Организационное обучение и поддерживающий диалог

Поддерживающий диалог является чем-то вроде источника гармоничного сочетания смысла, значений, пониманий и процесса межличностного обучения. Это значит думать вместе согласованным образом. В рамках диалога нечто вроде коллективного, разделенного сознания позволяет мысли вести себя подобно организму, когда соединяется и начинает согласованно действовать, казалось, несоединимое, производя на свет единое, сложное, комплексное послание, анализ или идею. Поддерживающий диалог способствует формированию ценностей, вовлеченности сотрудников, формированию отношений, стимулирует становление сообщества, организацию командной работы, обучение группы, укрепление доверия. Благодаря ему формируется обратная связь, выводы, сделанные на основе разрешения конфликтов, образно говоря, «вживляются» в ткань организации, для отдельных сотрудников, команд и организации в целом создаются возможности наблюдать, корректировать и обеспечивать глубокую модернизацию тех элементов, которые являются причиной функциональных нарушений и ошибок.

Диалог имеет место тогда, когда команда делает глубокий разбор проектов, анализируя связанные с ним успехи и неудачи; когда группа наставников встречается, чтобы проанализировать текущие результаты, установить будущие цели и определиться с тем, как они могут со своей стороны поддержать достижение этих целей; когда команда собирается, чтобы выстроить стратегию достижения разделяемых целей и пересмотреть планы, основываясь на данных обратной связи и дискуссии, направленной на самокоррекцию; когда отдельные, изолированные друг от друга департаменты формулируют стереотипы, которые, по их мнению, сложились в их отношении у представителей других отделов, отмечают то, чем они занимаются на самом деле, формулируют то, что им нужно от других, чтобы работа шла лучше.

Практика такого диалога значительно облегчает движение информации в организации, повышает продуктивность работы и улучшает моральный климат, способствует успешности коммуникаций и формированию отношений на основе сотрудничества. Это удается потому, что диалог вовлекает все затронутые конкретной проблемой стороны; заставляет выработать базовые правила поведения; способствует тому, чтобы были выслушаны все стороны, с тем чтобы снизить враждебный настрой и отойти от персонификации проблемы; повышает осведомленность и понимание комплексных, «политических» вопросов, обостряя точность ощущения и понимания проблемы; способствует достижению консенсуса благодаря честному обсуждению событий или представлений, являющихся камнем преткновения, открытому рассмотрению идей с заранее неизвестным результатом, адекватной оценке вклада каждого участника.

Умение способствовать диалогу и заставить сотрудников перестать бояться ответственности и рисков, честно передавать важную для них информацию, сопереживать даже тем, с кем вы не согласны, — это сродни искусству. Эту задачу, задачу поддерживающего диалога, установления связей между участниками, расширения концептуальных рамок в целях обучения, выполняют связующие лидеры. Диалог, или разговор на основе сотрудничества, представляет собой сердце самоуправляемой команды и демократической организации. Диалог — это арена, где выходят на поверхность ценности, где решаются проблемы, развиваются более основательные, а не поверхностные представления, проходят проверку боем новые идеи. Диалог — это метод, который используют отдельные люди и целые организации, чтобы чему-то научиться.

Глава 15

Стратегическая интеграция;

Изменение самого способа реализации изменений

В конце концов, что движет нами, когда мы хотим принять новую парадигму? Сами по себе экспериментальные данные не могут определять истинность новых воззрений, поскольку только сама парадигма упорядочивает и придает смысл собранным данным. Не заставляет ли нас принять новую истину некий резонанс с тем, что мы и так осознаем, пусть пока смутно и неясно? Может быть, тогда на самом деле законную силу новой парадигме придает наше интуитивное ощущение естественного порядка вещей, поощряя нас согласиться с новыми для нас представлениями?

Джон Велвуд, Кен Уилбер.

Несмотря на то что отдельные люди, организации, общества находятся в процессе непрерывного изменения, мы редко задумываемся о том, что движет этими изменениями и действительно ли этот процесс де: лает нашу жизнь лучше. Организаций крайне редко рассматривают долгосрочные последствия тех изменений, инициаторами которых они выступали. Также редко они сознательно обращают внимание на тонкости процесса перемен, редко рассчитывают то, какой эффект предлагаемые изменения окажут на отдельного человека, на отношения между людьми, на общество, нечасто развивают те практические умения, которые характеризуют успешного «агента» изменений. В результате перемены обычно сопровождаются ненужными конфликтами, сопротивлением, ущербом для отношений, повреждением морального климата коллектива, чего вполне можно было бы избежать.

Как отметил Адам Урбански, вице-президент Американской федерации учителей: «Перемены принудительны, улучшения — дело вашего выбора». Иерархические организации меняются постоянно, нередко выбирая те способы, которые подрывают основы эффективности компании и заводят в тупик. Хотя перемены ради перемен бессмысленны, представители менеджмента нередко выступают с инициативами только для того, что отметиться, и последствиями такой активности будут просто нарушение порядка, путаница и ощущение абсурда.

Когда организации переходят от менеджмента к самоуправлению, от иерархии к гетероструктурам, от автократии к демократий, им необходимо преобразовать содержание и смысл своей деятельности, изменить используемые для этого процессы и складывающиеся при этом отношения. Чтобы добиться успеха на этом поприще, им также надо пересмотреть сам способ осуществления перемен и свести воедино ценности, структуры, системы, процессы, отношения исходя из стратегических и синергетических соображений.