От организационных команд к командной организации

 

Команды без всякого давления извне образуют сеть сообществ, явля­ясь «плавильным котлом», где происходит стратегическая интеграция, когда все элементы производственного процесса комбинируются бла­годаря творческому подходу в принципиально новые схемы. Сеть об­разует такую матричную структуру, где деятельность, распределяясь среди множества команд, замыкается тем не менее на «родную» коман­ду. Эти взаимоотношения можно представить, обратившись, напри­мер, к схеме на рис. 12.1.

Несмотря на то что, возможно, далеко не все сотрудники изобра­женных на схеме команд будут работать в отдельно взятый момент времени, четыре образующие кристалл команды представляют собой основной источник непрерывного накопления организационного опы­та и развития, что является принципиальным условием для работы демократической самоуправляемой организации, действующей в ат­мосфере сотрудничества. Эти команды позволяют каждому участни­ку процесса испытать чувство локтя и почувствовать себя ответствен­ным за дальнейшее развитие всей организации.

 

 

Чтобы эти команды можно было назвать в полном смысле слова са­моорганизующимися единицами, важно обеспечить адекватные ком­муникации между ними, провести интеграцию, сняв организационные границы, мыслить стратегически. В связи с этим принципиальное зна­чение приобретают навыки лидера, координатора, «катализатора» про­цессов. По мере того как персонал включается в принятие важных для организации решений, стремительно накапливаются опыт и знания сотрудников, позволяя им справляться с решением широкого спектра организационных проблем. В результате этого процесса организаци­онные команды образуют командные организации.

В самом начале процесса формирования команды ее участники неред­ко бывают не вполне искренними, заявляя о своем участии и ответствен­ности только на словах. Это может оставить у персонала впечатление, что все это начинание является жульничеством, вызывая у сотрудников цинизм и желание вернуться к управленческому контролю. Тем не ме­нее, по мере того как персонал отказывается от закоренелой привычки к беспрекословному подчинению и анонимности, участники команды на­чинают проявлять готовность брать на себя ответственность за решение все более существенных организационных вопросов. Этот процесс не ос­танавливается до тех пор, пока зона ответственности персонала не до­стигнет такой величины, когда можно будет сказать, что организация дей­ствительно выстроена по командному принципу.

Чтобы понять, как работает этот процесс, необходимо ответить на ряд принципиальныхвопросов относительно пределов, ограничиваю­щих зону принятия решений, отведенную командам. Насколько дале­ко может пойти персонал по пути самоуправления? Каким образом можно модернизировать типовые управленческие функции с помощью командной работы? На что похожа полностью самоуправляемая орга­низация, выстроенная на основе командного принципа? Нижеследу­ющие десять вопросов мы взяли из нашей книги «Слава богу, нако­нец-то понедельник: 14 ценностных ориентиров, которые могут придать организации труда человеческие черты», где основные категории ре­шений, традиционно считающиеся в иерархической системе сферой компетенции менеджмента, рассматриваются с точки зрения оптималь­ного подхода к этим решениям в организациях, построенных по ко­мандному принципу.

1. Кто принимает решение о найме на работу? Наем персонала тра­диционно считался неотъемлемым правом менеджмента, когда крите­рии отбора кандидатов устанавливались менеджером единолично. Тем не менее эта область деятельности могла бы принести большую отда­чу, если бы можно было ввести совместную ответственность коллек­тива самоорганизующейся команды. Связано это со следующими при­чинами:

· Команда, как правило, лучше подготовлена для отбора потенци­альных коллег, чем менеджеры, поскольку последние фактиче­ски имеют весьма отдаленное отношение к исполнению повсе­дневной деятельности команды.

· Работники, нанятые командой, в большей степени ощущают от­ветственность перед своими коллегами, проявляющуюся в под­держке и работе с большей отдачей, чем можно ожидать в слу­чае, когда работник работает для того, чтобы понравиться ме­неджеру.

· Быстрее происходит исправление ошибок, плохие работники либо дисциплинируются, либо заменяются, не вызывая чувства скрытого негодования со стороны остальных работников.

1. Кто распределяет рабочие задания? Благодаря росту мотивации, постепенному устранению непродуктивных шаблонов поведения и сокращению управленческих издержек ввиду эффекта экономии от масштаба самоуправление и распределение заданий самоорганизую­щимися командами могут способствовать значительному росту про­изводительности труда. Командный принцип организации труда де­лает распределение заданий не бюрократизированным и статичным, а гибким и динамичным процессом, когда функции надзора передаются в руки всех членов команды, что сопровождается следующими выго­дами:

· Ориентированные на исполнение заданий «самоопределяющие­ся» команды могут поставить эффективный барьер перед нега­тивным эффектом, связанным с работой в изоляции и возникаю­щим из-за разделения труда.

· Самоорганизующиеся команды могут распределять задания так, что это будет сопровождаться меньшими издержками и занимать меньше времени благодаря более тонкому ощущению приорите­тов, чем у менеджмента. Кроме того, возможности быстро пере­распределять задания для полного соответствия требованиям спроса в этом случае значительно возрастают.

· Команды лучше знают, что требуется в данный момент времени в пределах рабочего дня, чем менеджеры, которые находятся на не­котором удалении от проблемы. Более того, даже централизован­ные задания более эффективно распределяются участниками ко­манд, представляющих разные отделы.

1. Как оценивается работа и как корректируется процесс ее испол­нения? Обратная связь, оценка результатов, самокоррекция, обучение, доработка процесса, — все это нужно передать под ответственность членов команды. Когда обратная связь исходит от того, кого так или иначе затрагивают результаты данного рабочего процесса, то и для личности, и для организации это приносит значительно больше пользы. Плюсы, связанные с вынесением оценки коллегами — участниками ко­манды, следующие:

· Оценка, охватывающая все аспекты, основана на собственном восприятии, обратной связи от клиентов, от коллег, сверху и сни­зу наряду с анализом несоответствий этих сигналов, поступаю­щих от разных источников, стимулирует на вынесение более про­зрачных, честных, осмысленных оценок.

· Каждая команда может разработать оперативную, поддержива­ющую, полезную обратную связь, целью которой будет измене­ние и обучение каждого работника. Это подразумевает честные, открытые, своевременные диспуты, проводимые на регулярной основе, где рассматриваются сложности в работе в соответствии с их приоритетом. Наиболее сильная и эффективная обратная связь всегда исходит от клиентов, участников команд, самих себя.

· Чтобы обратная связь была эффективной, важно отделить суж­дения от оценок. Обратная связь в командной среде имеет лишь одну цель: улучшение. Все, что никак не способствует улучше­нию работы отдельного работника или команды, следует устра­нить, считая данный элемент лишним или непродуктивным.

1. Кто отбирает лидеров? Менеджмент — это звание, подразумева­ющее набор навязываемых ролей, распределяемых среди людей, на­значаемых сверху; лидерство — это добровольная система отношений, идеологическую основу которых составляет видение, эта система под­держивается навыками людей, которые самостоятельно решают, вхо­дить в эту систему или нет. Чтобы получить соответствующие полно­мочия, лидер должен быть выдвинут и избран теми, кому предстоит за ним пойти. Роль лидера требует присутствия более разнообразных навыков, чем это необходимо для менеджера, что связано со следую­щими причинами:

· Лидерство — это универсальное описание функций для участ­ников команд, которые должны способствовать организации собраний участников команд, отслеживать развитие проектов, устанавливать с потребителями хорошие отношения, решать проблемы, разрешать конфликты, гарантировать то, что ничто не ускользает от их внимания, выполнять множество других разно­образных функций.

· Командное лидерство носит ситуационный характер и разделя­ется между членами команды, основываясь на особенностях за­дания, навыках и пожеланиях исполнителя. Избранные собственными командами лидеры получают возможность ставить задачи, которые существенно превосходят уровень традицион­ных заданий.

· Традиционно управленческие функции можно либо поставить на компьютерную базу, либо передать их исполнение членам ко­манд, позволяя менеджерам перейти к исполнению функций координатора, наставника, посредника, «рычага» или участника команды, наделенного специальными административными функ­циями.

1. Кого следует выдвигать, при помощи каких процедур, в соответ­ствии с какими критериями? В иерархической организации продвиже­ние по служебной лестнице часто связано с предшествующим качествен­ным «безошибочным» исполнением работы на более низком уровне, то есть с техническими навыками; некоторыми гипотетическими навыка­ми; соответствием определенному набору абстрактных или объектив­ных критериев либо чисто субъективными, интуитивными ощущения­ми, вызываемыми личностью кандидата. В командной среде возникают альтернативные пути для продвижения и развития:

· Отказ от практики вводить звучные должности, устранение не­вообразимого несоответствия в заработной плате, отказ от ав­торитарной власти, иерархических привилегий и выплаты ком­пенсаций на основе статуса или занимаемой должности. Вместо этого наряду с некоторыми другими критериями можно исполь­зовать принцип гибкой матрицы, объединяющей навыки, вклад, знания, стаж, сложность предстоящего исполнения обязанностей в данной роли, готовность выполнять работу, имеющую низкий статус, добровольные попытки, приносящие блага для всей коман­ды. Применение истинно рыночных принципов к проблеме заня­тости означает, что тот, кто готов исполнять работу, на которую находится меньше всего желающих, должен получать самую вы­сокую зарплату.

· Вместо того чтобы снимать людей с позиций, где они себя пока­зали с лучшей стороны, и выдвигать их на управленческие долж­ности, с которыми они будут справляться значительно хуже, ко­манда может создать широкий спектр самых разных поощрений, стимулирующих карьерный рост и стремление стать лидером, включая выражение признательности, чередование заданий, вы­деление свободного времени для реализации творческих проек­тов, создание условий для развития природных способностей.

· Наделение команды правом выдвигать и поддерживать своих собственных лидеров стимулирует работу команды и становле­ние лидерства. Внутренние консультации по вопросам продви­жения по службе, тестирование пригодности для конкретной цели, анализ отношений, селекция в рамках команды могут спо­собствовать тому, что команде удастся избежать кризиса «пере­горания», передачи власти в руки «элиты», тираничного менедж­мента.

1. Кто в какой области повышает свою квалификацию? Инициатива по профессиональной подготовке должна исходить не сверху вниз, а идти снизу, сосредоточиваясь на «совокупных навыках» команды, а не на навыках отдельных менеджеров. Благодаря этому должна повы­ситься практическая способность коллектива в таких областях, как ли­дерство, поддержка, наставничество, коммуникации, ведение перего­воров, формирование ментальности собственника, установление честной обратной связи, установление более качественных отношений, разрешение межличностных конфликтов, сотрудничество. С помощью ориентированной на команды системы переподготовки, образования и развития, которая охватывает полный спектр навыков, необходимых для самоорганизации, можно:

· Превратить любую организацию в некое миниатюрное подобие университета, который предлагал бы работникам платное и бес­платное образование, обязательный и факультативный «курс».

· Создать организацию, ориентированную на обучение, которая активно поощряет передачу опыта, знаний, навыков, заставляя своих работников буквально следовать истине «век живи, век учись». Превращая работников, достигших вершин мастерства, в учителей-наставников, компания не позволяет пропасть колос­сальному опыту, накопленному «старожилами».

· Разработать программы всеохватывающей внутрикомандной пе­реподготовки, образования и развития, предназначающиеся для подготовки «инструкторов» в рамках команды, а также для сти­мулирования лидерства, самоорганизации, командной работы, изменений.

1. Кто устанавливает и реализует правила? В командной среде каж­дый работник кровно заинтересован в повышении производительно­сти и максимальном удовлетворении клиентов, поэтому он может уста­навливать правила, которые будут учитывать общие интересы и характеризоваться разделенной ответственностью, что защищает эти правила от возможных нарушений. Правила, созданные самими работ­никами, противодействуют процессам, которые порождены правила­ми, навязанными извне. Они ведут не к раскрытию творческого по­тенциала, а к слепому подчинению, из которого следуют внутреннее сопротивление исполнителей, политика двойных стандартов, цинизм, принуждение, жесткое давление. Правила, выработанные демократи­ческим путем, дают лучшие результаты по целому ряду причин:

· Решения, принимаемые в самоуправляемых организациях, основываются на ценностях и вырабатываются в результате достиже­ния консенсуса, затрагивая такие вопросы, как распределение ре­сурсов, расходование средств, оплата труда, взаимодействие в коллективе. Когда члены команды действительно приходят к об­щему мнению, постепенно отпадает необходимость в принужде­нии и применении силы.

· Члены команды, принимая участие в процессе принятия реше­нии в отношении правил и ценностей, естественным образом развивают свою способность познавать и поддерживать комму­никации, что позволяет надеяться на более высокую степень от­ветственности за результаты.

· Принцип справедливости, права и демократии означает, что коман­да сама решает, каким правилам ей следовать, что последует за нарушением этих правил, как заставить эти правила работать, не возлагая на себя груз ответственности за выбор других людей.

1. Кто и как разрешает конфликты? Возникновение конфликтов предоставляет команде широкие возможности для выявления несоот­ветствий между декларируемыми ценностями и реальным поведени­ем. Благодаря конфликтам открывается источник роста, личного раз­вития, повышения эффективности работы команды. Когда команда берет развитие конфликта под свой контроль, а значит, берет на себя ответственность за его урегулирование, меняется парадигма, регламен­тирующая подход к этому явлению. От конфронтации или попытки любыми средствами избежать возникновения конфликта происходит переход к попытке извлечь мораль, чему-то научиться на основе его обсуждения. Урегулирование конфликта становится существенно бо­лее эффективным в командной среде по следующим причинам:

· Команда может очень точно указать на источники хроническо­го конфликта, выработать системы и механизмы разрешения конфликтов, установить, пользуясь военной терминологией, «систему раннего оповещения», создать «сетку безопасности», разработать методику предотвращения и разрешении конфликта на ранних стадиях, поддержать малозатратные процедуры, на­пример открытые обсуждения ситуации и коучинг как элемент дублирования.

· Посредническая миссия равноправных членов может послу­жить основой для выработки высокоэффективного, доброволь­ного, основанного на консенсусе процесса, призванного служить для разрешения конфликтов, в рамках которого участники ко­манд учатся принимать и обсуждать различия и самостоятель­но вырабатывать приемлемые решения.

· Командное разрешение конфликтов повышает организацион­ную эффективность благодаря улучшению морального клима­та, созданию условий для «эмоциональной встряски», снижению внутреннего сопротивления персонала, позитивному отношению к способности выслушать оппонента, принятию принципа от­крытого и честного обсуждения проблемы. В результате этого стимулируется способность сочувствовать, сопереживать, про­щать, меняться, предоставляя возможность сглаживать различия и порожденный резкими изменениями хаос, не выходя за рамки этики.

1. Как устанавливаются размер и адресность компенсаций за зат­раченные усилия? Производительность значительно возрастает и в том случае, если персонал получает право самостоятельно принимать ре­шения о компенсациях. Некоторые исследования ясно показывают, что, когда работник начинает сам устанавливать, сколько ему причи­тается, удается не только выделить адекватные суммы, достаточные для эффективных инвестиций, но сделать услуги и товары предприя­тия более конкурентоспособными. Опыт фирм, где работники ощуща­ют себя также и собственниками, показывает, что необходимое сокра­щение объема оплаты труда и сокращение предоставляемых льгот проходит согласование проще, чем в иерархических организациях. Организация, взявшая за основу командный принцип организации труда, может реструктурировать компенсации или фонд оплаты труда следующим образом:

· Группа лидеров может дать персоналу определенное представле­ние о принципах бухучета и формирования бюджета, поощряя в дальнейшем широкое участие в принятии бюджетных решений, либо создать бюджет со статьями, прописанными в общем виде, предлагая командам самостоятельно его разделить.

· Участники команды, получая долю в капитале компании, стано­вятся партнерами или совладельцами, имея прямой интерес в со­кращении неоправданных потерь, уменьшении фонда оплаты тру­да с учетом инфляции, увеличении производительности труда.

· Видя прямую корреляцию величины реинвестированных средств в общем объеме расходов компании с поступлением будущих до­ходов и между сокращением инвестиций и снижением будущего дохода, команды могут, осознавая финансовые последствия соб­ственных решений, принимать участие в рассмотрении того, по какому пути пойти.

1. Как делятся прибыли и убытки? По мере того как самоорга­низующиеся команды приобщаются к принятию стратегических фи­нансовых решений, процессу распределения прибыли и покрытия убытков, формированию бюджета, распределению ресурсов, инвес­тированию средств, они должны быть прямо подключены к участию в прибылях и убытках, обусловленных их энергичностью и привер­женностью делу. Относительно решений, касающихся прибылей и убытков, команды могут оказаться более успешными игроками, чем акционеры и директорат компании, что связывается со следующими факторами:

· Когда фонд заработной платы реструктурируется таким образом, что дополнительные усилия обязательно вознаграждаются, под­разумевая, например, оплату за обучение и повышение квали­фикации, выплату премий, предоставление акций и возможности участвовать в прибылях. Когда окончательно устанавливается ста­тус работника-собственника, стимулируя постоянный, неослабе­вающий интерес к дальнейшему финансовому успеху компании, усилия, связанные с пересмотром зон ответственности персонала и внедрением принципов самоорганизации, оказываются более успешными.

· Успех организаций, где работают работники-совладельцы, и коо­перативов основан на долгосрочном интересе персонала в устой­чивом росте и качественном обслуживании потребителей. Чем больше ответственность персонала в отношении величины прибы­ли и убытков, тем более персонал хочет успеха компании.

· Персонал имеет естественную долгосрочную заинтересованность в устойчивом росте, в защите окружающей среды, в безопасных ус­ловиях труда, в связи с чем работники компании, скорее всего, смо­гут продемонстрировать более ответственный подход к принятию решений в отношении социально ответственных инвестиций, по­нимая, что от их выбора зависит качество их жизни, чем акцио­неры, которых в принципе интересует только ежеквартальная выплата дивидендов.

 

Когда организация, исходя из принципов сотрудничества, демокра­тии и самоуправления, поставит перед собой эти вопросы, ее желание и готовность передать представителям команд ответственность за принятие взвешенных решений, касающихся дальнейшего пути орга­низационного развития, можно ожидать решительного смешения ак­центов. Участники команды постепенно начнут воспринимать орга­низацию как взаимосвязанную, дружественную среду, управленческие процессы перестанут казаться непостижимыми. И участники коман­ды осознают то, что вполне могут справиться с той зоной ответствен­ности, которая традиционно отводилась менеджменту. Успех но лю­бому из представленных выше направлений упрощает выполнение остальных задач из этого списка. По мере накопления успеха стано­вится сложно назвать хотя бы одну управленческую функцию, кото­рую нельзя было бы исполнять с меньшими затратами и большей эф­фективностью благодаря комбинации самоорганизующихся команд, естественного лидерства и автоматизации процессов.

 

 

⇐ Предыдущая37383940414243444546Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: