие решений на основе консенсуса; мощная организационная поддержка; наличие адек­ватных ресурсов, особенно в отношении профподготовки; объем пол­номочий, адекватный поставленным целям; индивидуальная и команд­ная ответственность за результат.

Несмотря на кажущуюся простоту и легкость воплощения этих ка­честв на практике, нередко они оказываются весьма труднодостижи­мыми задачами, тогда как их отсутствие практически гарантирует провал команды. Как показывают многочисленные исследования, наиболее распространенными предпосылками для провала команды служат следующие причины:

· Недостаточность адекватной подготовки, ресурсов, внутренней поддержки.

· Вмешательство менеджмента и попытки управлять на микро­уровне.

· Неадекватность полномочий и возможностей для принятия ре­шений.

· Неадекватность навыков, необходимых для разрешения возника­ющих конфликтов.

· Изъяны видения планируемых мероприятий, а также их целей, стратегий, содержания и расписания.

· Образование слишком крупных или слишком мелких команд.

· Многократная ротация чинов команды и предписаний.

· Недобор критической массы участников команды, преданных делу.

· Несфокусированность на потребителях, клиентах, гражданах.

· Назначение на роль лидера традиционно мыслящих менеджеров.

· Присутствие менеджеров, которые, взваливая на команду слиш­ком много работы, служат причиной «пробуксовки».

· Нехватка эффективных коммуникаций со стороны менеджмента в отношении командных процессов.

· Отсутствие поддержки со стороны других департаментов.

· Отсутствие внутренней обратной связи и критичной оценки.

· Отсутствие основанной на командных принципах практики, свя­занной с выплатой адекватной зарплаты, вознаграждением, про­движением, признанием.

 

Любой из этих факторов провала команды может быть компенси­рован благодаря организационной поддержке, приверженности коман­де, пониманию командных процессов, увеличению объема полномо­чий команды в отношении урегулирования внутренних проблем, смещению акцента на изъяны структуры, лидерства, целей, процесса принятия решений.

 

Вопросы, которые важно рассмотреть для формирования успешных команд

 

Итак, каким образом организация могла бы увеличить свои шансы создать успешные команды и нейтрализовать риск неудачи? Несмот­ря на то что этой теме было посвящено неисчислимое количество книг, моделей или рецептов успешной командной работы так и не было пред­ложено. Это обусловлено тем, что процесс формирования команды не может быть точно описан некоей идеальной моделью или прототипом, его нельзя разложить по полочкам, вычленив семь-восемь этапов.

Формирование успешной команды — это сложный, комплексный процесс, который в каждом случае будет абсолютно индивидуальным. Поэтому вместо того, чтобы пытаться классифицировать этот процесс и найти общеприменимые решения, мы предпочли поставить ряд во­просов, которыми могли бы задаться участники команды, неоднократ­но возвращаясь к ним по мере развития процесса формирования коман­ды. Персонал стремится к объединению на основе команды просто потому, что перед ним стоит задача разрешить сложные проблемы и взять ответственность за формирование качественной составляющей собственного опыта:

· Кто мы (идентификационные признаки команды)? Что именно требуется от отдельных участников и команды в целом для вы­полнения данной работы? Какой должна быть структура коман­ды? Кто должен входить в команду? По каким критериям осу­ществлять отбор потенциальных участников? Как организовать взаимодействие команд? Была ли оговорена и рассмотрена в коллективе роль каждого участника? Самоопределены ли по­требности в отношении подготовки? Необходимо ли привлече­ние сторонних консультантов, инструкторов, посредников, лиц, облегчающих реализацию проекта? Если да, кем и как должен быть организован процесс их найма?

· Почему мы здесь (ориентированность на миссию команды)? В чем состоит миссия команды? Все ли ее разделяют? Понятна ли она? Есть ли адекватная поддержка, мотивация, приверженность? Признается ли факт скрытого, внутреннего сопротивления, вы­ставлен ли он на рассмотрение, урегулирована ли эта пробле­ма? Какие альтернативы имеют те, кто не готов присоединиться к команде?

· Куда мы направляемся (формирование видения)? Как видит ко­манда направление развития на последующие три-пять лет? Есть ли перспектива у этого видения, обладает ли она определенной смелостью? Что необходимо команде, чтобы представить соб­ственное будущее? В чем заключаются потребности внутренних и внешних потребителей, как «вмонтировать» эти потребности в видение? В чем состоят потребности участников команды? Учте­ны ли все возможности? Рассмотрены или нет идеи и предложе­ния каждого участника процесса? Есть ли возможность точной настройки видения в соответствии со складывающимися обстоя­тельствами? Как видение может обеспечить эффективную ком­муникацию с другими?

· Что нам необходимо делать (уточнение целей и задач)? Что нуж­но, чтобы видение стало реальностью? В чем состоят пять-шесть приоритетных целей и задач команды? Измеримы ли эти цели и задачи? Можно ли их реализовать в течение одного года? Реали­стичны ли они? Есть ли такие труднодостижимые цели, которые команда, полагая собственные силы недостаточными для их реа­лизации, все равно очень хотела бы достичь?

· Какой избрать путь (принятие вызова)? Какие препятствия, ба­рьеры, новые вызовы ждут команду на пути, ведущем к достиже­нию поставленной цели? Все ли участники команды указывают на одни и те же проблемы? Все ли участники команды готовы преодолевать эти трудности? Провела ли команда анализ, клас­сификацию вызовов, осознала ли их, выделила ли приоритеты? Является ли данная проблема частью более крупного системного кризиса, который также должен быть урегулирован? Являются ли вызовы внутренними и/или внешними?

· Как мы будем это делать (идентификация стратегии)? Каковы критерии успешной реализации видения, достижения целей, ре­шения задач? Какие стратегии помогут команде преодолеть ба­рьеры и справиться с вызовами? Установила ли команда страте­гию для каждого барьера и вызова? Разграничены ли стратегия и тактика? Несет ли каждый участник команды ответственность за наблюдение и предоставление отчетности по мере выполнения в рамках конкретной стратегии? Что будет делать команда, если стратегия не будет работать? Как команда сможет узнать об этом?

· Кто, что и когда будет делать (разработка плана действий)? Что следует предпринять для реализации стратегии? Кто должен это делать? Когда? Что требует дополнительной корректировки, чтобы план заработал? Какие для этого будут необходимы ресур­сы? Какие потребуются коммуникации? Готов ли каждый участ­ник команды со всей отдачей играть предназначающуюся ему роль?

· Как обеспечить накопление опыта, процесс научения (обратная связь для самокоррекции)? Какими методами мы намерены вос­пользоваться, чтобы поощрить частную и командную обратную связь и процесс организационного обучения? Как измерить ус­пех или неудачу команды? Как реализовать надзор, мониторинг, отчетность, точную настройку? Стимулирует ли этот процесс готовность брать на себя риски, совместную ответственность, честность? Что можно предпринять для того, чтобы передавать информацию об открытиях, сделанных командой, в целях сти­мулирования последующего организационного обучения?

· Что сработало, что не сработало, почему {оценка процесса)? Что сработало, а что нет? Какие элементы организационной структу­ры, систем, процессов, отношений работали на поддержание уси­лий команды? Какие элементы имели обратное действие? Как разбирались внутренние и межкомандные конфликты? Почему был избран именно такой, а не иной метод? Какие нововведения могут предотвратить возникновение конфликтов в будущем? Что должно измениться в организации в целом? Что для этого нужно подкорректировать?

· Отличная работа! Что делать дальше {празднование успеха и обновление)? Получили ли усилия отдельных участников и ко­манды в целом должное вознаграждение? Есть ли те, кто под­держивал и укреплял критичную обратную связь? Признан ли и оценен вклад всех и каждого? Отмечен ли достигнутый успех? Не сопровождалось ли осознание провала «охотой на ведьм»? Установила ли команда свои последующие вызовы? Готова ли команда снова поставить эти вопросы и найти новые ответы?

· По мере того как участники команды задаются этими вопросами, они развивают в миниатюре те отношения, воззрения, интересы, на­выки и процессы, которые нужны для создания успешной команды. Как правило, команда сосредоточивается на выполнении определен­ного набора практических задач, на том, «чего» следует добиться, не уделяя должного внимания тому, «как» это сделать. Ставя перед со­бой эти вопросы, участники команды, прорабатывая это «как», опре­деляются также и с тем, «зачем» они собрались в команду.

 

Навыки работы в команде

 

Для успешной командной работы важно иметь определенный набор навыков и умений. Попытавшись сформулировать эти навыки, команда ясно показывает, что и как она делает. Эти навыки тесно взаимосвяза­ны, оказывают друг на друга взаимный положительный эффект, зави­сят друг от друга. Перечислим десять важных умений, которые необ­ходимо развить участникам команды.

 

⇐ Предыдущая38394041424344454647Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: